習文

(中國石油寧夏石化公司工程造價部,寧夏銀川 750021)

工廠化EPC總承包模式中工程造價的控制

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(中國石油寧夏石化公司工程造價部,寧夏銀川 750021)

通過工程項目實例,闡述了工廠化EPC總承包模式與EPC總承包模式的區(qū)別,著重從五方面論述了業(yè)主在工廠化EPC總承包模式下工程造價的控制,并總結(jié)了工廠化EPC模式中工程造價控制的不足之處。

工廠化EPC 工程造價 控制

1 工廠化EPC與EPC的區(qū)別

EPC是英文EngineeringProcurementConstruction的縮寫,意思是設(shè)計、采購和施工,指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工,并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責[1]。EPC工程總承包的優(yōu)勢在于可以利用以設(shè)計為龍頭的工程公司在設(shè)計、采購、施工及試運行全過程中,降低工程造價,提高工程質(zhì)量,縮短施工工期,項目的投資費用確定,項目風險轉(zhuǎn)移給EPC總承包方。EPC在建筑業(yè)、市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、政府公共建筑建設(shè)及一些專業(yè)化的基礎(chǔ)設(shè)施中已有成熟運用的經(jīng)驗。但目前在國內(nèi)工業(yè)項目中EPC總承包大多是針對一、二套裝置(單元),沒有形成針對一個完整工程項目在設(shè)計、采購、施工的一體化運作。在國內(nèi),以往大規(guī)模工業(yè)工程建設(shè),大多由業(yè)主將整個工程建設(shè)項目分成若干個裝置(單元),將各單元分別采取EPC模式,或幾個工藝類似的單元合在一起采取EPC模式,整個工程建設(shè)項目中存在多個設(shè)計院、多個施工企業(yè)、各個EPC總承包方相互之間各干各的,在設(shè)計、采購、施工方面缺乏邏輯對接關(guān)系,使業(yè)主在協(xié)調(diào)管理中遇到了很多難以解決的瓶頸問題,無形中也大大增加了成本。

工廠化EPC工程總承包模式具有EPC的基本特點,由業(yè)主將全部工業(yè)建設(shè)項目工程的設(shè)計、采購、施工整體打包交給一個承包商實施,總承包商按照合同約定,一體化承擔整個工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)、性能考核達標等工作,并對工程質(zhì)量、安全、工期、造價負全責。工廠化EPC模式區(qū)別于單系列EPC之處在于,前者可以使業(yè)主去除大量繁雜的協(xié)調(diào)工作,克服業(yè)主由于缺乏大規(guī)模工程建設(shè)管理經(jīng)驗導致的工程建設(shè)延期,大幅度增加管理成本的弊病,使業(yè)主徹底從工程建設(shè)繁雜、瑣碎的協(xié)調(diào)管理中解脫出來。如某石化企業(yè)投資近65億多人民幣建設(shè)的500萬噸/年煉油工程項目(以下稱項目一),工程共分93個單元,其中工藝裝置12項,油品儲運設(shè)施21項,總圖、公用工程及輔助54項,廠外工程6項,項目采用“工廠化”EPC總承包管理模式,設(shè)計、采購、施工全部由中國石油工程建設(shè)公司(CPECC)承擔,工程建設(shè)實現(xiàn)了合作各方的共贏,達到了“工廠化”EPC項目承包較佳效果,在建設(shè)質(zhì)量、工期、施工安全控制方面取得了明顯成效,建設(shè)工期歷時18個月(以往同類項目需2年半)具備投料試車條件,自正式投產(chǎn)至今,裝置已連續(xù)安全生產(chǎn)21個月并達產(chǎn)達標,無重大質(zhì)量、安全和環(huán)保事故。又如某石化企業(yè)投資近27億人民幣建造的國產(chǎn)化大化肥項目(以下稱項目二),工程共分61個單元,其中生產(chǎn)裝置2項共23個單元,儲運設(shè)施7項,總圖、公用工程及輔助24項,廠外工程5項,項目采用“工廠化”EPC總承包管理模式,設(shè)計、采購、施工全部由中國寰球工程公司(HQCEC)承擔,現(xiàn)工程施工已近尾聲,將于2014年6月30日生產(chǎn)裝置全部中交。

工廠化EPC將整個項目的設(shè)計、采購、施工統(tǒng)一運作,既可避免設(shè)計與施工脫節(jié),又可加強采購與施工之間的緊密聯(lián)系,通過設(shè)計、采購、施工之間的密切交流,有利于整體方案優(yōu)化,使之合理交叉,動態(tài)連續(xù),縮短工程建設(shè)周期,能有效地對項目全過程進行進度、費用和安全、質(zhì)量的綜合控制。工廠化EPC模式有六大優(yōu)勢：一是通過一次性招標選定承包商,縮短分段招評標的時間;二是業(yè)主只對一個承包商簽訂合同,大幅減少責任主體及工作界面;三是可以統(tǒng)一設(shè)計、技術(shù)和管理標準,從而實現(xiàn)工期、成本、質(zhì)量、HSE控制目標;四是統(tǒng)籌項目各種資源,加快項目建設(shè)速度;五是利用國際成熟的EPC管理經(jīng)驗,有效整合優(yōu)化設(shè)計、采辦、施工等要素,凸顯項目管理與資源優(yōu)勢;六是業(yè)主通過一個合同將工程建設(shè)風險轉(zhuǎn)移到總承包商,有效控制了項目風險[2]。

2 工廠化EPC中工程造價的控制

2.1 可研估算、初步設(shè)計概算的審核是工程造價控制的關(guān)鍵

通常設(shè)計階段是工程造價控制的關(guān)鍵階段,這一階段影響整個工程項目造價的75%,規(guī)模大、工藝復(fù)雜、投資高的大型工業(yè)項目常分為可行性研究報告階段、總體設(shè)計階段、初步設(shè)計(基礎(chǔ)設(shè)計)階段、詳細設(shè)計(施工圖設(shè)計)階段,對應(yīng)產(chǎn)生可研估算、初設(shè)概算、施工圖預(yù)算。按國家和行業(yè)規(guī)定：在項目初步設(shè)計和概算批復(fù)后,方可確定工程總承包商,同時項目初步設(shè)計(或基礎(chǔ)設(shè)計)及概算已經(jīng)批復(fù)是項目開工應(yīng)具備的條件。因此EPC項目招投標工作及總承包合同價格的簽訂是在初步設(shè)計概算批復(fù)后,詳細設(shè)計及施工圖預(yù)算之前,同時因滿足工廠化EPC招投標條件的具有總承包資質(zhì)條件的承包商非常有限,常采用邀請招標方式,以批復(fù)初步概算中工程投資額降低一定的百分比進行招投標,如前面所述的兩個工程分別以批復(fù)概算投資額的95%簽訂總承包合同,“項目一”總承包合同價為53億元人民幣,“項目二”總承包合同價為20億元人民幣,因此對工廠化EPC總承包項目必須重點進行可研估算和初步設(shè)計概算的審核。以上二個工程項目都嚴格執(zhí)行了可行性研究報告、總體設(shè)計、初步設(shè)計的預(yù)審、專家審核、行業(yè)初步審核和最終修改批復(fù),每次審核都按專業(yè)劃分為工藝組、設(shè)備組、儲運組、電氣組、儀表組、信息組、公用工程組、安全組、消防組、環(huán)保組、經(jīng)濟組(造價)組,按專業(yè)設(shè)計要求進行嚴格審核,尤其是造價審核在可研估算審核中即要重點審核工藝設(shè)備、主要材料的價格、防止重大漏項,同時將項目的經(jīng)濟評價、主要經(jīng)濟技術(shù)指標作為審核的核心;在初步設(shè)計概算審核中即要橫向與近期同規(guī)模、同類生產(chǎn)裝置的投資進行比較,考慮各種價格指數(shù)對投資的影響,又要逐一對概算的各項工程費用和工程建設(shè)其他費進行詳細審核,經(jīng)過各階段仔細、認真、專業(yè)的審核,500萬噸/年煉油項目由可研總投資近70億元降低到概算批復(fù)總投資近65億元,國產(chǎn)大化肥項目總投資由可研的近27億元下降到批復(fù)值近26億元。

2.2 建立高效、完備的工程管理組織機構(gòu),是對工程造價有效控制的保障

根據(jù)工程建設(shè)的需要,業(yè)主建立了工程項目指揮部,下設(shè)八個職能處室,對項目的投資進行控制和管理：計劃財務(wù)部主要負責確定投資費用控制目標,審核工程變更費用及竣工結(jié)算審核;設(shè)計管理部負責優(yōu)化設(shè)計,降低設(shè)計投資,控制可研費、勘察設(shè)計費、專利費、軟件費、研究試驗費,負責簽訂技術(shù)協(xié)議,參與物資采購的技術(shù)談判;施工管理部負責優(yōu)化工程施工進度、施工組織設(shè)計和施工方案,負責施工現(xiàn)場變更、現(xiàn)場簽證、設(shè)備材料代用申報和實施;物資管理部負責EPC外的設(shè)備材料采購價格,負責大型、關(guān)鍵設(shè)備監(jiān)造,負責監(jiān)督EPC總承包設(shè)備材料的招投標工作;還有生產(chǎn)準備部,綜合協(xié)調(diào)管理部、HSE管理部、審計管理部。各部門的專業(yè)化高效運作,相互之間的密切配合,對工程項目投資的控制起到了保障作用。

2.3 工程設(shè)備和材料的采購控制是整個項目造價控制的非常重要的一個環(huán)節(jié)

對于占工程總投資比重較大的設(shè)備和材料費,現(xiàn)在工程管理的成熟經(jīng)驗和行之有效的辦法是進行公開的招標采購,對于工廠化EPC項目,如何落實招標采購,業(yè)主如保進行監(jiān)督呢？以上兩個工程項目設(shè)備和材料費都占工程總投資的55%以上,除專業(yè)用于工藝的催化劑和個別特殊設(shè)備,全部由總承包商負責采購。為了保證物資采購的質(zhì)量和合理的價格,首先業(yè)主根據(jù)工程項目需采購的范圍適時調(diào)整候選供應(yīng)商的范圍,建立一批性價比優(yōu)秀的供應(yīng)商隊伍作為總承包商招標采購的優(yōu)勢資源。業(yè)主由各相關(guān)專業(yè)技術(shù)部門按照專業(yè)分工,依據(jù)內(nèi)控流程完成合格供應(yīng)商的推薦、考察、審核和管理,確定合格供應(yīng)商名錄,工程項目中的任何采購方式,都必須嚴格從合格供應(yīng)商名錄中選擇;其次由工程項目指揮部下的物資管理部代表業(yè)主全過程參與EPC采購合同的招標與談判工作,負責合同文本中相關(guān)條款的確認,代表業(yè)主辦理三方物資采購合同簽訂工作。參加主要設(shè)備材料的技術(shù)交流與商務(wù)談判,參加并監(jiān)督主要設(shè)備材料的招投標活動的全過程,參加總承包商關(guān)于機電產(chǎn)品引進的技術(shù)與商務(wù)談判,通過全過程的參與和監(jiān)督,在保證物資質(zhì)量和性能要求的前提下,有效控制了設(shè)備和材料的采購價格。

2.4 把好合同簽訂與管理關(guān)

合同是法律性文件,是工程造價控制最主要的依據(jù)。在EPC項目的造價控制過程中,應(yīng)嚴格按照國家的有關(guān)法律法規(guī)和相關(guān)建設(shè)管理規(guī)定制定和簽訂合同,結(jié)合工程實際情況明確合同專用條款的合法性、嚴密性,特別是與合同具有同等效力的一些附件如甲供材料的范圍、價格分項、總承包人承覽工程一覽表等一定要做到詳細、嚴密,堵住合同的漏洞,防止重復(fù)支付費用,達到有效控制工程造價的目的。

(1)保證“甲供材料”費用劃分的完整性。如石油化工產(chǎn)業(yè)中的催化劑,在整個工程項目中品種多,數(shù)量大,為了確保質(zhì)量,業(yè)主常根據(jù)生產(chǎn)實際使用效果自主采購。催化劑作為“甲供主材”,在批復(fù)概算中的費用包括了催化劑費、運輸費、稅費和裝填費,因此在劃分“甲供材料”費用時必須在落實催化劑的填裝工作由哪方負責前提下將以上費用整體劃入“甲供材料”費中。(2)劃分由業(yè)主承擔的專業(yè)工程費用時,專業(yè)工程的相關(guān)費用必須同時考慮。專業(yè)工程如電力、鐵路、通信、信息、綠化、廠外排水等工程或因行業(yè)壟斷或因設(shè)計滯后多由業(yè)主另行委托設(shè)計、施工、試運行,這些專業(yè)工程與總承包商劃分工作內(nèi)容時往往界線明晰,但在費用劃分時業(yè)主常將專業(yè)工程配套計取的設(shè)計費、管理費等相關(guān)費用遺漏,未從總承包合同中扣減,在委托專業(yè)工程時又支付以上費用一次,造成設(shè)計費、管理費多次計費,重復(fù)支付,增加了工程投資;(3)嚴格劃分設(shè)備的備品備件費用和二年備品備件的采購費用,避免費用混淆;工程項目建設(shè)中購置的設(shè)備通常含有備品備件及安裝專用工具,備品備件及安裝專用工具的價格按規(guī)定包含在設(shè)備購置費中,這部分備品備件主要用作安裝損耗及試運行中,竣工后剩余備品備件交業(yè)主保存。業(yè)主為了今后的檢維修方便和降低單獨購買備品備件的價格從而降低生產(chǎn)成本,常要求總承包商在購置設(shè)備時附帶購買主要設(shè)備的二年用備品備件,如在合同中描述不清,易將二年備品備件采購費用計入工程投資中,造成投資的增加,因此在合同中必須嚴格根據(jù)《企業(yè)會計準則》規(guī)定,合理劃分收益性支出與資本性支出的界限,杜絕生產(chǎn)性支出占用工程投資費用。(4)回收的工程剩余物資未入庫核算,造成工程投資虛高,合同中應(yīng)明確規(guī)定在工程竣工后,由總承包方采購的剩余物資費用作入庫處理,并沖減相應(yīng)工程投資成本。

2.5 嚴格審核竣工結(jié)算中的設(shè)計變更和工程簽證,是控制投資的最后一道防線

工廠化EPC模式在簽訂總承包合同時,詳細設(shè)計還未進行,簽訂的總承包價款與以后的施工圖設(shè)計與施工存在很多不符、漏項、現(xiàn)場變動等因素,雖經(jīng)優(yōu)化設(shè)計、合理編制施工組織設(shè)計等管理方法仍不可避免地存在設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證,為了將變更費用控制在一個合理的范圍,首先在總承包合同中約定從基本預(yù)備費中劃出一定比例的費用用于總承包方10萬元以下變更費用的包干使用,條款規(guī)定：一項變更涉及的測算金額小于或等于10萬元,變更資料報發(fā)包人備案,變更費用從總承包人基本預(yù)備費包干費中列支,總承包人不應(yīng)當把兩個或兩個以上的此類小額變更累加在一起向發(fā)包人提出變更補償請求。通過工程實際運作,“項目一”經(jīng)統(tǒng)計10萬元以下的變更合計達12185萬元,合同中支付的基本預(yù)備費包干費用為10091萬元,節(jié)約投資近2000萬元;對于10萬元以上的變更業(yè)主嚴格對照合同相關(guān)變更的條款,由設(shè)計管理部、工程管理部、計劃財務(wù)部嚴把審核關(guān),對材料調(diào)差、三查四定、安全措施等貌似合理變更的內(nèi)容,實屬合同約定內(nèi)容,一律不預(yù)認可。

3 工廠化EPC模式中工程造價管理的不足

(1)因工廠化EPC項目的投資額巨大,對潛在投標人的資質(zhì)要求高,面對現(xiàn)在動輒十幾個億,幾十個億的項目,國內(nèi)符合總承包資質(zhì)的工程建設(shè)公司很少,往往是采取邀請招標的方式,不利于通過完全的市場競爭形成合同價格。

(2)工廠化EPC模式的總承包合同價是在項目批復(fù)概算的基礎(chǔ)上形成,總承包方與業(yè)主往往不重視竣工結(jié)算中詳細的各部工程的實際投資,造成工程造價基礎(chǔ)資料積累的不真實。

4 結(jié)語

工廠化EPC模式下的工程造價控制是一個“系統(tǒng)工程”,必須根據(jù)工程實際情況,調(diào)動各方面的積極因素,適時改進造價控制工作及方法,才能使造價控制水平得到提高。

[1]李明,金宇澄.EPC總承包模式的造價管理.《國際經(jīng)濟合作》,2006-2 P39-42.

[2]鄧德利.工廠化EPC管理模式在中國石油寧夏石化煉油項目上的實踐.《石油化工建設(shè)》,2011-06.

習文,出生于1968年5月,女,大學本科畢業(yè)學士學位,主要研究工程造價管理。