董世紅　中國(guó)地質(zhì)大學(xué)（北京）

英國(guó)石油（BP）地面工程項(xiàng)目管理

董世紅
中國(guó)地質(zhì)大學(xué)（北京）

石油工程項(xiàng)目管理是在一定條件和要求下多種資源的優(yōu)化配置過(guò)程，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其中成本、質(zhì)量、進(jìn)度和安全管理是最主要的4個(gè)方面，它們貫穿了項(xiàng)目管理的全過(guò)程。英國(guó)石油（BP）在魯邁拉油田地面工程項(xiàng)目上有很強(qiáng)的控制把握能力，表現(xiàn)在工程項(xiàng)目管理、項(xiàng)目工程規(guī)劃、工程采購(gòu)與施工合同管理、質(zhì)量管理以及標(biāo)準(zhǔn)化等方面。BP地面工程項(xiàng)目管理對(duì)我國(guó)石油企業(yè)、工程設(shè)計(jì)及工程建設(shè)單位學(xué)習(xí)國(guó)際化項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理模式有幫助作用。

地面工程；項(xiàng)目管理；英國(guó)石油；管理方法

魯邁拉項(xiàng)目是伊拉克政府對(duì)外公開(kāi)招標(biāo)的項(xiàng)目之一，由中石油與英國(guó)石油（BP）組成的聯(lián)合體于2009年6月30日中標(biāo)。魯邁拉油田是伊拉克最大的油田，在20世紀(jì)50年代被英國(guó)石油發(fā)現(xiàn)并于70年代投入開(kāi)發(fā)，魯邁拉項(xiàng)目類型為油田增產(chǎn)項(xiàng)目，合同模式為技術(shù)服務(wù)合同，合同期限為25年。英國(guó)石油是世界最大的綜合性能源公司之一，在全球80多個(gè)國(guó)家從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，2014年在《財(cái)富》500強(qiáng)排名中位居第六位，是一家實(shí)力雄厚、國(guó)際合作經(jīng)驗(yàn)豐富的石油巨頭。

1　工程項(xiàng)目管理方式

1.1調(diào)動(dòng)全球的人力資源為其服務(wù)

在地面工程項(xiàng)目管理的各種影響因素中，人力資源占居非常重要的地位。BP為了保證項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度，調(diào)動(dòng)全球的資源為其服務(wù)，不但可以調(diào)用別的項(xiàng)目的員工到魯邁拉項(xiàng)目進(jìn)行工作，而且還在全球招聘高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人員為其服務(wù)。例如，BP可以授標(biāo)國(guó)際知名的工程承包商澳大利亞的沃利帕森斯（WorleyParsons）公司作為IPMT的主要合同商參與項(xiàng)目管理，這在國(guó)內(nèi)石油企業(yè)參加的項(xiàng)目中很少出現(xiàn)，BP采用這種管理模式成功解決了現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理人員短缺的問(wèn)題。

1.2靈活采用不同的合同管理模式

魯邁拉項(xiàng)目是成熟油田的增產(chǎn)項(xiàng)目，BP根據(jù)油田的實(shí)際情況將地面工程項(xiàng)目劃分為很多個(gè)小項(xiàng)目，針對(duì)不同類型的小項(xiàng)目靈活地采用不同的合同管理模式。例如，油田現(xiàn)場(chǎng)的單井管線采用了GEC+P+C+GCMC的合同管理模式，而在消除黑煙的項(xiàng)目中，BP采用了EC+P+IPMT的管理模式。針對(duì)不同類型的項(xiàng)目特點(diǎn)，靈活采用不同的管理模式，注重實(shí)效，可以加快項(xiàng)目的建設(shè)周期，理順建設(shè)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)。

1.3利用品牌的影響力提高項(xiàng)目實(shí)施效率

BP是全球著名的品牌，英國(guó)石油善于利用這種無(wú)形的影響力來(lái)為項(xiàng)目服務(wù)。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，很多供貨商和服務(wù)商都在合同條款上作出最大的讓步，其中主要的原因是基于對(duì)BP品牌形象的信任及BP全球眾多的項(xiàng)目、未來(lái)市場(chǎng)開(kāi)拓的需要。

2　工程規(guī)劃及方案研究

2.1加強(qiáng)項(xiàng)目的總體策劃及方案研究

BP在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，非常重視總體方案、立項(xiàng)等前期工作，因?yàn)樵趯?shí)施過(guò)程進(jìn)行控制是避免項(xiàng)目出現(xiàn)偏差的重要環(huán)節(jié)，如果在這個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，將導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。作為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的最佳手段就是加強(qiáng)前期工作的論證和評(píng)審，聯(lián)合公司在2013年花費(fèi)近1億美元用于聘請(qǐng)著名的工程公司對(duì)魯邁拉油田的總體規(guī)劃進(jìn)行研究和評(píng)審。

2.2突出設(shè)計(jì)的重要性

設(shè)計(jì)階段是控制成本的最重要環(huán)節(jié)，合理、經(jīng)濟(jì)的技術(shù)路線是整個(gè)項(xiàng)目順利實(shí)施的關(guān)鍵，設(shè)計(jì)過(guò)程中的節(jié)約是整個(gè)項(xiàng)目最大的節(jié)約。BP非常重視設(shè)計(jì)過(guò)程的管理和報(bào)批，在整個(gè)項(xiàng)目管理控制文件中，設(shè)計(jì)過(guò)程的控制文件是最多、最復(fù)雜的。

2.3注重加強(qiáng)各部門(mén)間的合作與協(xié)調(diào)

為了加強(qiáng)地面工程部在設(shè)計(jì)階段與開(kāi)發(fā)、鉆井、生產(chǎn)等部門(mén)的聯(lián)系，BP設(shè)置了專門(mén)的崗位以協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的關(guān)系。這種專門(mén)崗位的任職人員，一半時(shí)間在本專業(yè)的崗位工作，一半時(shí)間在工程部的協(xié)調(diào)崗位工作。這種模式可以把各專業(yè)最新的研究成果及時(shí)反饋到地面工程的設(shè)計(jì)部門(mén)，使地面工程的方案更貼近開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)部門(mén)的要求，最大程度地降低投入生產(chǎn)后的改造工作量。

3　工程采購(gòu)與施工承包商的合同管理

3.1在采辦過(guò)程中規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)

BP把成本的可回收放在所有工作的第一位，加強(qiáng)與合作伙伴的溝通，規(guī)避投資不能回收的風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目立項(xiàng)及實(shí)施過(guò)程中，時(shí)刻圍繞著這個(gè)主題開(kāi)展工作。比如在消除黑煙項(xiàng)目中，BP在征得合作伙伴中石油同意和伊拉克政府代表批準(zhǔn)的情況下，采用EC+P+IPMT的分體合同，在提高項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度的前提下，確保該項(xiàng)目的成本得到回收。

3.2在采辦過(guò)程中嚴(yán)格執(zhí)行程序和規(guī)定

BP在采辦過(guò)程中，不管有多么重要的理由和原因，程序都不可逾越，通過(guò)嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)程序和規(guī)定，保證招標(biāo)和投標(biāo)的公正和公開(kāi)，避免內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易和個(gè)人因素影響。

3.3采用框架合同的模式，降低合同風(fēng)險(xiǎn)

BP在施工承包商的管理上，一般情況下簽訂的是沒(méi)有費(fèi)用承諾的框架性服務(wù)協(xié)議或施工合同。當(dāng)有具體服務(wù)或材料需要時(shí)，采用Call-Off的形式，根據(jù)施工合同約定的價(jià)格進(jìn)行結(jié)算；如果沒(méi)有工作量，就不發(fā)Call-Off，減少了合同變更的風(fēng)險(xiǎn)。

3.4發(fā)揮采購(gòu)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，降低成本或加速工期

BP建立了全球統(tǒng)一的集中采購(gòu)和物流管理體系，與眾多供應(yīng)商成為長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴，突出全球采辦支持和專業(yè)人員支持，大宗材料和常年服務(wù)由總部統(tǒng)一簽長(zhǎng)期價(jià)格協(xié)議。不同國(guó)家、不同項(xiàng)目的服務(wù)和供貨盡量采用全球一致的優(yōu)惠固定價(jià)格，這有利于BP以最優(yōu)的價(jià)格獲得最佳的服務(wù)和物資，并可以使其整體的利益最大化。

4　質(zhì)量管理

4.1完善的質(zhì)量管理體系

合同要求各承包商編制質(zhì)量檢驗(yàn)計(jì)劃，包括檢驗(yàn)點(diǎn)、檢驗(yàn)級(jí)別、方式等內(nèi)容，由GCMC QA/QC負(fù)責(zé)人審核，項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后由文控發(fā)放執(zhí)行。實(shí)施過(guò)程中承包商根據(jù)各檢驗(yàn)點(diǎn)提出檢驗(yàn)申請(qǐng)，檢驗(yàn)點(diǎn)合格后進(jìn)入下道工序，用程序來(lái)控制質(zhì)量，把質(zhì)量檢驗(yàn)合格確認(rèn)單并入工程結(jié)算單，納入合同管理，從根本上保證了工程質(zhì)量。

4.2加強(qiáng)對(duì)承包商的質(zhì)量管理

鑒于魯邁拉地區(qū)嚴(yán)峻的安保形勢(shì)，地面工程部主要以當(dāng)?shù)爻邪虨橹?。?dāng)?shù)爻邪痰氖┕べ|(zhì)量一度達(dá)不到要求，嚴(yán)重影響了工程的質(zhì)量和進(jìn)度。為了提高施工質(zhì)量，魯邁拉聯(lián)合作業(yè)機(jī)構(gòu)在大力推廣質(zhì)量管理體系的同時(shí)通過(guò)各種行之有效的途徑對(duì)當(dāng)?shù)爻邪踢M(jìn)行培訓(xùn)。例如，為了提高承包商的焊接水平，聯(lián)合作業(yè)機(jī)構(gòu)出資聘請(qǐng)國(guó)外專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)承包商的焊工進(jìn)行培訓(xùn)，在提高焊工水平的同時(shí)，也增強(qiáng)了當(dāng)?shù)爻邪痰馁|(zhì)量管理意識(shí)。

4.3嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

BP在工程驗(yàn)收過(guò)程中嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，無(wú)論問(wèn)題大小，立刻要求整改，直到達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收合格為止。例如，BP標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定無(wú)正規(guī)出廠合格證的產(chǎn)品拒絕使用，在現(xiàn)場(chǎng)施工中曾出現(xiàn)過(guò)因?yàn)楣軈R中1個(gè)1 in（2.54 cm）盲法蘭無(wú)合格證，驗(yàn)收人員拒絕接收，導(dǎo)致4口新井推遲投產(chǎn)并影響產(chǎn)量超過(guò)50×104bbl（7.95×104m3）的案例。

5　標(biāo)準(zhǔn)化管理

BP對(duì)項(xiàng)目施工的管理依靠一套高效的管理體系，只要程序在運(yùn)行，就不會(huì)因?yàn)槿藛T的輪換而影響工程進(jìn)展的連續(xù)性。比較能體現(xiàn)BP標(biāo)準(zhǔn)化管理理念的是工作卡制度。

工作卡由參考文件、圖紙、材料、機(jī)械完工文件等組成，是用來(lái)描述各分項(xiàng)工程分部的工作范圍、進(jìn)度、材料管理、工時(shí)花費(fèi)等方面的控制性文件，并且工作卡可以通過(guò)配套的軟件對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用及材料進(jìn)行分析、對(duì)比和控制管理。工作卡的功能是明確工作流程、進(jìn)度控制、材料控制、工時(shí)控制。工作卡具有管理層面清晰、進(jìn)度跟蹤性強(qiáng)、材料控制嚴(yán)格、保障充分、人工時(shí)費(fèi)用有效控制等優(yōu)點(diǎn)。在魯邁拉項(xiàng)目的工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，工作卡各子項(xiàng)目的工程進(jìn)度、人工時(shí)、材料等方面得到有效控制，為保證油田生產(chǎn)任務(wù)的完成起到了積極作用。

6　結(jié)語(yǔ)

通過(guò)工程項(xiàng)目管理方式、工程規(guī)劃及方案研究、工程采購(gòu)與施工承包商的合同管理、質(zhì)量管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理5個(gè)方面對(duì)英國(guó)石油在伊拉克魯邁拉油田地面工程項(xiàng)目上的管理方法及理念進(jìn)行了系統(tǒng)總結(jié)，對(duì)我國(guó)石油企業(yè)、工程設(shè)計(jì)及工程建設(shè)單位學(xué)習(xí)國(guó)際化項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理模式有幫助作用。

（欄目主持李艷秋）

10.3969/j.issn.1006-6896.2015.7.004

2015-04-14