■ 錢 博　劉 堯

淺談上市公司集團(tuán)化管控

■ 錢 博劉 堯

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的過程中,集團(tuán)化已成為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略和必然趨勢(shì),有效的集團(tuán)化管控呈現(xiàn)出日益顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。筆者在中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院境外上市公司所取得的階段性成果基礎(chǔ)上,對(duì)如何發(fā)揮集團(tuán)化優(yōu)勢(shì),提升上市公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力,做大做強(qiáng)新能源產(chǎn)業(yè)做了積極思考。

引言

中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院作為中國(guó)運(yùn)載火箭的發(fā)祥地、中國(guó)最大的運(yùn)載火箭研制實(shí)體,在出色完成運(yùn)載火箭科研生產(chǎn)任務(wù)的同時(shí),以中國(guó)航天萬源國(guó)際（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱上市公司）為境外平臺(tái),充分利用香港資本市場(chǎng)機(jī)制,積極實(shí)施資本運(yùn)作,壯大經(jīng)營(yíng)規(guī)模,為航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)和航天服務(wù)業(yè)的健康發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。目前,上市公司經(jīng)過多次資產(chǎn)的整合優(yōu)化,已經(jīng)由成立之初的單產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展成為新能源領(lǐng)域具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和影響力的多元化集團(tuán)公司。

一、上市公司在集團(tuán)化管控方面取得的成績(jī)

1.投資和產(chǎn)業(yè)鏈組合高效,多元化發(fā)展戰(zhàn)略明晰

上市公司已成為以風(fēng)機(jī)制造和風(fēng)電場(chǎng)開發(fā)為代表的風(fēng)電產(chǎn)業(yè)、以稀土電機(jī)應(yīng)用為代表的節(jié)能產(chǎn)業(yè)、以汽車發(fā)動(dòng)機(jī)管理系統(tǒng)為代表的環(huán)保產(chǎn)業(yè)的多元化業(yè)務(wù)集團(tuán),并逐步向新能源汽車、分布式能源、風(fēng)光儲(chǔ)一體化等新能源產(chǎn)業(yè)延伸。

2.以母子公司統(tǒng)一發(fā)展為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)組織體系整合

初步構(gòu)建集團(tuán)化新能源管理體系,完成新能源產(chǎn)業(yè)鏈布局,建立了從產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、服務(wù)的批產(chǎn)組織體系和質(zhì)量控制體系,形成了大力發(fā)展新能源產(chǎn)業(yè)的組織體系和管理框架。

3.合理“搭順風(fēng)車”,探索多樣化合作渠道

通過參與風(fēng)電開發(fā)運(yùn)營(yíng)的方式與國(guó)電、大唐、華電等五大電力集團(tuán)建立了良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系,獲取穩(wěn)定投資收益的同時(shí),有效拉動(dòng)風(fēng)機(jī)銷售。

4.建立以人為本的企業(yè)文化,構(gòu)建良好的管控環(huán)境

上市公司以企業(yè)價(jià)值觀為導(dǎo)向,為員工營(yíng)造積極和諧的文化氛圍,實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值最大化的同時(shí),注重員工的全面發(fā)展,成功塑造了中國(guó)航天萬源統(tǒng)一核心理念。為提升上市公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)力,做大做強(qiáng)上市公司,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的擴(kuò)張性、持續(xù)性、高效性發(fā)展,需進(jìn)一步加強(qiáng)上市公司集團(tuán)的“管理+控制”作用。通過戰(zhàn)略管理確定集團(tuán)整體的發(fā)展方向,并采取手段監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施；充分發(fā)揮子公司的積極性和靈活性,利用專業(yè)化分工和規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

二、加強(qiáng)集團(tuán)化管控的重要舉措

1.根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn),建立有效的集團(tuán)管控模式

風(fēng)機(jī)制造、新能源汽車、分布式能源、風(fēng)光儲(chǔ)一體化等產(chǎn)業(yè)為國(guó)家重點(diǎn)支持的新能源方向,屬于資金密集型和技術(shù)密集型行業(yè),為控制經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),集團(tuán)重點(diǎn)實(shí)施經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體的協(xié)調(diào)成長(zhǎng)、對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理?？紤]采取集權(quán)的戰(zhàn)略管控模式,以財(cái)務(wù)控制、營(yíng)銷控制、人力資源管控為主。

風(fēng)電場(chǎng)開發(fā)及運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)前期手續(xù)較復(fù)雜,但步入運(yùn)營(yíng)期后相對(duì)穩(wěn)定,主要開展設(shè)備維護(hù)及安全運(yùn)營(yíng)工作?？紤]采取分權(quán)的戰(zhàn)略管控方式,以法人治理管控、人力資源管控為主。

汽車零部件行業(yè)發(fā)展穩(wěn)定,國(guó)際政策導(dǎo)向明確,隨著產(chǎn)能和組織規(guī)模的日趨增大,考慮采取適度分權(quán)的戰(zhàn)略管控型模式,重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化、協(xié)調(diào)以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,以財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源管控為主。

2.發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同共享效應(yīng),提高集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)力

采取橫向戰(zhàn)略升華集團(tuán)管控,通過關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元間的協(xié)同效應(yīng),包括建立生產(chǎn)項(xiàng)目、市場(chǎng)開發(fā)、風(fēng)機(jī)銷售、物資采購(gòu)、質(zhì)量控制、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)及風(fēng)險(xiǎn)管理的分體系,在集團(tuán)、子公司、部門層次上形成最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略管理。通過群策群力,變革管理等無形關(guān)聯(lián)加強(qiáng)集團(tuán)優(yōu)勢(shì),強(qiáng)化對(duì)旗下近三十家境內(nèi)外子公司的扁平化管理。借助資本市場(chǎng)強(qiáng)大的融資功能,以風(fēng)機(jī)制造、儲(chǔ)能和新能源電池為主業(yè),整合產(chǎn)業(yè)鏈,不斷提升以技術(shù)、質(zhì)量為要素的核心競(jìng)爭(zhēng)力,發(fā)揮以品牌、渠道、規(guī)模、人才為要素的集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),打造航天新能源產(chǎn)品服務(wù)一體化平臺(tái)。

3.以市場(chǎng)為導(dǎo)向,加快實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略

以市場(chǎng)為牽引,以客戶為中心。組建以客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理為核心的銷售“鐵三角”,接近客戶,真正了解客戶需求。定期參加新能源展會(huì)、研討會(huì),積極收集行業(yè)信息,了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài),以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和良好的信譽(yù)取得用戶的滿意和信任,提高航天新能源產(chǎn)品的國(guó)際知名度和美譽(yù)度。市場(chǎng)視野從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)槿?。通過資本運(yùn)作或戰(zhàn)略合作等手段,積極獲取風(fēng)光儲(chǔ)市場(chǎng)資源和運(yùn)營(yíng)資源,把握時(shí)機(jī),選準(zhǔn)目標(biāo)國(guó),實(shí)施戰(zhàn)略資本、市場(chǎng)布局和開發(fā),大力推進(jìn)國(guó)際化發(fā)展。前期以國(guó)際市場(chǎng)產(chǎn)品銷售和項(xiàng)目系統(tǒng)集成為主,在做精做強(qiáng)主業(yè)、提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的前提下,逐步向投資、建設(shè)、運(yùn)行、管理一體化的國(guó)際化新能源公司發(fā)展；后期考慮采取海外設(shè)廠實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)本地化或并購(gòu)國(guó)外企業(yè)的形式實(shí)現(xiàn)資源獲取和產(chǎn)品銷售。

4.加強(qiáng)火箭院內(nèi)資源整合,實(shí)現(xiàn)軍民融合深度發(fā)展

作為中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院的境外上市公司,其軍民融合發(fā)展一直受到資本市場(chǎng)的廣泛關(guān)注。通過上市公司新能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和壯大,有效拉動(dòng)中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院15所、18所、702所和703所等單位相關(guān)業(yè)務(wù),也充分發(fā)揮院內(nèi)逆變與控制技術(shù)、機(jī)電伺服控制驅(qū)動(dòng)技術(shù)、航天新材料技術(shù)、振動(dòng)測(cè)試技術(shù),實(shí)現(xiàn)軍用技術(shù)的轉(zhuǎn)化升級(jí),形成具有航天特色的新能源產(chǎn)業(yè)制造、服務(wù)聯(lián)合體。適時(shí)將中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院內(nèi)電動(dòng)汽車整車驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)、控制系統(tǒng)以及能量管理系統(tǒng)等相關(guān)資源整合,通過資產(chǎn)重組并購(gòu)或資產(chǎn)注入等方式并入上市公司,實(shí)現(xiàn)軍民融合的深度發(fā)展。利用資本市場(chǎng)平臺(tái)做大做強(qiáng)上市公司的同時(shí)實(shí)現(xiàn)中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院內(nèi)核心資產(chǎn)價(jià)值的最大化。

5.加強(qiáng)集團(tuán)資金管理,充分發(fā)揮“資金蓄水池”作用

集團(tuán)統(tǒng)一資金調(diào)度管理,將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部,由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用。通過資金的集中管理,可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源的整合與宏觀調(diào)配,提高資金使用效率,降低金融風(fēng)險(xiǎn),也有利于資金的統(tǒng)一管理,并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各子公司的有效的配置,通過資金在各子公司的內(nèi)部調(diào)配,使資金效益最大化。同時(shí),通過母子公司信息流和資金流的相互銜接,及時(shí)準(zhǔn)確地掌握各企業(yè)資金的使用情況,并且能夠阻止下屬公司的違規(guī)操作,保證集團(tuán)財(cái)務(wù)的安全,提高資金使用效益,實(shí)現(xiàn)資金的合理配置。

6.加強(qiáng)信息化建設(shè),提高集團(tuán)系統(tǒng)運(yùn)作效率

ERP、MIS、CRM等新信息技術(shù)管理給集團(tuán)管控提供了有效的管理手段,能夠使信息在可共享的范圍內(nèi)創(chuàng)造出更大的使用價(jià)值,涉及高層管理信息、業(yè)務(wù)和職能部門信息以及作業(yè)層面信息。加快實(shí)施集團(tuán)信息化建設(shè)將有效提高集團(tuán)內(nèi)各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度,并通過業(yè)務(wù)流程的重大調(diào)整和改革,促使組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,提高溝通和管理決策效率。建立集團(tuán)統(tǒng)一的信息化體系,重點(diǎn)解決設(shè)計(jì)、制造、經(jīng)營(yíng)各核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合問題,滿足跨部門、跨地區(qū)業(yè)務(wù)協(xié)同、信息共享和數(shù)據(jù)自動(dòng)化交換需求,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)設(shè)計(jì)制造、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和綜合管理的一體化。

三、結(jié)束語

中國(guó)航天萬源國(guó)際（集團(tuán)）有限公司作為高端、高增長(zhǎng)的新能源集團(tuán),將以國(guó)家提出“中國(guó)制造2025”大力發(fā)展新能源新材料產(chǎn)業(yè)為契機(jī),充分發(fā)揮航天的技術(shù)和資源優(yōu)勢(shì),加強(qiáng)集團(tuán)化管控,提升核心競(jìng)爭(zhēng)力,努力建設(shè)成為國(guó)際一流的“新能源整體解決方案提供商”,成為全球可再生能源行業(yè)的領(lǐng)航者。

1.白萬綱.集團(tuán)管控大趨勢(shì)[M]. 科學(xué)出版社,2008.

2.秦楊勇.集團(tuán)管控中國(guó)最佳實(shí)踐[M]. 中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社,2011.

錢博,中國(guó)航天萬源國(guó)際(集團(tuán))有限公司經(jīng)營(yíng)投資部副部長(zhǎng);劉堯,中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院經(jīng)營(yíng)投資部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目主管]