□ 李德猛

面對國內(nèi)競爭日益激烈的“紅海”市場和國際“群狼”環(huán)視，越來越多的中國企業(yè)開始轉向多元化發(fā)展。因此，“東方不亮西方亮”，可以說是企業(yè)進入多元化投資最經(jīng)典的一條理由。企業(yè)原本是為了分散經(jīng)營風險，但由于其沒有對自身掌握的資源進行深度分析和深入研究，在對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏科學預測和分析的情況下，只會增大企業(yè)經(jīng)營風險，結果事與愿違?？梢?，品牌多元化，不是任何企業(yè)都能“HOLD”住的。縱觀國內(nèi)外優(yōu)秀的多元化企業(yè)，其成功的秘訣是建立并充分利用了自己的核心競爭能力和依賴區(qū)別其對手的競爭優(yōu)勢，要么能以較低的價格提供與競爭對手相同的產(chǎn)品或服務，要么可以提供競爭對手無法提供的特殊產(chǎn)品或服務，否則，企業(yè)請勿在“多元化戰(zhàn)略”的十字路口逗留。

正方案例

海爾是國內(nèi)實施多元化戰(zhàn)略的典型代表。從1984年開始的連續(xù)7年里，海爾一直堅持專業(yè)化經(jīng)營的策略，這是海爾進行品牌延伸的基礎。進入上世紀90年代，海爾通過科學管理與技術創(chuàng)新，開始從單一冰箱產(chǎn)品擴展到白色家電、黑色家電、米色家電等領域，完成縱向一體化，同時開始進行橫向一體化，從家電領域向數(shù)碼、醫(yī)藥等領域邁進，目前已形成了96大門類1510多個規(guī)格的產(chǎn)品群，可以堪稱是國內(nèi)企業(yè)中成功實施品牌延伸策略的典范。

娃哈哈企業(yè)的成長之路是一條多元化道路，也是不斷擴展產(chǎn)品和品牌延伸之路。從營養(yǎng)液到果奶、突入純凈水到挑戰(zhàn)“兩樂”和拓展童裝市場、最后進入其他市場。娃哈哈品牌不僅拓寬了產(chǎn)品線，化解風險，還能鞏固品牌形象，提升品牌價值；同時，還有利于企業(yè)更好地發(fā)掘自身的資源，降低成本。

反方案例

廣州太陽神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但1993年開始，太陽神改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進”，一年內(nèi)上了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟發(fā)展總公司”，進行大規(guī)模的收購。據(jù)了解，太陽神轉移到這20個項目的資金就達3.4億元。然而，這些項目競沒有一個成為新的“太陽神”，3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時候，認為什么領域利潤高就盲目進入什么領域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，最終香港的股價由前一年的每股2.2元港幣慘跌到9分港幣。