蘭紅旺 謝曉云|文

本文就大型國有礦業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步深化公司化、治理結(jié)構(gòu)改革以及如何推進(jìn)集團(tuán)層面混合所有制改革與商業(yè)及管控模式創(chuàng)新等課題進(jìn)行了大膽探索，提出了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)主動適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)增速換擋、方式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整發(fā)展新常態(tài)，實業(yè)產(chǎn)業(yè)如何從去產(chǎn)能、去杠桿、強(qiáng)創(chuàng)新中穩(wěn)增長、求發(fā)展的思考意見供大家參考。

中共中央、國務(wù)院《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》為全面深化國企改革明確了市場化方向，確立了“建立混合所有制”目標(biāo)。在這一國企改革頂層制度設(shè)計框架下，各級政府、國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)及學(xué)、研在近期密集推出了國企改革的設(shè)想和實施方案，同時國有企業(yè)也在根據(jù)自身實際情況進(jìn)行大膽改革創(chuàng)新探索。在此，筆者就大型國有礦業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步深化公司化、治理結(jié)構(gòu)改革與商業(yè)及管控模式創(chuàng)新做一探討，從國企深化自身改革、促進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級、模式制度創(chuàng)新等方面提出思考意見和實施方案，希望能為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)主動適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)增速換擋、方式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整發(fā)展新常態(tài)，提升企業(yè)國際競爭力有所裨益。

按要求深化改革

經(jīng)過改革開放三十多年我國經(jīng)濟(jì)社會的高速發(fā)展，我國國有經(jīng)濟(jì)也取得了巨大發(fā)展，國有資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到了一個較高水平，國有企業(yè)改革取得了重大突破。大多國有集團(tuán)公司在集團(tuán)層面成功實現(xiàn)了由過去的行政、半行政性管理公司，向集生產(chǎn)研發(fā)、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、資本運(yùn)營三位一體的法人實體轉(zhuǎn)型。但是，在以市場化方向為目標(biāo)，“建立比較完善的現(xiàn)代企業(yè)制度”的公司化改革方面，還有很長的路要走。國企改革的任務(wù)還很艱巨，亟待加快現(xiàn)代化企業(yè)改革的步伐，而深化集團(tuán)層面的公司化和治理機(jī)制的改革則是完善現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的重要支撐。

1．按照機(jī)制創(chuàng)新、職能再造的要求對集團(tuán)層面的公司化再改造

國有企業(yè)經(jīng)過近二十年的改革發(fā)展，被保留下來的均是具備一定體量的集團(tuán)化公司。這些集團(tuán)化公司在業(yè)已實施公司股份制、公司制改造的基礎(chǔ)上，可按照市場化的要求對公司職能進(jìn)行再改造。再改造的模式是：可將集團(tuán)控股公司改造成為資本投資管理公司，以資本運(yùn)營、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)升級、重大技術(shù)支撐、企業(yè)文化建設(shè)職能為目標(biāo)，進(jìn)行體制機(jī)制的設(shè)置和創(chuàng)新；可將各產(chǎn)業(yè)板塊改造成利潤中心的專業(yè)經(jīng)營公司或事業(yè)部，以市場運(yùn)營、技術(shù)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品升級和機(jī)制、制度的創(chuàng)新為主要職能目標(biāo)。而二級公司專注于市場、技術(shù)和管理，有利于進(jìn)一步解放生產(chǎn)力，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)家創(chuàng)新精神，釋放創(chuàng)新活力，增強(qiáng)企業(yè)在全球市場的競爭力。

2．深化公司治理機(jī)制市場化改革

一是集團(tuán)管理機(jī)制市場化。以市場為導(dǎo)向來衡量和檢驗董事會所確定的經(jīng)營方針、經(jīng)營戰(zhàn)略和重大投資等決策的科學(xué)性，以及經(jīng)營層經(jīng)營管理的有效性和高效性，切實解決部分國企董事會形同虛設(shè)的問題。

二是人事管理的市場化。根據(jù)不同企業(yè)類型，區(qū)別高管和不同層級管理人員、技術(shù)專家的聘用，分別實行選任制、委任制、聘用制等不同選拔機(jī)制，大力推行和培育職業(yè)經(jīng)理人制度；員工選聘市場化，對人才選、育、用、留、考各環(huán)節(jié)的管理均引入市場競爭機(jī)制。

三是激勵機(jī)制市場化。按照市場化要求落實董事會對職業(yè)經(jīng)理人的選聘和考核獎懲權(quán)，以市場為導(dǎo)向改革薪酬制度，全面提升員工積極性、創(chuàng)造力和主觀能動性。在適當(dāng)領(lǐng)域，嘗試進(jìn)行股權(quán)、期權(quán)激勵，鼓勵通過員工持股的方式發(fā)展混合所有制。

四是以資產(chǎn)資本化為紐帶推進(jìn)國有資產(chǎn)的資本化改造，為實現(xiàn)國有企業(yè)混合所有制改革目標(biāo)奠定堅實基礎(chǔ)。首先解決了國有資產(chǎn)衡量標(biāo)準(zhǔn)的問題，找到了國有資產(chǎn)市場的價值尺度。其次解決誰來買國有資產(chǎn)、誰來盤活國有資產(chǎn)的問題；再次通過公開市場的競價和監(jiān)督，促進(jìn)了政企、政資的分離；第四可以有效避免國有資產(chǎn)流失；第五利用資本紐帶，可以創(chuàng)新集團(tuán)公司對二級、三級公司的管控模式，使之更加多元化。

創(chuàng)新模式 優(yōu)化管控模式

1．以資本運(yùn)營的思路，創(chuàng)新礦業(yè)投資項目商業(yè)模式

人們普遍認(rèn)為，當(dāng)前傳統(tǒng)實業(yè)產(chǎn)業(yè)正面臨增長速度換檔期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、前期刺激政策消化期“三期疊加”的挑戰(zhàn)。可見，當(dāng)下推進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，國民經(jīng)濟(jì)換擋駛?cè)胫懈咚僭鲩L、產(chǎn)業(yè)向中高端推動是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)。為此，傳統(tǒng)實業(yè)產(chǎn)業(yè)必須從去產(chǎn)能、去杠桿、強(qiáng)創(chuàng)新中穩(wěn)增長、求發(fā)展。

作為原材料傳統(tǒng)實業(yè)產(chǎn)業(yè)的礦業(yè)，要走出當(dāng)前產(chǎn)能過剩、大宗原材料市場低迷、各種成本急劇上升的經(jīng)濟(jì)困局，唯有創(chuàng)新、切實轉(zhuǎn)變發(fā)展方式才是根本出路。不但要實施技術(shù)創(chuàng)新的突破，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和換代、產(chǎn)業(yè)的升級，還應(yīng)進(jìn)行商業(yè)運(yùn)營模式的制度創(chuàng)新，探索實業(yè)資產(chǎn)與資本的融合、加工制造與高附加值服務(wù)增值融合、產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新與服務(wù)創(chuàng)新融合。如大型礦業(yè)集團(tuán)公司在投資開發(fā)新項目時，經(jīng)科學(xué)論證、詳盡投資分析后，嘗試以資本運(yùn)營、風(fēng)險勘探、資源股權(quán)運(yùn)作的商業(yè)模式，實施礦業(yè)項目的開發(fā)和運(yùn)營。在投資論證后的前期找礦階段，可嘗試引入風(fēng)險投資基金或社會資本來共同實施風(fēng)險找礦、勘探；取得階段性的投資成果——成功獲得礦產(chǎn)資源后，在開發(fā)階段，視不同情況分別選用不同的開發(fā)模式，既可以選用整體作價將礦產(chǎn)資源項目打包出讓或上市的模式，又可以選用資源作價引入社會資本共同開發(fā)的眾籌模式，或者與研究機(jī)構(gòu)、地勘單位、礦產(chǎn)品冶煉加工企業(yè)、戰(zhàn)略投資者共同開發(fā)的模式，或者獨自投資開發(fā)；在項目的建設(shè)階段，可選擇采用EPC的模式，也可以采取項目建設(shè)總承包的方式或者專業(yè)施工單位共同投資建設(shè)、利益分享的模式。

2．以資本管理為紐帶，優(yōu)化二級公司的管控模式

集團(tuán)公司對二級、三級公司的管控模式，一直是集團(tuán)公司內(nèi)部治理制度安排、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置等管理機(jī)制設(shè)計的重要內(nèi)容，也是集團(tuán)公司內(nèi)部治理改革創(chuàng)新的重要課題。按照傳統(tǒng)分類，集團(tuán)公司對二級、三級公司的管控主要有三種：集權(quán)式、分權(quán)式和介于兩者之間的混合式。這三種管控模式的組織、管理和制度設(shè)計各不相同，各有所長，也各有不足，最為突出的問題是容易陷入“一放就亂、一控就死”的循環(huán)。為此，變革之前的管控模式，探索創(chuàng)新適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)的二級公司管控模式，就成為礦業(yè)集團(tuán)的必然選擇。為此，以資本管理為紐帶，堅持有形的“資本”和無形的“戰(zhàn)略”、“文化”相結(jié)合的三條主線，優(yōu)化集團(tuán)公司對二級公司的管控。同時防止出現(xiàn)致命性缺陷而導(dǎo)致投資項目的失敗。

（1）資本管控

集團(tuán)公司把所有投入二級公司的投資均視為集團(tuán)資本運(yùn)營的一部分，創(chuàng)立宏觀資本運(yùn)營加微觀全面預(yù)算資金管理的管控模式。

一是集團(tuán)公司嚴(yán)格按照《公司法》規(guī)定的法人治理要求，建立以股權(quán)管理為中心、資本運(yùn)營為紐帶的管理機(jī)制。在確保公司依法經(jīng)營、規(guī)范運(yùn)營、投資決策科學(xué)可行、經(jīng)營戰(zhàn)略正確的前提下，充分發(fā)揮二級公司經(jīng)營團(tuán)隊積極性、創(chuàng)造性，激發(fā)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神，把二級公司培育成利潤增長中心。同時要著重做好事前的投資規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定、財務(wù)制度的安排，事中的定期監(jiān)督審計和專項審計，事后的考核與評價。

二是建立旨在提高整個集團(tuán)資金使用效率的內(nèi)部結(jié)算平臺，引入內(nèi)部結(jié)算、拆借機(jī)制，統(tǒng)籌整個集團(tuán)資金調(diào)度與籌措。設(shè)立具有虛擬銀行結(jié)算功能的財務(wù)公司，借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)結(jié)算手段，按照“五統(tǒng)一”——統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一備付、統(tǒng)一監(jiān)督、統(tǒng)一運(yùn)作、統(tǒng)一融資的要求實施資本管控。

（2）文化與戰(zhàn)略管控

礦業(yè)，從狹義來說，僅指礦產(chǎn)資源的采掘業(yè)；廣義來說，則是指礦產(chǎn)資源的地質(zhì)調(diào)查、地質(zhì)勘查與礦產(chǎn)資源的開發(fā)，以及對所開采的礦產(chǎn)品的選別加工和部分冶煉加工。礦業(yè)不但具有區(qū)別于其他行業(yè)的發(fā)展規(guī)律和經(jīng)濟(jì)特征，也呈現(xiàn)出本行業(yè)獨特的社會、文化特征。為此，礦業(yè)集團(tuán)公司對二級公司的管控模式，就必須在貫徹集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的前提下，站在礦業(yè)行業(yè)獨特的社會、文化特征的戰(zhàn)略高度，并結(jié)合礦業(yè)開發(fā)企業(yè)自身特點來設(shè)置。由于礦業(yè)企業(yè)與當(dāng)?shù)剞r(nóng)村社區(qū)相比，其社會、經(jīng)濟(jì)和文化均存在較大差異，便造就了該區(qū)域的城鄉(xiāng)“二元”結(jié)構(gòu)社會，并容易形成相對封閉的孤島型小社會。故此，強(qiáng)化其文化與戰(zhàn)略管控便成為必然選擇。

一是要確保集團(tuán)公司企業(yè)文化能在二級公司落地生根并開花結(jié)果，就必須要建立起一種既符合集團(tuán)公司文化和礦業(yè)企業(yè)獨特社會、文化特征，又契合當(dāng)?shù)厣鐣幕?、遵守?dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、尊重當(dāng)?shù)剜l(xiāng)規(guī)民約和風(fēng)土人情的企業(yè)亞文化，以規(guī)避礦業(yè)開發(fā)項目經(jīng)常發(fā)生的、因企業(yè)文化的差異而導(dǎo)致經(jīng)營上的困難和融入當(dāng)?shù)厣鐣钠D難，規(guī)避與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)可能發(fā)生的沖突，或者出現(xiàn)嚴(yán)重背離集團(tuán)公司企業(yè)文化的現(xiàn)象。

二是要確保對二級公司項目投資的開發(fā)符合集團(tuán)整體發(fā)展方向，以規(guī)避在做投資決策時，因?qū)﹂_發(fā)項目風(fēng)險認(rèn)識的不足而導(dǎo)致的失誤，確保二級公司的經(jīng)營能切實貫徹集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)。