張保利，由廣君，毛海濱，張慶友，王立春，李冰黎

（中交一航局第三工程有限公司，遼寧 大連 116001）

0 引言

重慶草街航電樞紐工程是2005年國家西部開發(fā)的10大重點(diǎn)工程之一，其中通航船閘是目前僅次于葛洲壩的第二大單級船閘，也是交通部投資的內(nèi)河上最大的船閘。工程位于重慶合川市境內(nèi)草街鎮(zhèn)附近的嘉陵江干流河段上，是嘉陵江干流自下而上規(guī)劃的第二個梯級，為一項具有航運(yùn)、發(fā)電、攔沙減淤、灌溉、旅游等效益的綜合利用工程[1]。我公司承建的重慶嘉陵江草街航電樞紐船閘工程土建施工及金屬結(jié)構(gòu)安裝標(biāo)段工程造價5.3億元，該工程是我公司進(jìn)入水利水電領(lǐng)域的第一個項目，也是我公司進(jìn)入西南市場的第一個項目。

項目主要采用管理型組織模式為主，正式職工保持50人左右，高峰時近70人；合作伙伴大小20多家，施工最多達(dá)2 000余人。

進(jìn)入新的施工領(lǐng)域，面臨相對陌生而又需要巨大前期投入的水利水電工程，根據(jù)公司和工程的實(shí)際情況，選取管理型項目部的方式進(jìn)行項目管理。管理型項目的正常運(yùn)行，主要取決于對合作隊伍的管理水平，同時也受到外部環(huán)境的影響，因此，以這兩方面為重點(diǎn)入手，最終實(shí)現(xiàn)項目順利完成目標(biāo)。

進(jìn)入新的地域和新的領(lǐng)域，如何組織施工，如何完成目標(biāo)，如何在新的市場立足是該項目存在的最大問題，也是目前各施工行業(yè)、各施工企業(yè)跨行業(yè)合作、跨行業(yè)發(fā)展所普遍面臨的問題。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，行業(yè)分工越來越細(xì)，勢必大多數(shù)的項目將進(jìn)入管理型組織模式，因此，在本工程中探索和應(yīng)用的各項管理措施，將是本公司和同類施工企業(yè)寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

1 管理難點(diǎn)及重點(diǎn)

由于是新地域和新的領(lǐng)域，施工中面臨著諸多難點(diǎn)[2]：

1） 現(xiàn)場施工條件差。與傳統(tǒng)的港航施工相比，水利水電項目處于內(nèi)河，一般在崇山峻嶺、人煙稀少、交通不便之地，施工非常不利。重慶草街航電樞紐工程所在的地質(zhì)條件比較特殊，其巖體是以砂質(zhì)黏土巖為主的軟巖，砂質(zhì)黏土巖具有失水崩解，遇水易軟化的特點(diǎn)，在重慶這種多雨天氣情況下（一般在12月至次年的3月施工黃金期間，雨天每月均在15 d左右），給現(xiàn)場的施工生產(chǎn)組織帶來了很大難度。

2）關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)工期沒有退路。與傳統(tǒng)領(lǐng)域相比，海上是1 d一潮，而內(nèi)河施工1 a只有一潮，不論是受外界客觀原因，還是主觀因素造成汛期前的工期拖延，都要想方設(shè)法搶回來，必須確保安全度汛。如果在枯水期不能按期完成節(jié)點(diǎn)工期，達(dá)不到渡汛要求，過水之后的損失將是無法估量的。另外工程進(jìn)度的滯后，也會導(dǎo)致工期至少后拖1 a，這些都將直接危及到項目能否正常運(yùn)營。

3）工程任務(wù)量大，施工強(qiáng)度高。僅土石方總量就達(dá)800多萬m3，混凝土總量達(dá)190多萬m3，所有施工必須24 h作業(yè)，這在公司過去所干的工程中是沒有過的。

4） 現(xiàn)場施工相對集中，干擾大，施工面狹窄，存在多個工作面穿插、交叉施工。加上高空作業(yè)、高邊坡作業(yè)、爆破施工、交通路面崎嶇等，重大危險源較多，安全管理及控制難度非常大。

5）質(zhì)量要求高，合同上明確要求確保部優(yōu)，爭創(chuàng)國優(yōu)。與傳統(tǒng)的港航施工不同，混凝土施工均為大體積混凝土，而重慶地區(qū)氣溫較高，平均氣溫為18.0℃，最高氣溫達(dá)到45℃，這些對混凝土防裂都是相當(dāng)不利的，需要在施工中采取多種措施防止混凝土產(chǎn)生裂縫。

6）工程環(huán)保要求高。工程位于嘉陵江上，人工砂石骨料加工和混凝土拌和兩大系統(tǒng)建在村莊附近，存在粉塵、噪聲、污水處理等問題，施工期間的環(huán)保要求非常高。

7）沒有水利水電專用設(shè)備，缺少從事過水利水電施工的專業(yè)技術(shù)人員，這是項目組建之初所面臨的最大難題。水利水電業(yè)內(nèi)人士特別關(guān)注人工骨料加工和拌和兩大系統(tǒng)的建設(shè)，我們對此卻沒有概念，也沒有引起足夠的重視。而一旦進(jìn)入，才發(fā)現(xiàn)問題十分突出。兩大系統(tǒng)建設(shè)是制約水利水電工程施工的關(guān)鍵，其所用設(shè)備的關(guān)鍵部件基本上需從國外進(jìn)口，且要訂單加工，就算有資金，也沒有現(xiàn)貨；更為突出的問題是需要上百名熟練的司操人員，這絕不是唾手可得的，管理的難度非常大。

從以上難點(diǎn)分析，管理的重點(diǎn)在于改變傳統(tǒng)的項目管理模式，探索新形勢下如何有效解決人力和物力存在的不足，實(shí)現(xiàn)合同要求的各項目標(biāo)。

2 管理措施實(shí)施和風(fēng)險控制

1）轉(zhuǎn)變觀念，探尋合適的項目組織模式

船閘項目中標(biāo)后，公司即對該項目的組織進(jìn)行研究和探討。由于是新的領(lǐng)域，該工程建設(shè)的好壞，直接關(guān)系到一航局及公司能否在新領(lǐng)域站住腳，也直接關(guān)系到局及公司能否在重慶及西南市場站住腳；水利水電項目所用施工設(shè)備與公司傳統(tǒng)領(lǐng)域施工設(shè)備不同，如果全部自行投入，需要大量資金，而從未來市場及競爭情況看，進(jìn)行大規(guī)模的投入不太現(xiàn)實(shí)；就算購買了這些專業(yè)設(shè)備，公司也缺少相應(yīng)的管理和司操人員。另外，公司沒有從事過水利水電施工的專業(yè)技術(shù)人員，更加缺乏水利水電施工經(jīng)驗(yàn)，在局內(nèi)也沒有可借鑒的成熟施工經(jīng)驗(yàn)，單憑公司現(xiàn)有的人員和設(shè)備，以傳統(tǒng)的組織模式進(jìn)行施工，是很難按照合同要求完成的。因此，在船閘項目的組織模式上，公司轉(zhuǎn)變觀念，采用了管理型項目組織模式，派遣少量、精干的管理、技術(shù)人員進(jìn)駐現(xiàn)場，對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全進(jìn)行總體控制。同時，挑選有實(shí)力、有資質(zhì)的大型國有企業(yè)作為合作伙伴，相互取長補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)多贏。從運(yùn)行情況看，該模式的選擇達(dá)到了預(yù)期的目的。

2）挑選精兵強(qiáng)將，為項目順利開展提供人力支持

較傳統(tǒng)港航施工相比，重慶船閘工程任務(wù)量大，強(qiáng)度高，施工面廣，進(jìn)入新的領(lǐng)域，尤其是要采用新的項目組織模式，因此，必須挑選具備能很好協(xié)調(diào)各方關(guān)系能力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。公司經(jīng)過慎重考慮，在項目班子的搭建上實(shí)行內(nèi)部招聘，對項目部常務(wù)副經(jīng)理及總工通過自愿組隊、共同競聘產(chǎn)生，從中挑選出真正適應(yīng)和適合該項目的項目經(jīng)理和班子成員。在技術(shù)人員及管理人員的選擇上，公司也對比了港航傳統(tǒng)施工與船閘施工的區(qū)別，從干過大塢的人員中挑選。從運(yùn)行情況看，根據(jù)項目管理特點(diǎn)，有針對性地選擇項目經(jīng)理及班子，采用內(nèi)部招聘自愿組隊的方式，達(dá)到了預(yù)期的目的。

3）發(fā)揮公司總部的指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)職能，為項目展開提供便利

重慶項目遠(yuǎn)離基地，處于新的領(lǐng)域和地域，很多方面與公司本埠項目部存在不同，而且采用了新的組織模式，公司要想事事關(guān)注又不太可能。因此，在該項目的管理上，公司給予項目部更大的靈活性，允許項目部“便宜行事”。由公司總部針對項目確定出總體的管理原則和要求，項目部按照公司確定的原則和要求對現(xiàn)場的管理負(fù)責(zé)，遇到重大問題，須向主管部門或領(lǐng)導(dǎo)匯報，具體實(shí)施情況如何，由公司安全質(zhì)量監(jiān)督委員會進(jìn)行監(jiān)督檢查，以簡化手續(xù)，明確程序和責(zé)任，提高辦事效率。公司在對重慶項目部的分包管理及設(shè)備租賃管理上即是如此。

4）注重對合作伙伴的選擇，加強(qiáng)管理，實(shí)現(xiàn)多贏

對管理型項目部而言，合作伙伴選擇的適當(dāng)與否，直接關(guān)系到工程的進(jìn)展情況，從某種意義上說，這也關(guān)系到企業(yè)能否安全運(yùn)營。重慶船閘項目工期緊，任務(wù)重，對合作伙伴的要求也更高。根據(jù)水利水電領(lǐng)域的施工要求，結(jié)合以往施工經(jīng)驗(yàn)，同時為了轉(zhuǎn)移工程風(fēng)險，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險，公司對該項目各分項工程進(jìn)行了全面分析，哪些分項公司可做，哪些做不了，做到心中有數(shù)。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)多方咨詢，在合作單位的選擇上，公司挑選既有資質(zhì)，又有實(shí)力，還有業(yè)績的大型國有企業(yè)。同時，考慮擬選合作單位的企業(yè)文化、思維方式能否與公司所倡導(dǎo)的理念和文化相通、相容。目前，與公司在船閘項目主體施工的合作單位，基本上都是按照這些條件挑選的，其中，中水八局擁有水利水電特級資質(zhì)，綜合實(shí)力比較強(qiáng)，專業(yè)施工設(shè)備也比較齊全；川水、遼水也擁有水利水電施工一級資質(zhì)，施工中我們與他們建立了良好的合作關(guān)系。

將工程分包出去，并不是“以包代管”，分包后就不管了，必須充分體現(xiàn)公司在項目實(shí)施中的主體地位。在確定合作方后，公司授權(quán)項目部按照工程合同條款的要求，與其進(jìn)行談判，將約定寫入合同文本，并要求協(xié)作單位按照分包合同辦，合同文本報公司審批。分包合同制訂非常嚴(yán)密，對分包的數(shù)量、內(nèi)容規(guī)定十分詳細(xì)。由于水利水電工程工期長，根據(jù)重慶地區(qū)施工特點(diǎn)，春節(jié)期間是施工的黃金期。為此，合同中對主要管理人員、施工人員數(shù)量、節(jié)假日期間的施工人數(shù)均做了具體要求，對小型材料、一些機(jī)具的租賃、賠償費(fèi)用也做了詳細(xì)說明，既轉(zhuǎn)移了部分工程風(fēng)險，也將合作伙伴與公司緊密結(jié)合在一起。

現(xiàn)場施工中，將合作伙伴納入到公司正常管理中，從進(jìn)度控制、安全、質(zhì)量方面對合作伙伴進(jìn)行管理和監(jiān)控。如：定期對分包單位/協(xié)作單位進(jìn)行風(fēng)險評估，對項目運(yùn)行情況可能帶來較大風(fēng)險的必須清除出場；在項目的現(xiàn)場管理上，按照上級要求，統(tǒng)一制作現(xiàn)場標(biāo)識，安裝規(guī)范的電閘箱等，屬于合作伙伴或協(xié)作單位的部分，制作費(fèi)用從工程款中扣除；技術(shù)和質(zhì)量管理方面，將分包工程的技術(shù)管理納入技術(shù)管理體系，所有分部分項工程施工工藝的制定必須以項目部為主，協(xié)作方必須遵照執(zhí)行；項目部與分包單位雙方的所有施工問題均填寫業(yè)務(wù)聯(lián)系單。每周的生產(chǎn)調(diào)度會、安全例會及每月的質(zhì)量例會，分包單位負(fù)責(zé)人必須參加。

水利水電項目混凝土用量巨大（平均50余萬m3/a，三公司在大連地區(qū)全年所有工程混凝土用量約30余萬m3），骨料的需求比較多（按照合同要求每小時需生產(chǎn)骨料900 t），其核心是必須建立自己的人工骨料加工系統(tǒng)及混凝土拌和系統(tǒng)，投入比較大，僅兩大系統(tǒng)的建設(shè)就需要8 000余萬元；設(shè)備需求比較多；建成后運(yùn)行管理難度大，從骨料加工系統(tǒng)到施工現(xiàn)場有近10 km。經(jīng)過慎重考慮，公司積極尋找有實(shí)力的協(xié)作單位，將兩大系統(tǒng)建設(shè)分包出去。為了確保該工程施工進(jìn)度和工程質(zhì)量，從建設(shè)兩大系統(tǒng)之初，項目部聘請有資質(zhì)的設(shè)計單位及國內(nèi)知名專家對兩大系統(tǒng)方案進(jìn)行設(shè)計，并采取“請進(jìn)來，走出去”的方式，一方面聘請專家咨詢、指導(dǎo)，另一方面到彭水、銀盤等大型水利水電工地進(jìn)行實(shí)地考察、調(diào)研。兩大系統(tǒng)建設(shè)時，堅持每周召集相關(guān)協(xié)作單位召開專題會，解決施工中出現(xiàn)的技術(shù)難點(diǎn)和問題，把握了主動性。

重慶地區(qū)的建筑市場雖比較發(fā)育，但大型起重設(shè)備、高架門機(jī)、布料機(jī)等水利水電專用設(shè)備奇缺，給施工組織帶來了很大壓力。項目組織前期這些主要大型設(shè)備都從外地租用，如從上海租用了4臺大型履帶起重機(jī)，并與之建立了良好的合作關(guān)系，保證了關(guān)鍵性設(shè)備的及時供應(yīng)，為工程順利開展提供了設(shè)備保障。

5）加強(qiáng)單位工程組織交底，做好工程的管理預(yù)控

處于新的施工領(lǐng)域，加上項目部管理、技術(shù)人員大多是近幾年剛畢業(yè)參加工作，而工程要求要“保部優(yōu)、創(chuàng)國優(yōu)”，因此，在工程組織、技術(shù)管理上，公司給予了更多的關(guān)注，特別強(qiáng)調(diào)認(rèn)真落實(shí)單位工程組織交底，公司牽頭對工程的組織方案進(jìn)行認(rèn)真研究、評審，并多次派專家對該項目進(jìn)行指導(dǎo)，與項目部共同研究，認(rèn)真做好單位工程組織交底工作，對該工程技術(shù)關(guān)鍵、效益產(chǎn)出關(guān)鍵、安全質(zhì)量重點(diǎn)、難點(diǎn)進(jìn)行分析；加大對分包隊伍技術(shù)及質(zhì)量的監(jiān)督和管理力度，按照公司的要求，對協(xié)作單位施工方案的制定、技術(shù)交底、施工試驗(yàn)、材料試驗(yàn)、分項工程和隱蔽工程驗(yàn)收、竣工驗(yàn)收等進(jìn)行系統(tǒng)的過程控制；項目部多次聘請水利水電專家共同研究、現(xiàn)場指導(dǎo)，編制了詳細(xì)的施工總進(jìn)度計劃及設(shè)備使用計劃等，并根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況，每隔半個月即對網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行調(diào)整，對滯后的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行慎重的分析，利用技術(shù)手段和資源優(yōu)化來補(bǔ)救；加強(qiáng)《施工組織設(shè)計》編制管理，在施工組織設(shè)計編制中，由負(fù)責(zé)項目的主辦工程師親自編寫，總工把關(guān)。每個分部工程開工前，都進(jìn)行了分部工程方案的編制工作，更加細(xì)致具體地編制了施工細(xì)則。在各工序開工前，都要求主辦工程師編寫詳細(xì)的施工技術(shù)交底通知單。注重技術(shù)改進(jìn)和技術(shù)創(chuàng)新，針對工程創(chuàng)優(yōu)計劃，公司與項目部經(jīng)過參觀、學(xué)習(xí)、研究，將港航施工的成功經(jīng)驗(yàn)引入到水利水電施工，起到了很好效果。如將大片模板工藝移植到船閘項目上，改變了水利水電以往小型模板工藝，提高了工程的觀感質(zhì)量；根據(jù)船閘工程混凝土均為大體積混凝土，澆筑量大的具體情況，采用了自卸汽車水平運(yùn)輸，挖掘機(jī)垂直運(yùn)輸混凝土的施工工藝，極大地加快了施工進(jìn)度，也節(jié)約了工程成本。

2007年4月28日，船閘工程被交通部質(zhì)監(jiān)總站確定為內(nèi)河水運(yùn)工程質(zhì)量通病治理示范項目。2010年10月28日，交通運(yùn)輸部在重慶召開了“草街航電樞紐船閘工程質(zhì)量通病治理工作總結(jié)會”。會議認(rèn)為：從總體來看，船閘工程總體質(zhì)量達(dá)到較好的水平，質(zhì)量通病治理工作取得了明顯效果，該成果對內(nèi)河水運(yùn)工程建設(shè)具有積極的指導(dǎo)、借鑒意義，全行業(yè)要通過推廣該示范項目的成功經(jīng)驗(yàn)和措施，進(jìn)一步提高內(nèi)河水運(yùn)工程質(zhì)量和耐久性（質(zhì)監(jiān)水函[2010]39號）。

6）加強(qiáng)安全控制，確保安全運(yùn)營

安全決定了企業(yè)的命運(yùn)。尤其在重慶船閘項目的施工中，面對如此多的重大危險源和危險點(diǎn)，稍有疏忽就可能危及到公司的生存發(fā)展。公司要求項目部加強(qiáng)現(xiàn)場施工管理，圍繞施工中面臨的交通、渡汛、高空作業(yè)、爆破等危險點(diǎn)，明確責(zé)任，加大投入，認(rèn)真落實(shí)公司的安全責(zé)任主體及追究制度，并通過電話、巡查等形式，加大檢查力度。由于現(xiàn)場施工作業(yè)面長、作業(yè)地點(diǎn)分散、緊鄰高速公路、居民生活區(qū)，現(xiàn)場的外來人員、車輛較多，致使現(xiàn)場無法封閉施工，加上施工道路雨天泥濘、打滑的客觀條件，項目部加大現(xiàn)場安全管理力度，增加專職安全、交通管理人員，在施工通道進(jìn)口設(shè)立檢查站，控制無關(guān)人員及車輛的進(jìn)入，確保施工區(qū)域的安全。在危險路口、地段設(shè)置警示標(biāo)志和防護(hù)欄桿，并加強(qiáng)對司機(jī)安全行車教育、加大現(xiàn)場檢查力度，加強(qiáng)車輛維護(hù)、保養(yǎng)，從根本上控制交通安全。設(shè)立爆破安全警戒及劃定爆破安全范圍，加強(qiáng)爆破器材管理，確?，F(xiàn)場爆破施工安全。根據(jù)重慶地區(qū)防洪抗汛特點(diǎn)，各汛期都結(jié)合現(xiàn)場情況編制了渡汛應(yīng)急預(yù)案，確保安全渡汛。加強(qiáng)現(xiàn)場安全文明施工管理，確保各施工區(qū)域警示標(biāo)志、個人防護(hù)、物料擺放、文明生產(chǎn)始終處于受控狀態(tài)。針對高空作業(yè)及高邊坡施工，編制了專項安全方案，在施工中嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)格管理。對所有的高邊坡及時進(jìn)行了混凝土噴護(hù)處理，對臨時性、時間較短、來不及噴護(hù)的，用密目網(wǎng)進(jìn)行了包裹，確保了施工安全。要求協(xié)作單位在安全管理上，嚴(yán)格執(zhí)行公司現(xiàn)場管理的各項制度和規(guī)定，對不按照公司要求辦的予以強(qiáng)制執(zhí)行，如替不執(zhí)行要求的協(xié)作單位定做標(biāo)準(zhǔn)電閘箱，制作費(fèi)用從其工程款中扣除。安全管理取得了良好效果，施工現(xiàn)場未發(fā)生一起安全及交通事故。

7）吃透工程文件，關(guān)注變更，注重效益

由于船閘工程為單價合同，投標(biāo)期間為初設(shè)圖紙，因此圖紙變化大，且水利水電項目對合同響應(yīng)的要求特別高，一旦發(fā)生變更即可索賠。項目部根據(jù)公司在變更索賠方面的管理要求，注重基礎(chǔ)資料的搜集、整理，確保每完成一個分項，相應(yīng)分項的工程量計算及變更的依據(jù)及時上報監(jiān)理。項目部還先后兩次聘請目前國內(nèi)唯一一家從事水利水電咨詢、管理公司的專家到項目部講課，以增強(qiáng)技術(shù)及管理人員的索賠意識和技巧，同時也制訂了如現(xiàn)場工程量簽認(rèn)單等形式的現(xiàn)場簽認(rèn)制度，為變更索賠打好基礎(chǔ)。

在關(guān)注變更的同時，項目部還制訂、選擇先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，降低成本，如混凝土施工采用了自卸汽車水平運(yùn)輸、挖掘機(jī)垂直運(yùn)輸?shù)氖┕すに?；?yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗(yàn)收時間，嚴(yán)格控制節(jié)點(diǎn)工期，節(jié)省費(fèi)用開支；堅持按定額確定的材料消費(fèi)量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，各分包單位只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施，并將超出部分按照市場價格從工程款中予以扣除；施工所需小型機(jī)具設(shè)備及小型材料均由協(xié)作單位自帶，既保證工期，也降低了成本。

8）用先進(jìn)的文化帶隊伍、干工程、樹品牌

作為一航局在西南市場的一面旗幟，項目部通過制作宣傳標(biāo)語、標(biāo)牌，建立標(biāo)準(zhǔn)化辦公區(qū)、生活區(qū)，與業(yè)主、監(jiān)理、當(dāng)?shù)卣炔块T人員舉行聯(lián)誼活動，樹立優(yōu)秀員工形象等方式來宣傳一航理念、一航文化，得到了廣泛、一致的認(rèn)可。在挑選合作伙伴之初，項目部就注重彼此間文化及思維方式的差異，求同存異，加強(qiáng)彼此間的交流溝通，相互學(xué)習(xí)，在現(xiàn)場標(biāo)識管理上，要求協(xié)作單位必須按照合同及上級要求制作。日常生活中，注重對項目部全體職工的行為規(guī)范進(jìn)行管理，注重培養(yǎng)他們的節(jié)約意識、自我形象保護(hù)意識以及集體、企業(yè)榮譽(yù)意識，并將這些理念和做法向協(xié)作單位延伸。在各項上級檢查中，項目部均得到了好評，一航品牌也逐漸在重慶地區(qū)響起。同時，局及公司經(jīng)常對項目部進(jìn)行慰問和關(guān)注，項目部為每一名員工慶祝生日，每周六還組織全體員工會餐，定期安排員工休假，穩(wěn)定了職工隊伍；在文明工地創(chuàng)建上，公司將重慶項目部列為創(chuàng)建局優(yōu)秀文明工地，堅持高起點(diǎn)、高要求，連年獲得一航局“優(yōu)秀文明工地”稱號。

3 管理效果和評價

各項管理目標(biāo)均獲實(shí)現(xiàn)，質(zhì)量目標(biāo)方面，目前已獲得“內(nèi)河水運(yùn)工程質(zhì)量通病治理示范項目”榮譽(yù)，部優(yōu)國優(yōu)正在申報。

通過該項目的實(shí)施，有以下體會和評價。

1）項目部的組織模式不可能整齊劃一，搞統(tǒng)一模式，必須因地制宜、因人（項目經(jīng)理）制宜，因業(yè)主要求靈活設(shè)置。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，都采用一次性項目管理不太現(xiàn)實(shí)，并不是因?yàn)轫椖拷?jīng)理隊伍不夠，主要是管理人員、技術(shù)人員、司操人員不足，項目管理的模式將越來越多元化，管理技術(shù)型項目將會越來越多。

2）抓項目管理的重點(diǎn)是抓人，而抓人關(guān)鍵的是抓項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的素質(zhì)至關(guān)重要，必須加大項目經(jīng)理隊伍的培養(yǎng)力度和優(yōu)化選拔任用機(jī)制。項目管理的實(shí)踐活動主要取決于項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。

3） 實(shí)行管理型項目模式，必須培養(yǎng)出有實(shí)力、能長期合作的分包隊伍。尤其是進(jìn)入新領(lǐng)域，開拓新市場，最好能在投標(biāo)前就尋找到合適的合作伙伴，共同組織投標(biāo)，共同組織施工，共同承擔(dān)風(fēng)險。公司與分包單位在利益上是伙伴關(guān)系，要實(shí)現(xiàn)“雙贏”，不是來賺誰的錢，而是必須相互依靠；在管理上必須讓分包單位按照公司的規(guī)定辦，不是誰來管誰；在選擇上必須選擇有實(shí)力的分包商和合作伙伴，這樣也可規(guī)避公司的風(fēng)險。

[1]中國電建集團(tuán)成都勘測設(shè)計研究院有限公司.重慶市嘉陵江航運(yùn)開發(fā)草街航電樞紐船閘工程工程初步設(shè)計[R].2004.Power China Chengdu Engineering Co.,Ltd.Primary design of Chongqing Jialing River shipping development Caojie navigationpower junction lock project[R].2004.

[2]中交第一航務(wù)工程局有限公司.重慶市嘉陵江航運(yùn)開發(fā)草街航電樞紐船閘工程土建施工及金屬結(jié)構(gòu)安裝標(biāo)段施工組織設(shè)計[R].2005.CCCC First Harbor Engineering Co.,Ltd.Construction management plan for civil construction and metal structure installation sections of Chongqing Jialing River shipping development Caojie navigation-power junction lock project[R].2005.