陳大全

平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和企業(yè)咨詢顧問大衛(wèi)·諾頓，共同開發(fā)的一種績效考評和戰(zhàn)略管理工具，其由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個相互聯(lián)系的部分組成，為每一部分設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u價(jià)指標(biāo)，賦予不同的權(quán)重，形成一套完整的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系。該方法平衡兼顧了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期與短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)，以及外部和內(nèi)部的業(yè)績等多個方面，在企業(yè)業(yè)績評價(jià)中的優(yōu)越性非常明顯。因此，自創(chuàng)建以來在國內(nèi)外企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在世界500強(qiáng)企業(yè)95%以上使用綜合平衡計(jì)分卡。

當(dāng)今世界正面對大數(shù)據(jù)時代的浪潮洶涌來襲，技術(shù)領(lǐng)域的變革，新的思維方式向管理者發(fā)出了挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)管理方式過分重視或維持短期的財(cái)務(wù)結(jié)果，而忽視了企業(yè)的長期利益，而且采用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)方式，無法對影響企業(yè)長期競爭力的重要因素，如客戶、流程、人力資源等目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行衡量，這種管理方式目標(biāo)的達(dá)成、質(zhì)量取決于外部環(huán)境因素。如何通過企業(yè)管理方式的變革，打造“世界級制造”的企業(yè)夢、中國夢是企業(yè)管理要解決的一個重要課題。

一、江鉆推行綜合平衡記分卡的基本做法

江鉆股份有限公司（下稱江鉆）是一個跨湖北、北京、上海、河北、江蘇五省市，跨石油機(jī)械、天然氣、精細(xì)化工三個行業(yè)的亞洲最大生產(chǎn)油用鉆頭的上市公司。江鉆2009年開始導(dǎo)入與應(yīng)用綜合平衡記分卡的戰(zhàn)略管控體系，先試點(diǎn)、后推廣，經(jīng)過摸索與實(shí)踐，取得了很好的效果。

1.以實(shí)施平衡記分卡為突破口，建立起高效的戰(zhàn)略績效管控機(jī)制。綜合平衡計(jì)分卡的實(shí)施是對傳統(tǒng)企業(yè)管理的革命，它以“圖、卡、表”為表現(xiàn)形式，以縱向要素和橫向要素為構(gòu)成，它不僅克服了傳統(tǒng)績效評價(jià)體系的片面性、滯后性，而且強(qiáng)化了對目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面的管理，使得組織績效目標(biāo)的達(dá)成有了制度上的保證。為了更好地分析所處的戰(zhàn)略環(huán)境，江鉆通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部和學(xué)習(xí)與成長四個角度幫助管理者進(jìn)行戰(zhàn)略梳理和戰(zhàn)略描述。在公司進(jìn)行戰(zhàn)略分析、明確戰(zhàn)略定位、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略銜接、落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行，同時使各管理層級間的功能清晰化，各部門職能清晰化，各項(xiàng)管理流程顯性化、制度化，強(qiáng)化部門間的協(xié)作，實(shí)現(xiàn)公司管理價(jià)值鏈的整體優(yōu)化，使戰(zhàn)略與執(zhí)行相一致、整體與局部相協(xié)調(diào)、組織與業(yè)務(wù)相融合，并逐步升華成江鉆管理思想和管理文化的核心載體，系統(tǒng)思維、團(tuán)隊(duì)工作、持續(xù)改進(jìn)、快速應(yīng)變、溝通理解、共同學(xué)習(xí)等一系列新的理念和方法得到推廣運(yùn)用。這些新的管理方式把戰(zhàn)略和運(yùn)營有效地鏈接，形成經(jīng)營管理閉環(huán)，逐步形成具有江鉆特色的戰(zhàn)略管控體系。

2.以平衡記分卡為紐帶，實(shí)現(xiàn)化戰(zhàn)略為行動。江鉆的綜合平衡記分卡推行應(yīng)用是全面的，是基于戰(zhàn)略執(zhí)行為核心能力來開展的。很多企業(yè)，平衡記分卡推行之初都把“平衡記分卡”狹隘地理解為“記分卡”。為此，江鉆在推進(jìn)平衡記分卡過程中，始終注重加強(qiáng)描述和衡量戰(zhàn)略的基礎(chǔ)工作，緊密結(jié)合公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，把衡量指標(biāo)和行動方案整合在一起，使可衡量的指標(biāo)、指標(biāo)值和行動方案衡量和執(zhí)行戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)無縫對接，達(dá)到可衡量的指標(biāo)、指標(biāo)值和行動方案的高度分解和支撐。一是建立分級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。根據(jù)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，建立公司層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，進(jìn)而制定公司級的平衡計(jì)分卡。各分子公司圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展和核心職責(zé)，根據(jù)公司框架戰(zhàn)略執(zhí)行的路徑在本單位進(jìn)行分解與協(xié)同的基礎(chǔ)上制定本單位的平衡計(jì)分卡，最終形成兩級平衡計(jì)分卡體系。公司關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置原則控制在15個左右，對HSE管理、信訪維穩(wěn)等專項(xiàng)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)一票否決，不納入經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置范圍。二是綜合預(yù)算確定考核目標(biāo)值。由于目標(biāo)值是對未來績效的期望，為保證指標(biāo)值設(shè)置的科學(xué)合理，首先計(jì)算以公司全面預(yù)算為基礎(chǔ)的績效數(shù)據(jù)，其次根據(jù)公司平衡計(jì)分卡指標(biāo)，統(tǒng)計(jì)整理公司歷年的最佳運(yùn)作信息或前三年的平均值，以作為擬定目標(biāo)值參考之用，同時采用行業(yè)借鑒信息的方法來確定目標(biāo)值。三是指標(biāo)分檔和權(quán)重設(shè)置。指標(biāo)值分必保值和挑戰(zhàn)值兩檔，必保目標(biāo)與公司下達(dá)目標(biāo)對應(yīng)，挑戰(zhàn)目標(biāo)與公司規(guī)劃目標(biāo)對應(yīng)，并對平衡計(jì)分卡四個方面的權(quán)重進(jìn)行設(shè)置。如對費(fèi)用中心和利潤中心的財(cái)務(wù)維度占60%，客戶維度20%，內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長維度各占10%;對成本中心的財(cái)務(wù)維度占40%，客戶維度占30%，內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長維度各占15%。四是細(xì)化行動方案。目標(biāo)及指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須有一套切實(shí)可行的行動計(jì)劃作為支撐。這套行動計(jì)劃能使所有指標(biāo)的目標(biāo)值得以實(shí)現(xiàn)。行動方案創(chuàng)造了結(jié)果，通過執(zhí)行行動方案的兩級分解行動計(jì)劃，每項(xiàng)分解行動計(jì)劃有具體的完成標(biāo)準(zhǔn)和時限要求，落實(shí)到人，使戰(zhàn)略執(zhí)行得以有效管理。

3.以管理工具為手段，全面推進(jìn)系統(tǒng)思維、管理協(xié)同。建立和完善與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的相關(guān)制度和支持，在平衡計(jì)分卡執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，主要從以下四個方面提供支持和保障。一是通過完善戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理、組織績效管理制度，融合關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)管理創(chuàng)新升級，為實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略管理到戰(zhàn)略協(xié)同提供了基礎(chǔ)條件。二是注重與精益管理、流程再造、內(nèi)控管理、質(zhì)量管理、HSE管理等其它管理工具的應(yīng)用相結(jié)合，系統(tǒng)思維，協(xié)同推進(jìn)。在平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵成功因素設(shè)計(jì)中，與公司一直關(guān)注的技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、流程、信息、資金、物資、人員、組織、制度、文化等管理要素有機(jī)結(jié)合起來。三是堅(jiān)持以公司的戰(zhàn)略、愿景為主線，重點(diǎn)抓思想的協(xié)同、目標(biāo)的協(xié)同、行動和過程的協(xié)同以及價(jià)值鏈的協(xié)同，努力實(shí)現(xiàn)管理的綜合協(xié)同和不斷改進(jìn)。四是持續(xù)抓好基礎(chǔ)管理，為推廣應(yīng)用綜合平衡計(jì)分卡夯實(shí)基礎(chǔ)。將“周計(jì)劃”、“月總結(jié)”的推進(jìn)作為綜合平衡計(jì)分卡的一項(xiàng)主要工作來進(jìn)行改善，將具體的指標(biāo)融匯分解到周計(jì)劃、月計(jì)劃、季度計(jì)劃的管理體系中去，更細(xì)化地將公司戰(zhàn)略目標(biāo)按“年季月周”分解到每一天，將責(zé)任和壓力從“公司、分子公司、班組”傳遞到每一個人，使戰(zhàn)略化為行動，形成“自上而下分解，自下而上落實(shí)，雙向互動成為閉環(huán)”的任務(wù)目標(biāo)分解和執(zhí)行體系。

通過平衡記分卡推進(jìn)應(yīng)用，使管理更加精細(xì)，經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。由于生產(chǎn)方式和管理方式的改變，主營業(yè)務(wù)收入增長率增長了16.75%，采購資金占用下降了3190萬元，廢品損失比率下降了45%，速動比率提高了1.06%。隨著平衡記分卡推進(jìn)應(yīng)用的不斷完善，還將會產(chǎn)生更大的管理效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益。

二、關(guān)于推廣應(yīng)用注意的幾個問題

1.平衡計(jì)分卡的應(yīng)用要不斷改進(jìn)和完善。推廣應(yīng)用平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，技術(shù)性強(qiáng)，應(yīng)用難度大，必須思想上重視，工作上過細(xì)。按照中外專家意見，一個企業(yè)建立平衡計(jì)分卡大約需要15-17周的時間，完善平衡計(jì)分卡大約需要2-3年的時間，建立一個完整實(shí)用的平衡計(jì)分卡大約需要3年左右的時間。因此，實(shí)施平衡計(jì)分卡要結(jié)合自身實(shí)際，吸收和借鑒平衡計(jì)分卡的理念和方法，靈活運(yùn)用，本著先簡后繁，逐步完善的方式循序漸進(jìn)的推進(jìn)，切忌教條地照搬照套。

2.正確把握平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略驅(qū)動和平衡關(guān)系。平衡計(jì)分卡正是通過基于戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等四個維度的平衡關(guān)系以及失衡的狀況，來對企業(yè)進(jìn)行問題追蹤和戰(zhàn)略調(diào)整的。這種由平衡到不平衡，又到新的平衡的動態(tài)發(fā)展過程，就是一個企業(yè)不斷進(jìn)行自我調(diào)整、不斷開拓、不斷提升企業(yè)核心競爭力的過程。這正是這個新管理工具的光環(huán)之所在。

3.流程管理是推進(jìn)平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)。通過業(yè)務(wù)流程的重組、再造等手段，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)，使企業(yè)由職能為中心的傳統(tǒng)管理形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒讨行牡牧鞒虒?dǎo)向型企業(yè)，以流程結(jié)果最優(yōu)為目的，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。還使各項(xiàng)分散的資源得到優(yōu)化配置和組合，各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)行規(guī)范性大大加強(qiáng)，從而為實(shí)現(xiàn)投入與產(chǎn)出的最佳效能比創(chuàng)造條件。

4.文化支撐是推行平衡計(jì)分卡成功的保證。平衡計(jì)分卡是一種全新的管理工具，它對企業(yè)舊的傳統(tǒng)管理方式是一次深刻的改變，這必然會帶來很大沖擊，沒有上升到哲學(xué)和文化層面的高度是不可能實(shí)施的。只有把平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)變成一種管理思想，形成一套思想體系，并且上升到企業(yè)管理哲學(xué)和文化層面，以此引領(lǐng)全員的執(zhí)行力，在執(zhí)行中自覺、自愿地修正錯誤，減少對組織命令的執(zhí)行偏差，提高對組織的忠誠性和一致性，形成共同的價(jià)值觀，才能獲得協(xié)同所帶來的戰(zhàn)略實(shí)施奇效。只有這樣，不斷進(jìn)行企業(yè)四項(xiàng)管理要素之間由平衡到不平衡，又到新的平衡至創(chuàng)新發(fā)展，從而極大提升企業(yè)的整體競爭力。

三、應(yīng)進(jìn)行的創(chuàng)新和探索

江鉆對平衡計(jì)分卡的實(shí)踐探索可以說還剛剛起步，只有不斷探索，才能不斷進(jìn)取。為了使江鉆的綜合平衡計(jì)分卡管控體系更加全面、更加完善、更加有效，實(shí)現(xiàn)邁向世界一流企業(yè)的新征程。筆者認(rèn)為江鉆還可以在以下幾個方面進(jìn)行新的探索和創(chuàng)新：

1.健全綜合管控體系。在分子公司實(shí)行平衡記分卡和行動計(jì)劃表取得良好成效的基礎(chǔ)上，建立部門戰(zhàn)略地圖，完善戰(zhàn)略管理的工具，形成基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管控體系。

2.完善考評指標(biāo)設(shè)計(jì)。按照科學(xué)發(fā)展觀、正確績效觀的要求，在對各單位工作職能深入分析的基礎(chǔ)上，完善各項(xiàng)考核指標(biāo)，細(xì)化控制項(xiàng)點(diǎn);同時，結(jié)合公司經(jīng)營管理手冊的設(shè)計(jì)，建立公司、分子公司和職能部門的經(jīng)營目標(biāo)和指標(biāo)體系。

3.優(yōu)化各指標(biāo)權(quán)重的分配。在創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)指標(biāo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，可以對不同層面之間分配權(quán)重，而且要在同一層面的不同指標(biāo)或同一指標(biāo)內(nèi)不同控制項(xiàng)點(diǎn)之間分配權(quán)重。

4.完善績效管理。以平衡計(jì)分卡為引領(lǐng)，完善基于平衡記分卡的部門績效考核體系和考核評分細(xì)則。在合理的激勵作用下，發(fā)揮各級管理者和員工的積極性，保證業(yè)績結(jié)果與獎懲掛鉤。

5.加強(qiáng)信息化建設(shè)。運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，建立與平衡計(jì)分卡管控體系相適應(yīng)的數(shù)據(jù)信息平臺，保證公司使用數(shù)據(jù)源的全面性、準(zhǔn)確性、及時性，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)管控能力的提升和發(fā)展，助推企業(yè)科學(xué)、可持續(xù)發(fā)展。

6.加強(qiáng)協(xié)同和聚焦。通過樹立共同的戰(zhàn)略主題和目標(biāo)，不同的部門打破原有的組織架構(gòu)，與公司的戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)起來，為同一個目的而努力。將有限的資源通過討論和溝通，以行動方案的形式聚焦到對公司長遠(yuǎn)發(fā)展真正有用的地方。

（作者單位：中石化機(jī)械公司江鉆股份有限公司）