成穎+楊朝丹

內(nèi)容摘要：本文以蘇寧電器、紅美商城以及萬達(dá)商城等企業(yè)平臺(tái)作為研究對(duì)象，在綜合分析幾家電商平臺(tái)內(nèi)涵本質(zhì)的基礎(chǔ)上，解讀了傳統(tǒng)線下零售企業(yè)向云商轉(zhuǎn)型的路徑與動(dòng)因，并且對(duì)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的影響進(jìn)行了深入思考。

關(guān)鍵詞：蘇寧云商 ? 企業(yè)轉(zhuǎn)型 ? 零售模式

引言

2012年8月，紅星美凱龍旗下電子商務(wù)平臺(tái)“紅美商城”上線公測(cè)，主推B2C以及O2O電子商務(wù)業(yè)務(wù);2013年2月19日，原“蘇寧電器股份有限公司”宣布正式將公司名稱變更為“蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司”（以下簡(jiǎn)稱“蘇寧云商”），標(biāo)志著蘇寧醞釀許久的企業(yè)轉(zhuǎn)型計(jì)劃邁出了堅(jiān)實(shí)的第一步;2013年12月，萬達(dá)集團(tuán)旗下O2O電子商務(wù)平臺(tái)“萬匯網(wǎng)”正式上線，籌備已久的萬達(dá)電商戰(zhàn)略正式露出雛形。這些企業(yè)的動(dòng)作都顯示著傳統(tǒng)線下企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代“云商”概念的關(guān)注，其中O2O模式作為打通線下與線上產(chǎn)業(yè)鏈的重要電商形態(tài)，受到各家企業(yè)的一致重視。

事實(shí)上，云商是包括電商、店商以及零售服務(wù)商在內(nèi)的綜合化創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)，蘇寧更名、紅星美凱龍建立紅美商城以及萬匯網(wǎng)的出現(xiàn)都反映了信息化時(shí)代背景下電子商務(wù)的崛起，新消費(fèi)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的零售行業(yè)多極化發(fā)展趨勢(shì)與渠道創(chuàng)新不斷倒逼企業(yè)變革業(yè)務(wù)模式。蘇寧是傳統(tǒng)家電零售業(yè)的龍頭，面對(duì)云經(jīng)濟(jì)和電子商務(wù)模式的沖擊，其企業(yè)轉(zhuǎn)型具有一定的代表性;紅美商城將家具零售的B2C模式以及O2O團(tuán)購(gòu)模式進(jìn)行了整合;萬匯網(wǎng)試圖進(jìn)行專業(yè)化的O2O電子商務(wù)業(yè)務(wù)而吸取分散化的線下消費(fèi)力量，其折射出的零售行業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型值得進(jìn)行深入探討。

零售企業(yè)應(yīng)用O2O電子商務(wù)的主要模式

不同于B2C、C2C、B2B等電子商務(wù)業(yè)態(tài)，O2O電子商務(wù)要求企業(yè)兼?zhèn)渚€上商城與線下實(shí)體店鋪，這就使得O2O電子商務(wù)模式的受眾企業(yè)數(shù)量較為局限。以蘇寧為例，云商平臺(tái)的建立將蘇寧分為三個(gè)部分，分別是平臺(tái)本身、合作商以及消費(fèi)終端，如圖1所示。依靠其強(qiáng)大的線下店鋪資源，蘇寧云商突破了傳統(tǒng)的實(shí)體產(chǎn)品銷售概念，引入內(nèi)容和服務(wù)類產(chǎn)品，線上和線下相結(jié)合。2013年6月，蘇寧宣布線上、線下同價(jià)，正式標(biāo)志著O2O模式的全面運(yùn)行，逐步形成與淘寶C2C、京東B2C三足鼎立的發(fā)展態(tài)勢(shì)。實(shí)體店鋪與電商相結(jié)合的O2O推介方式使得消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)也得到同步提升。

事實(shí)上，早在蘇寧開展O2O電子商務(wù)業(yè)務(wù)之前，紅星美凱龍旗下電商平臺(tái)紅美商城就已經(jīng)在家居零售O2O業(yè)務(wù)方面展開了探索，試圖通過拓展零售渠道和線上線下同價(jià)策略來對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的家居零售市場(chǎng)作出反應(yīng)，其O2O模式獨(dú)立于建材B2C平臺(tái)之外，主推家紡和小商品等閃購(gòu)或團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，為此，其線上平臺(tái)專門設(shè)立了“商城”、“閃購(gòu)”與“團(tuán)購(gòu)”三個(gè)入口。然而，在2012年8月至2013年初接近半年的經(jīng)營(yíng)期內(nèi)，由于企業(yè)人事震蕩、線下品牌優(yōu)勢(shì)向線上轉(zhuǎn)移困難等原因，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較為慘淡，背后體現(xiàn)了傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)于電子商務(wù)認(rèn)知不清以及規(guī)劃缺乏清晰的現(xiàn)狀。

在蘇寧轉(zhuǎn)型云商之后，萬達(dá)集團(tuán)謀劃許久的電子商務(wù)平臺(tái)“萬匯網(wǎng)”上線，然而，不同于蘇寧與紅美商城，萬匯網(wǎng)的O2O 電子商務(wù)模式初期不提供實(shí)物商品交易，而是將注意力集中于線下與線上信息資源的傳輸，業(yè)務(wù)覆蓋商場(chǎng)資訊、導(dǎo)購(gòu)、折扣信息、電影和美食團(tuán)購(gòu)、消費(fèi)積分和禮品回饋等方面，目的是“將客流變?yōu)闀?huì)員”“建立大數(shù)據(jù)”等，這實(shí)際上是以適應(yīng)O2O電子商務(wù)消費(fèi)特點(diǎn)為基礎(chǔ)的“黏住會(huì)員”發(fā)展策略，企業(yè)零售不再局限于傳統(tǒng)的效率低下的線下導(dǎo)購(gòu)，而是將導(dǎo)購(gòu)服務(wù)轉(zhuǎn)移到線上，正向萬達(dá)董事長(zhǎng)王健林說的那樣“萬達(dá)真正的核心是大會(huì)員、大數(shù)據(jù)”。

零售企業(yè)開展O2O電子商務(wù)的動(dòng)因和路徑

（一）轉(zhuǎn)型動(dòng)因

1.外部因素。企業(yè)與所處的市場(chǎng)環(huán)境是相生共伴的關(guān)系，當(dāng)外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)也必須及時(shí)作出改革。對(duì)于蘇寧、紅美商城以及萬匯網(wǎng)來說，電子商務(wù)發(fā)展造成的渠道大幅分流是其變革的共同主要外因。

以阿里巴巴集團(tuán)為例，其在2012年的交易規(guī)模突破1萬億，以線上平臺(tái)優(yōu)勢(shì)著稱的京東商城同期交易量也增至600億，而蘇寧的同期電子商務(wù)銷售額僅為180億;賣家大量進(jìn)駐第三方電商平臺(tái)使得家居零售企業(yè)面臨巨大沖擊，這在小型家具零售方面體現(xiàn)的尤為明顯，2010-2013年間，紅美商城東主紅星美凱龍銷售利潤(rùn)出現(xiàn)連年下滑;對(duì)于萬達(dá)集團(tuán)，其發(fā)展O2O電子商務(wù)則更多是出于迎合線下零散消費(fèi)業(yè)態(tài)向線上轉(zhuǎn)移的需求與發(fā)展會(huì)員數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，對(duì)于這種重資產(chǎn)企業(yè)來說不失為業(yè)務(wù)突破與創(chuàng)新。

2.內(nèi)部因素。企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)部因素包括收入放緩和企業(yè)資源、能力支撐兩個(gè)方面。首先，以2008年為基期來分析蘇寧近6年以來的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)變動(dòng)趨勢(shì)，可以發(fā)現(xiàn)2011年是蘇寧營(yíng)業(yè)收入放緩和利潤(rùn)由升轉(zhuǎn)降的分界點(diǎn)，其在2011年的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)增速分別達(dá)到了188.17%和219.37%，而以2008年蘇寧實(shí)際營(yíng)業(yè)收入498.96億元和實(shí)際利潤(rùn)29.51億元計(jì)算，其在2013年的利潤(rùn)總額相對(duì)2011年同比減少接近6億，如此高的利潤(rùn)倒退反映的已經(jīng)不僅僅是企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的惡化，而是行業(yè)新業(yè)務(wù)模式對(duì)傳統(tǒng)家電零售模式的取代，唯有進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型才有希望扭轉(zhuǎn)這種企業(yè)財(cái)務(wù)惡化現(xiàn)象。

反觀紅星美凱龍及旗下紅美商城，以2012年上半年為例，營(yíng)收27.61億元，同比2011年僅增長(zhǎng)不足0.7%;而由于營(yíng)業(yè)成本的逐年累加，其凈利潤(rùn)則同比下滑18.35%至6.32億元，其2012年下半年僅員工工資、廣告、稅金在內(nèi)的運(yùn)營(yíng)資金支出就超過7億元，謀求轉(zhuǎn)型是當(dāng)務(wù)之急;萬達(dá)集團(tuán)由線下到線上的突破的內(nèi)部原因則更多可以解釋為企業(yè)資源及能力要素等方面，依托于遍布全國(guó)主要城市的萬達(dá)廣場(chǎng)，巨大的人流量?jī)?yōu)勢(shì)、平臺(tái)優(yōu)勢(shì)以及對(duì)賣家資源的掌控能力都決定了開展O2O業(yè)務(wù)是需求倒逼供給，而通過規(guī)避與實(shí)物商品B2C以及C2C的競(jìng)爭(zhēng)，其O2O業(yè)務(wù)發(fā)展阻力也較小。

（二）轉(zhuǎn)型路徑

1.設(shè)立全新組織架構(gòu)，整合企業(yè)內(nèi)外資源。為有效推進(jìn)企業(yè)向云商平臺(tái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，蘇寧、紅星美凱龍以及萬達(dá)集團(tuán)都設(shè)立了自身的專門電商組織架構(gòu)。蘇寧連鎖平臺(tái)部設(shè)立蘇寧旗艦店、蘇寧生活廣場(chǎng)等平臺(tái)類型，將所有線下店鋪納入管理;紅星美凱龍的電商業(yè)務(wù)僅僅是以部門形式存在，真正主導(dǎo)電商的仍然是公司高層，部門負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)執(zhí)行層面，因此無論是關(guān)鍵決策，還是協(xié)調(diào)資源上都受到限制，這也是紅美商城發(fā)展阻力重重的重要原因之一;萬達(dá)集團(tuán)O2O業(yè)務(wù)試運(yùn)行階段對(duì)武漢、大連、鄭州、福州四座城市的6個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)提供服務(wù)，電子商務(wù)業(yè)務(wù)對(duì)其商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化旅游以及連鎖百貨業(yè)務(wù)架構(gòu)均具備嵌入特征。endprint

2.突破單一零售局限，拓展云商零售種類。這部分業(yè)務(wù)創(chuàng)新實(shí)質(zhì)上依然是電子商務(wù)部與商品經(jīng)營(yíng)部業(yè)務(wù)的結(jié)合。目前，蘇寧云商線上平臺(tái)在3C家電零售之外，還增加了母嬰用品、護(hù)膚洗護(hù)用品、服裝、食品、圖書、游戲點(diǎn)卡、充值業(yè)務(wù)、訂票業(yè)務(wù)等新電子商務(wù)內(nèi)容，并且還在積極規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)金融等跨界合作項(xiàng)目，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)遠(yuǎn)不是“蘇寧電器”的名號(hào)所能概括;反觀紅美商城，其零售產(chǎn)品種類始終較為局限，單獨(dú)開展的家居建材產(chǎn)品為主的B2C業(yè)務(wù)面臨流量地下等難題，轉(zhuǎn)型路徑并不能稱之為成功;萬匯網(wǎng)則定位為萬達(dá)廣場(chǎng)的O2O智能電子商務(wù)平臺(tái)，業(yè)務(wù)涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領(lǐng)域。

3.籌劃平臺(tái)金融業(yè)務(wù)，打造線上投融資鏈條。在本文分析的三家企業(yè)中，蘇寧還開展了平臺(tái)金融業(yè)務(wù)，其對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)金融的嘗試在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中極具前瞻意義，從分散供應(yīng)鏈資金風(fēng)險(xiǎn)、充分利用網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢(shì)、搶占互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)高地以及全力挖掘消費(fèi)者需求的角度出發(fā)，蘇寧云商的線上平臺(tái)金融戰(zhàn)略包括第三方支付、小額信貸、基金理財(cái)、保險(xiǎn)等多個(gè)方面，并且積極申辦民營(yíng)銀行，目前已經(jīng)獲得了國(guó)家工商總局的批準(zhǔn)，雖然還未得到銀監(jiān)會(huì)頒發(fā)的經(jīng)營(yíng)許可證，但這也是民營(yíng)企業(yè)向民營(yíng)銀行進(jìn)軍具有里程碑意義的事件。蘇寧金融業(yè)務(wù)的小額、互惠特點(diǎn)符合現(xiàn)階段消費(fèi)者對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展需求。

零售企業(yè)進(jìn)行O2O電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的影響

（一）家電零售行業(yè)和電子商務(wù)行業(yè)

在企業(yè)轉(zhuǎn)型前后所處的不同行業(yè)中，零售和電子商務(wù)是受影響最為直接的行業(yè)。蘇寧、紅星美凱龍以及萬達(dá)致力于創(chuàng)新傳統(tǒng)家電零售業(yè)態(tài)，在云商模式中投入更多的互聯(lián)網(wǎng)元素，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)與零售以及其他產(chǎn)品零售的結(jié)合。對(duì)于電子商務(wù)領(lǐng)域中的先入者來說，目前蘇寧云商在O2O市場(chǎng)的份額遠(yuǎn)不足以挑戰(zhàn)天貓、京東商場(chǎng)等B2C業(yè)務(wù)的市場(chǎng)地位，紅美商城在現(xiàn)階段遇到的挫折也說明了篩選O2O電子商務(wù)模式產(chǎn)品的重要性，萬達(dá)排除實(shí)物O2O交易模式的前景有待考量，不具備云商經(jīng)營(yíng)特征的其他企業(yè)與之相比卻已經(jīng)顯示出頹勢(shì)，企業(yè)淘汰率上升，這都為O2O模式在零售業(yè)的進(jìn)一步探索和發(fā)展提供了空間。

（二）企業(yè)股東

電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)金融在資本市場(chǎng)上持續(xù)受到關(guān)注，蘇寧轉(zhuǎn)型云商業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)的股價(jià)進(jìn)行了有效的提升，公司股東直接受益于資本利得的增長(zhǎng)，這在促進(jìn)蘇寧云商獲取進(jìn)一步發(fā)展能力的同時(shí)，也反映了市場(chǎng)和公司股東對(duì)企業(yè)未來成長(zhǎng)的信心。反觀紅美商城，缺乏清晰規(guī)劃的電商戰(zhàn)略和劇烈的人事震動(dòng)使得其在上線運(yùn)營(yíng)的半年內(nèi)交易額僅為4萬元左右，先期投入的2億元近乎打水漂，這也在側(cè)面反映了進(jìn)軍電子商務(wù)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn);萬匯網(wǎng)由于上線時(shí)間較短，目前平臺(tái)完備性和盈利模式還有待評(píng)估，然而從其初步口碑和商譽(yù)發(fā)展來看，最具備線下和線上結(jié)合特征的“廣場(chǎng)流量”和“會(huì)員經(jīng)濟(jì)”生成效益處于上升期。

（三）供應(yīng)鏈合作伙伴與消費(fèi)者

在蘇寧云商建立之初，企業(yè)管理層就將其定位于“社會(huì)化的蘇寧”。對(duì)合作商采取“價(jià)值共享、分工多贏”的合作方式，有利于避免壟斷損害;紅美商城這個(gè)命名很難讓人與紅星美凱龍聯(lián)系到一起，紅美商城接下來或許會(huì)轉(zhuǎn)做B2C直營(yíng)業(yè)務(wù)，而這種采銷模式則有可能觸動(dòng)線下賣場(chǎng)的商家利益，進(jìn)一步為引發(fā)與供應(yīng)商之間的矛盾埋下隱患;萬達(dá)采取商家進(jìn)駐和吸引客流量的方式來建立局部電子商務(wù)，實(shí)際上即為進(jìn)駐商家整合了客流資源，同時(shí)退出的大量?jī)?yōu)惠折扣業(yè)務(wù)也為消費(fèi)者帶來了現(xiàn)實(shí)利好，雖然其依托于會(huì)員數(shù)據(jù)的廣告盈利模式還有待評(píng)估，但已經(jīng)在事實(shí)上贏得了合作伙伴和消費(fèi)者的認(rèn)同。

結(jié)論

從蘇寧電器到蘇寧云商，從紅星美凱龍到紅美商城，從萬達(dá)廣場(chǎng)到萬匯網(wǎng)，企業(yè)進(jìn)行O2O創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的背后是我國(guó)云商經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的真切反映。蘇寧、紅星美凱龍、萬達(dá)等都走在探索著從線下到線上和線下結(jié)合的企業(yè)發(fā)展新路，在B2C以及C2C之外，O2O作為另一種受眾群體廣泛的電子商務(wù)概念深入人心，傳統(tǒng)零售行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，電子商務(wù)行業(yè)也進(jìn)入到“后起之秀”挑戰(zhàn)傳統(tǒng)巨頭的時(shí)代?？梢灶A(yù)見的是，在蘇寧、紅星美凱龍以及萬達(dá)等線下零售企業(yè)轉(zhuǎn)型大潮下，我國(guó)將出現(xiàn)零售行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)、物流業(yè)以及其它配套行業(yè)的深度整合與變革，企業(yè)破產(chǎn)重組和收購(gòu)兼并將成為常態(tài)現(xiàn)象，云商經(jīng)濟(jì)會(huì)繼續(xù)引導(dǎo)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

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