史從慶

代理商企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定會遇到管理上的瓶頸，企業(yè)組織機制的瓶頸。在管理上，可以依托于信息化的手段，將企業(yè)的管理控制點設(shè)置到系統(tǒng)流程中，先固化流程再優(yōu)化流程。在組機制上，大部分企業(yè)是把利潤與公司核心員工捆綁，但利益的分配機制需要根據(jù)企業(yè)不同的現(xiàn)狀，解決相應(yīng)的問題。

商發(fā)的前身是國有企業(yè)，2004年國有股份退出，改制為私營股份制企業(yè)，當(dāng)時所有職工都有股份。多年的發(fā)展，很多股東都已經(jīng)離開這個行業(yè)。2014年，我將公司進行了清算，所有已經(jīng)離開公司的股東，股份全部清算，改由公司現(xiàn)在幾個核心管理層持股，完全將商發(fā)進行了重組，重組的目的使公司更具活力，可以讓大家能夠擰成一股繩干事，在目前市場不太好的情況下，齊心協(xié)力公司才能夠往前走。

商發(fā)目前代理萬和系列產(chǎn)品和格蘭仕微、生電器以及先鋒二季產(chǎn)品?，F(xiàn)在操作一級市場的壓力一年比一年大。一是來自量的壓力，現(xiàn)在城市終端基本處于下滑狀態(tài)，只不過是下滑速度快慢的問題，雖然我們所做的產(chǎn)品都保持原來規(guī)模，但實際上不增加就是下滑。因為，沒有量的增長，就消化不了終端增加的成本。二是毛利空間的問題，由于電子商務(wù)的發(fā)展，同類產(chǎn)品的價格透明度很高，代理商的經(jīng)營毛利空間不斷縮小，因此，我們要依靠增值服務(wù)贏利，不是單純的賣產(chǎn)品，以服務(wù)來推動銷售，實現(xiàn)增值，這就是代理商的價值。

基于客觀環(huán)境的變化，過去2年我們清退了松下等4個小家電代理品牌，以及一個空調(diào)品牌。今年我們做的基本功課就是不求有利潤，重點是想辦法對現(xiàn)有經(jīng)營品牌瘦身，優(yōu)化庫存，減少物流成本，提升運營質(zhì)量，加速資金周轉(zhuǎn)。俗話說：船小好調(diào)頭，船輕好轉(zhuǎn)向。瘦身的好處是便于自身應(yīng)對品牌的變化和市場的變革。我們可以感受到，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，生產(chǎn)廠家對代理商的重視程度絕對不如以前，也不能說工廠不重視代理商，但關(guān)注的程度不如以前那么高了，畢竟代理商也是要有經(jīng)營利潤的，也需要與品牌商相互配合，共同投入，短期內(nèi)虧損代理商可以承受，但二三年不賺錢，代理商調(diào)整品牌也很正常。所以說最理想的就是：廠方和代理商都要面對現(xiàn)實，永于擔(dān)當(dāng)，共同面對市場的變革。endprint