陳振華

當(dāng)前，家電經(jīng)營(yíng)群體不外乎分成幾種：國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有合資、個(gè)人獨(dú)資和混合股份幾種。個(gè)人獨(dú)資者把家電經(jīng)營(yíng)作為自己的生活命根子，對(duì)市場(chǎng)有很敏感。混合股份的每個(gè)成員作為一個(gè)群體之一，對(duì)市場(chǎng)也有很強(qiáng)的敏銳度，一般不會(huì)輕易退出所涉及的經(jīng)營(yíng)。混合股份的群體，應(yīng)該是今后艱難日子里面的中堅(jiān)力量。他們不會(huì)改變自己涉足的行業(yè)，會(huì)隨著家電業(yè)的發(fā)展而取得自身的發(fā)展。

近兩年，形勢(shì)的要求促使代理商必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型和變革。個(gè)人認(rèn)為，代理商必須根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。比如在廣西，信息和物流還相對(duì)滯后。作為家電代理商，經(jīng)營(yíng)的時(shí)候基本上都是端著經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)日子。甚至有時(shí)候，把自己的合理利潤(rùn)都讓出來(lái)了，經(jīng)銷(xiāo)商還不滿(mǎn)足。所以作為代理商必須要向自營(yíng)零售的一個(gè)轉(zhuǎn)型。在渠道上有自己的門(mén)店，將自己的代理優(yōu)勢(shì)在零售上體現(xiàn)出來(lái)，這種轉(zhuǎn)型既能滿(mǎn)足自身的代理優(yōu)勢(shì)也能滿(mǎn)足渠道零售的需求，兩者相輔相成，何樂(lè)而不為呢？

在這樣的轉(zhuǎn)型中，最大的困難就是代理商經(jīng)營(yíng)理念的改變，人力資源的不足和各個(gè)門(mén)店管理難度的加大。從代理商角度的管理、到經(jīng)營(yíng)門(mén)店的管理，是兩種完全不同的管理方式。而門(mén)店管理方式，又不同于一般的門(mén)店。它既要按照零售的思維去做好市場(chǎng)，又要有服從于總部如何配合好代理，為代理商做好基石的思維。廣西康電公司本身經(jīng)營(yíng)就是以家電代理為主。我們自身在南寧市有一家3000平方米的零售賣(mài)場(chǎng)，單店銷(xiāo)量超過(guò)7000萬(wàn)元/年。這幾年，我們又在本省的賓陽(yáng)、橫縣、防城港，東興以及東興的江平鎮(zhèn)相繼開(kāi)了五家渠道零售店，嘗到了甜頭。這些門(mén)店，在當(dāng)?shù)亓闶凼袌?chǎng)都起到了龍頭的地位。中國(guó)家電流通渠道的未來(lái)，既不可能是大型連鎖企業(yè)一家獨(dú)大、壟斷整個(gè)行業(yè)的格局，也不會(huì)回到群雄并起，數(shù)萬(wàn)個(gè)家電經(jīng)銷(xiāo)商魚(yú)目混雜的局面。按現(xiàn)代零售進(jìn)化理論，未來(lái)應(yīng)該是一個(gè)大型家電連鎖企業(yè)和以現(xiàn)代家電代理商為核心的家電加盟零售賣(mài)場(chǎng)以及其他新型的家電零售企業(yè)共存的局面。傳統(tǒng)代理商要在新的競(jìng)爭(zhēng)條件下生存和發(fā)展，就必須增強(qiáng)信心，加強(qiáng)自己的學(xué)習(xí)和修煉，吸取同行的先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，形成新時(shí)期現(xiàn)代家電代理商所需具備的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。endprint