馬貴梅++樊耘　門一　張克勤

摘要：本文探討中國(guó)本土情境的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)影響下屬建言行為的影響過(guò)程，揭示“想不想”建言和“能不能”建言雙元心理機(jī)制各自的作用和差異。通過(guò)267對(duì)主管和下屬的配對(duì)樣本，運(yùn)用多層回歸分析，實(shí)證結(jié)果表明，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的抑制型建言和促進(jìn)型建言均具有消極的影響且對(duì)前者的影響程度更強(qiáng)；權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)建設(shè)性變革責(zé)任感和組織支持感雙元心理機(jī)制影響下屬的建言行為；兩種心理機(jī)制的作用存在差異，組織支持感代表的“能不能”建言的中介作用強(qiáng)于建設(shè)性變革責(zé)任感代表的“想不想”建言的中介作用。

關(guān)鍵詞：權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)；建設(shè)性變革責(zé)任感；組織支持感；促進(jìn)型建言；抑制型建言

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：10035192（2014）06000107doi：10.11847/fj.33.6.1

Authoritarian Leadership and Employee Voice Behavior： A Dual Mediating Model

MA Guimei， FAN Yun， MEN Yi， ZHANG Keqin

（The Key Lab of the Ministry of Education for Process Control & Efficiency Engineering， School of Management， Xian Jiaotong University， Xian 710049， China）

Abstract：This study investigates the mediating effect of felt responsibility for constructive change and perceived organizational support on the relationship between supervisors authoritarian leadership and subordinates voice behavior in Chinese context， and explores the unique and different effect of dual psychological mechanisms that are “would” voice and “could” voice. Using 267 dyads survey data of subordinates and their direct supervisors， the results of multiple linear regression show that authoritarian leadership hinders subordinates promotive and prohibitive voice behavior， and the negative relationship between authoritarian leadership and prohibitive voice is stronger； felt responsibility for constructive change and perceived organizational support mediate the relationship between authoritarian leadership and subordinates voice behavior； two psychological mechanisms have different effect， “could” voice mechanism which is represented by perceived organizational support has more stronger mediating effect than the “would” voice mechanism which is represented by felt responsibility for constructive change.

Key words：authoritarian leadership； felt responsibility for constructive change； perceived organizational support； promotive voice behavior； prohibitive voice behavior

1引言

現(xiàn)今，企業(yè)處于快速變化甚至突變的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，管理者已無(wú)法僅依靠自身的能力和資源完成全部的決策，需要員工多方面、多層次的參與[1]；同時(shí)，也無(wú)法規(guī)定員工完成所有對(duì)組織有益的工作，更為需要員工的角色外行為[2，3]。建言行為不僅能夠使得組織及時(shí)掌握內(nèi)部的現(xiàn)狀和外部的變化，而且有助于持續(xù)改進(jìn)和激發(fā)創(chuàng)新[4，5]，但在組織中普遍缺乏[6，7]。

員工的建言行為因挑戰(zhàn)現(xiàn)狀具有潛在風(fēng)險(xiǎn)，其發(fā)生很大程度上受到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為的影響[8，9]。現(xiàn)有研究探討了正面的變革型領(lǐng)導(dǎo)[10，11]（Transformational Leadership）、倫理領(lǐng)導(dǎo)[12]（Ethical Leadership）、真實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)[1]（Authentic Leadership）以及負(fù)面的辱虐管理[13]（Abusive Supervision）等對(duì)下屬建言行為的影響，都是基于西方文化情境下的領(lǐng)導(dǎo)類型。中國(guó)是一個(gè)五千年來(lái)一直延續(xù)以集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)為核心的文化土壤，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)（Authoritarian Leadership）不僅在過(guò)去、在現(xiàn)在甚至在將來(lái)勢(shì)必存在。同時(shí)，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工在工作場(chǎng)所的態(tài)度、角色內(nèi)績(jī)效與角色外行為具有重要影響[14，15]，但鮮有研究關(guān)注權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬建言行為的影響機(jī)理。權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的建言行為具有怎樣的影響？通過(guò)怎樣的心理機(jī)制起作用？建設(shè)性變革責(zé)任感和組織支持感起到什么作用？?jī)煞N心理機(jī)制的地位相同嗎？

本文基于上述問(wèn)題，有機(jī)整合“想不想”建言和“能不能”建言兩種心理機(jī)制，考察權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬建言行為的影響過(guò)程，揭示建設(shè)性變革責(zé)任感和組織支持感雙重心理機(jī)制的中介作用，并且進(jìn)一步探索這兩種心理機(jī)制的復(fù)雜作用機(jī)理。

馬貴梅，等：權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)影響下屬建言行為的雙元心理機(jī)制

Vol.33， No.6預(yù) 測(cè)2014年第6期

2文獻(xiàn)評(píng)述和研究?jī)?nèi)容

建言研究經(jīng)過(guò)40年的歷程，其內(nèi)涵不斷地?cái)U(kuò)展與完善。建言的概念最初是由Hirschman[16]于1970年提出，原指當(dāng)員工對(duì)組織存在不滿時(shí)，所采取的一種行為選擇；Van Dyne等[17]1998年將建言行為重新定義為：“對(duì)現(xiàn)狀建設(shè)性的改變，目的是要改善而非僅僅批評(píng)”，強(qiáng)調(diào)其促進(jìn)性、挑戰(zhàn)性和建設(shè)性；2003年進(jìn)一步拓展為：“員工有意表達(dá)與工作相關(guān)的想法、信息和觀點(diǎn)”[18]；Liang等[4]2012年在此基礎(chǔ)上提出建言行為不僅包含提出創(chuàng)新性的建議的促進(jìn)型建言（Promotive Voice），而且包含指出現(xiàn)存已經(jīng)損害或可能損害組織利益問(wèn)題的抑制型建言（Prohibitive Voice）。Liang等對(duì)建言行為的定義和內(nèi)涵的界定不僅體現(xiàn)了建言構(gòu)念的重要發(fā)展，而且更為符合和反映了現(xiàn)實(shí)，同時(shí)在現(xiàn)有建言研究中取得了廣泛的認(rèn)同和使用[9]，更為重要的是已有研究表明兩種建言的前因和影響機(jī)制存在差異[4，5，13]，因此本文采取這種兩維的劃分，探討權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)促進(jìn)型建言和抑制型建言的影響過(guò)程。

建言行為是一個(gè)復(fù)雜決策過(guò)程的結(jié)果，既可能為建言者帶來(lái)收益也可能導(dǎo)致很多負(fù)面的結(jié)果，通常員工經(jīng)過(guò)深思熟慮后才做出是否建言的決定[9]。領(lǐng)導(dǎo)不僅是員工最為可能的建言對(duì)象，而且通過(guò)手中的權(quán)力與資源及自身行為影響著員工的建言行為決策[8，9]。領(lǐng)導(dǎo)具有評(píng)價(jià)員工績(jī)效、任命和分配薪酬的資源和權(quán)力，影響員工對(duì)建言成本和風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估；同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)行為反映了其是否愿意傾聽和接受員工的建議，影響員工對(duì)建言效果的評(píng)估。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)行為傳遞積極的信息，通過(guò)增加員工感知的建言效果和降低員工感知的建言風(fēng)險(xiǎn)促進(jìn)其建言行為，如變革型領(lǐng)導(dǎo)[11]、倫理領(lǐng)導(dǎo)[12]和真實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)[1]等促進(jìn)員工的建言行為；反之，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)行為傳遞消極的信息和線索，增加了員工感知到的建言風(fēng)險(xiǎn)抑制其建言行為，如辱虐管理和領(lǐng)導(dǎo)的不當(dāng)督導(dǎo)抑制員工的建言行為[13，19]。

已有研究主要基于西方情境下的領(lǐng)導(dǎo)理論揭示領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬建言行為的影響，而在中國(guó)具有深厚文化根源的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬建言行為的影響卻鮮有涉及[20]。權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)享信息、對(duì)下屬做出嚴(yán)密控制、貶抑下屬能力和貢獻(xiàn)并漠視下屬的建議，強(qiáng)調(diào)下屬的服從、順從和敬畏[21]。儒家的三綱（君為臣綱、父為子綱、夫?yàn)閶D綱）要求下位者（臣、子、婦）承擔(dān)順從的責(zé)任與義務(wù)，塑造了中國(guó)傳統(tǒng)的權(quán)威文化[21]。盡管隨著時(shí)代的變遷，組織成員對(duì)待權(quán)威的敬畏態(tài)度與形成權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)期相去甚遠(yuǎn)，但權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)行為在組織中仍然大量存在，且對(duì)員工的心理安全和信任、對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的凝聚力和有效性以及對(duì)員工的工作績(jī)效和角色外行為具有顯著影響[14，20，22]。

現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬建言行為影響的心理機(jī)制研究聚焦于員工的心理安全方面[12，20]。本文認(rèn)為，心理安全的確是領(lǐng)導(dǎo)影響下屬建言行為的重要機(jī)制，它解決員工對(duì)建言風(fēng)險(xiǎn)的顧慮，解除其恐懼感，是建言的必要外部條件。如果員工認(rèn)為建言會(huì)給自己帶來(lái)很多難以承擔(dān)的負(fù)面后果，則很難將意愿轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)組織有益的建言行為。心理安全主要體現(xiàn)了感知的建言風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)感知的建言效果也是影響員工建言行為的重要因素[9]，兩者實(shí)質(zhì)上均反映了員工對(duì)外部環(huán)境“能不能”建言的評(píng)估，當(dāng)員工認(rèn)為建言不會(huì)給自己帶來(lái)不良后果并受到組織的歡迎與重視時(shí)，將建言意愿轉(zhuǎn)變?yōu)榻ㄑ孕袨榈目赡苄愿?。組織支持感反映了員工對(duì)組織是否重視其意見和建議的心理評(píng)估，體現(xiàn)了其對(duì)外部環(huán)境“能不能”建言的評(píng)估。

盡管“能”建言是員工從事建言行為的必要條件，但如果沒有一種驅(qū)動(dòng)力使得員工從心底里愿意為組織的創(chuàng)新和變革貢獻(xiàn)自己的想法和觀點(diǎn)，則同樣不會(huì)從事建言行為，因此“想不想”建言這種內(nèi)驅(qū)力至關(guān)重要。建設(shè)性變革責(zé)任感是個(gè)體對(duì)于自己是否應(yīng)該承擔(dān)為組織帶來(lái)建設(shè)性變革責(zé)任的信念[23，24]，能夠反映員工內(nèi)心深處“想不想”建言。當(dāng)員工認(rèn)為自己應(yīng)該為組織帶來(lái)變革，才敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，指出現(xiàn)存的問(wèn)題或者提出創(chuàng)新的建議。盡管現(xiàn)有研究分別考慮了“能不能”建言和“想不想”建言的心理機(jī)制，但很少關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)如何影響下屬“想不想”建言，更未同時(shí)考慮兩種心理機(jī)制。

基于以上分析，本文從中國(guó)本土情境的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)切入，整合“能不能”建言和“想不想”建言兩種心理機(jī)制探討權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬建言行為的影響過(guò)程，并分析兩種機(jī)制的各自作用和差異。首先，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)其權(quán)威的絕對(duì)和不容挑戰(zhàn)，對(duì)下屬做出嚴(yán)密的控制，且專權(quán)和貶抑下屬能力，要求下屬毫無(wú)保留地服從[21]，會(huì)對(duì)下屬的建言行為具有直接影響。其次，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)外部控制，降低員工的內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)[14]，對(duì)重要資源和信息的控制以及對(duì)下屬的貶抑降低下屬的建設(shè)性變革責(zé)任感，降低員工“想”建言的心理，進(jìn)而對(duì)建言行為產(chǎn)生間接作用；再次，領(lǐng)導(dǎo)被視為組織的代理人，領(lǐng)導(dǎo)行為是組織支持感的最為重要來(lái)源之一[25]，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系更多是正式的、短期的和工具性的，無(wú)法提供社會(huì)交換所需的社會(huì)情感的需求[14]，且對(duì)下屬的貶抑反映其不重視員工的建議和意見，因此降低下屬的組織支持感即降低員工“能”建言的心理，進(jìn)而對(duì)下屬的建言行為產(chǎn)生間接影響。最后，建設(shè)性變革責(zé)任感和組織支持感兩種心理機(jī)制所起的作用具有差異，對(duì)于抑制型建言而言“能不能”建言的中介作用強(qiáng)于“想不想”建言的中介作用，而對(duì)于促進(jìn)型建言而言“想不想”建言的中介作用強(qiáng)于“能不能”建言的中介作用。

3研究假設(shè)

3.1權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)與建言行為

權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)的專權(quán)傳遞出不希望受到下屬挑戰(zhàn)和不愿意傾聽下屬意見的信息，激發(fā)了員工在社會(huì)化過(guò)程中已經(jīng)形成對(duì)權(quán)威的尊重和害怕[26]，增強(qiáng)了員工對(duì)建言風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估[27]；同時(shí)漠視下屬的建議，降低了員工對(duì)于建言效果的評(píng)估。權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)不僅使得員工對(duì)提出反對(duì)意見和指出現(xiàn)行流程或者實(shí)踐中的問(wèn)題心存顧慮，即對(duì)抑制型建言具有顯著阻礙作用；而且提出創(chuàng)新性的建議也擔(dān)心被領(lǐng)導(dǎo)視為挑戰(zhàn)其權(quán)威，因此也會(huì)抑制促進(jìn)型建言；但對(duì)二者的影響程度存在差異，抑制型建言由于其挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的特征通常很難受到領(lǐng)導(dǎo)的歡迎和認(rèn)可，容易被領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)誤歸因?yàn)閷?duì)其不滿和挑戰(zhàn)[28]，而權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)烈的控制特征使得員工甘冒風(fēng)險(xiǎn)提出現(xiàn)狀中問(wèn)題的可能性更小?；谝陨戏治?，提出如下假設(shè)：

假設(shè)1權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的（a）促進(jìn)型建言行為，（b）抑制型建言行為具有消極影響，（c）且對(duì)抑制型建言的影響程度大于對(duì)促進(jìn)型建言的影響程度。

3.2權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)、建設(shè)性變革責(zé)任感與建言行為

建設(shè)性變革責(zé)任感受到接近重要資源的機(jī)會(huì)的顯著影響[24]。權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)不愿意授權(quán)、獨(dú)享信息和嚴(yán)密控制，導(dǎo)致下屬接近資源的機(jī)會(huì)非常地少，且反映領(lǐng)導(dǎo)不相信下屬會(huì)負(fù)責(zé)任地利用資源和進(jìn)行建設(shè)性變革，因此該領(lǐng)導(dǎo)情境中的員工很難產(chǎn)生建設(shè)性變革責(zé)任感。其次，建設(shè)性變革責(zé)任感與個(gè)體在組織層級(jí)中的地位正相關(guān)[24]，而權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)上尊下卑使得員工在層級(jí)中的地位較低。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)理論本身隱含建設(shè)性的、變革導(dǎo)向的行為是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任[29]，領(lǐng)導(dǎo)更可能具有這種意識(shí)并做出符合該預(yù)期的行為。處于權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)情境中的下屬不僅感到其地位低下而且認(rèn)為建設(shè)性的行為是領(lǐng)導(dǎo)的事情而非自己的責(zé)任，因此很難具有建設(shè)性變革的責(zé)任感。基于此，提出如下假設(shè)：

假設(shè)2權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的建設(shè)性變革責(zé)任感具有消極影響。

建設(shè)性變革責(zé)任感對(duì)建言等主動(dòng)行為具有積極影響[4，23]，是建言行為的重要內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，體現(xiàn)員工視持續(xù)推動(dòng)工作中的改進(jìn)和創(chuàng)新為自己的責(zé)任，因此從內(nèi)心深處“想”提出建議或者指出存在的問(wèn)題改變現(xiàn)狀。權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)控制重要的資源和信息、降低下屬的地位，使得下屬很難主動(dòng)承擔(dān)推動(dòng)變革的任務(wù)并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，降低他們?cè)谶_(dá)成目標(biāo)過(guò)程中承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿和糾正問(wèn)題的動(dòng)機(jī)，進(jìn)而對(duì)促進(jìn)型建言和抑制型建言產(chǎn)生間接影響。同時(shí)，根據(jù)過(guò)分充足理由效應(yīng)（Overjustification Effect），控制型的領(lǐng)導(dǎo)行為降低員工的內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)[14]，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)外在的壓力要求下屬服從，因此很難讓員工產(chǎn)生建設(shè)性變革責(zé)任感并進(jìn)而促進(jìn)工作要求之外的建言行為。實(shí)證研究表明，建設(shè)性變革責(zé)任感在組織愿景、創(chuàng)新氛圍等情境因素與建言行為之間起中介作用[30]。基于此，提出如下假設(shè)：

假設(shè)3建設(shè)性變革責(zé)任感在權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)與下屬的（a）促進(jìn)型建言行為，（b）抑制型建言行為之間起中介作用。

3.3權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)、組織支持感與建言行為

員工為了滿足社會(huì)情感需求和判斷組織是否愿意獎(jiǎng)勵(lì)額外增加的工作努力，形成關(guān)于組織重視他們貢獻(xiàn)和關(guān)心他們福利程度的信念，被稱為組織支持感（Perceived Organizational Support， POS）[31]。組織代理人的行為被視為組織的意圖而不僅僅是其個(gè)人的動(dòng)機(jī)[25]，主管作為組織的代理人其行為是組織支持感最重要的前因之一[25，32]。社會(huì)交換理論認(rèn)為個(gè)體更愿意基于自由選擇而非被提供者控制獲得資源，自由體現(xiàn)了提供者真正地重視和尊重接受者[25]。權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)控制了重要的資源和信息，要求下屬服從和順從，與下屬之間更多是具體的、正式的、短期的交換[14]，既很難滿足員工的表達(dá)和溝通等重要的社會(huì)情感需求，同時(shí)因獲得的資源出于領(lǐng)導(dǎo)的控制而非自由選擇降低了支持感。主管的這些行為被員工詮釋組織的意愿，降低了組織支持感。基于此，提出如下假設(shè)：

假設(shè)4權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的組織支持感具有消極的影響。

組織支持感除包含員工對(duì)組織總體支持的評(píng)估外還包含員工對(duì)組織是否重視其建議和意見的評(píng)估[31]，體現(xiàn)了員工感知的建言效果和風(fēng)險(xiǎn)，得出組織情境中“能不能”建言的結(jié)論。組織支持感對(duì)組織公民行為具有顯著影響[25，32]，當(dāng)員工感知到的組織支持較強(qiáng)時(shí)，認(rèn)為其建言會(huì)被認(rèn)真對(duì)待且風(fēng)險(xiǎn)較小，即所處的工作情境允許其表達(dá)建議和指出問(wèn)題。在權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)情境下，員工的組織支持感較低，通常認(rèn)為其建議和觀點(diǎn)很少受到重視并會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其的績(jī)效評(píng)價(jià)和任命等，更會(huì)得出該情境不能建言的結(jié)論，因此即使具有建言的意愿和想法也很難轉(zhuǎn)變?yōu)榻ㄑ孕袨?。已有研究表明心理安全和?duì)建言風(fēng)險(xiǎn)與效果的評(píng)估是領(lǐng)導(dǎo)行為影響員工建言的重要心理機(jī)制[9，20，33]?；诖耍岢鋈缦录僭O(shè)：

假設(shè)5組織支持感在權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)與下屬的（a）促進(jìn)型建言行為，（b）抑制型建言行為之間起中介作用。

3.4建設(shè)性變革責(zé)任感與組織支持感兩種心理機(jī)制的比較

Liang等研究表明不同的心理機(jī)制對(duì)促進(jìn)型建言和抑制型建言具有顯著影響同時(shí)存在差異，如建設(shè)性變革責(zé)任感對(duì)促進(jìn)型建言的影響最強(qiáng)，而心理安全對(duì)抑制型建言的影響最強(qiáng)[4]。本文提出“想不想”建言和“能不能”建言在權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)影響促進(jìn)型建言和抑制型建言之間的中介作用存在差異。抑制型建言涉及指出問(wèn)題，往往較難受到領(lǐng)導(dǎo)的歡迎、贊賞和接受，易被錯(cuò)誤歸因成抱怨或挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威[28]，即抑制型建言的風(fēng)險(xiǎn)更大，因此權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)影響員工對(duì)“能不能”建言的評(píng)估進(jìn)而影響抑制型建言強(qiáng)于通過(guò)影響員工“想不想”建言進(jìn)而影響抑制型建言。促進(jìn)型建言強(qiáng)調(diào)提出改進(jìn)方案和創(chuàng)新建議[8]，對(duì)工作具有較為明顯的推動(dòng)作用[9]，有助于減輕領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)和增加其績(jī)效，因此往往受到領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和接受

[28]，具有較好的效果和較低的風(fēng)險(xiǎn)，因此“想不想”建言在權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)與促進(jìn)型建言之間的中介作用強(qiáng)于“能不能”建言在其中的中介作用。基于此，提出如下假設(shè)：

假設(shè)6a組織支持感在權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)和抑制型建言之間的中介作用強(qiáng)于建設(shè)性變革責(zé)任感在其中的中介作用。

假設(shè)6b建設(shè)性變革責(zé)任感在權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)和促進(jìn)型建言之間的中介作用強(qiáng)于組織支持感在其中的中介作用。

4研究方法

4.1研究程序和研究對(duì)象

本研究樣本采取問(wèn)卷調(diào)查方式收集，來(lái)自陜西等地的房地產(chǎn)、傳統(tǒng)制造和金融服務(wù)等18家企業(yè)。通過(guò)配對(duì)樣本避免同源偏差（Common Method Bias）[34]，每名直接主管評(píng)價(jià)3～5名下屬的促進(jìn)型和抑制型建言行為，下屬報(bào)告權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)、建設(shè)性變革責(zé)任感、組織支持感和性別、年齡、受教育水平、任期及職位。研究人員將配對(duì)編碼后的問(wèn)卷現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放，共發(fā)放364對(duì)問(wèn)卷，分別由364名下屬和102名主管填寫，平均每位上級(jí)評(píng)價(jià)3.57位下屬。收回問(wèn)卷由331位下屬和95名主管填寫，回收率分別為90.93%和93.14%。經(jīng)過(guò)配對(duì)和篩選最終有效問(wèn)卷267對(duì)。樣本中，男性占45.69%；年齡分布：25歲及以下13.11%，26～30歲31.46%，31～35歲18.73%，36～45歲25.47%，46歲及以上11.23%；教育程度：中專及以下14.61%，大專37.83%，本科41.19%，研究生及以上6.37%；任期：1年以內(nèi)14.23%，2～4年33.71%，5～10年22.09%，10年以上29.97%；職位：普通員工68.16%，管理者31.84%。

4.2變量的測(cè)量

問(wèn)卷題項(xiàng)采取5級(jí)Likert量表，從“1—完全不同意”到“5—完全同意”。促進(jìn)型建言和抑制型建言采用Liang等[4]的量表，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)采用Cheng等[35]的量表，該量表在中國(guó)大陸、香港、臺(tái)灣地區(qū)以及其他國(guó)家得到了廣泛的使用和驗(yàn)證[14]。建設(shè)性變革責(zé)任感采用Morrison等[23]開發(fā)的量表，組織支持感采用Eisenberger等[31]的量表。并借鑒以往的研究和根據(jù)本研究的需要，選取員工的性別、年齡、受教育程度、任期和職位作為控制變量。

5數(shù)據(jù)分析和結(jié)果

5.1信效度分析

首先，采用SPSS檢驗(yàn)量表信度和變量間相關(guān)系數(shù)。各變量的α值均超過(guò)0.7（權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)0.86、建設(shè)性變革責(zé)任感0.76、組織支持感0.88、促進(jìn)型建言0.94、抑制型建言0.92）。變量之間均在0.01顯著水平相關(guān)，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)與促進(jìn)型建言、抑制型建言、建設(shè)性變革責(zé)任感和組織支持感的相關(guān)系數(shù)分別為-0.166、-0.258、-0.568和-0.472；建設(shè)性變革責(zé)任感與兩種建言行為相關(guān)系數(shù)分別為0.278和0.324；組織支持感與兩種建言行為相關(guān)系數(shù)分別為0.392和0.359。

其次，通過(guò)驗(yàn)證性因子分析檢驗(yàn)因子的結(jié)構(gòu)效度。結(jié)果表明5因子構(gòu)成的假設(shè)模型擬合指標(biāo)良好（χ2=261.77， df=142， CFI=0.98， RMSEA=0.054）[36]。同時(shí)將假設(shè)模型與其他備選模型比較發(fā)現(xiàn)假設(shè)模型與數(shù)據(jù)的擬合指標(biāo)顯著好于其他所有備選模型，表明本文5個(gè)主要變量之間具有良好的區(qū)分效度。

5.2假設(shè)檢驗(yàn)

首先，檢驗(yàn)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)促進(jìn)型建言和抑制型建言的直接影響，結(jié)果見表1?？刂屏诵詣e、年齡、受教育程度、任期和職位后，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)促進(jìn)型建言和抑制型建言具有顯著負(fù)向影響（β=-0.158，p<0.05；β=-0.237，p<0.001），且對(duì)抑制型建言的影響程度大于對(duì)促進(jìn)型建言的影響程度（顯著水平不同且-0.237<-0.158）。因此假設(shè)1a、假設(shè)1b和假設(shè)1c得到驗(yàn)證。

其次，檢驗(yàn)建設(shè)性變革責(zé)任感和組織支持感各自的中介作用，結(jié)果見表1。根據(jù)陳曉萍等[37]建議的方法：（1）自變量影響因變量，假設(shè)1a和1b已驗(yàn)證；（2）自變量影響中介變量，模型3和模型4表明權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)顯著影響建設(shè)性變革責(zé)任感和組織支持感（（β=-0.535，p<0.001；β=-0.378，p<0.001），假設(shè)2和假設(shè)4得到驗(yàn)證；（3）考慮中介變量后自變量對(duì)因變量的作用消失或者顯著減小，模型5和模型7分別表明考慮建設(shè)性變革責(zé)任感后，建設(shè)性變革責(zé)任感對(duì)促進(jìn)型建言和抑制型建言具有顯著影響（β=0.271，p<0.001； β=0.277，p<0.001）而權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)促進(jìn)型建言和抑制型建言的影響不再顯著（β=-0.013， p>0.05； β=-0.089，p>0.05），即建設(shè)性變革責(zé)任感在權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)與促進(jìn)型建言和抑制型建言之間起中介作用，假設(shè)3a和假設(shè)3b得到驗(yàn)證；模型6和模型8表明考慮組織支持感后，組織支持感對(duì)促進(jìn)型建言和抑制型建言具有顯著影響（β=0.370，p<0.001； β=0.284，p<0.001）而權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)促進(jìn)型建言和抑制型建言的影響不再顯著（β=-0.019，p>0.05； β=-0.130，p>0.05），即組織支持感在權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)與促進(jìn)型建言和抑制型建言之間起中介作用，假設(shè)5a和5b得到驗(yàn)證。

最后，比較建設(shè)性變革責(zé)任感和組織支持感兩個(gè)中介作用的差異，結(jié)果見表1。模型9顯示建設(shè)性變革責(zé)任感作為中介變量對(duì)促進(jìn)型建言在0.05水平下顯著，系數(shù)為0.137，組織支持感作為中介變量對(duì)促進(jìn)型建言在0.001水平下顯著，系數(shù)為0.324，表明組織支持感在權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)與促進(jìn)型建言之間的中介作用強(qiáng)于建設(shè)性變革責(zé)任感在二者之間的中介作用，假設(shè)6b未得到驗(yàn)證。模型10顯示建設(shè)性變革責(zé)任感作為中介變量對(duì)抑制型建言在0.05水平下顯著，系數(shù)為0.186，組織支持感作為中介變量對(duì)抑制型建言在0.01水平下顯著，系數(shù)為0.221，表明組織支持感在權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)與抑制型建言之間的中介作用強(qiáng)于建設(shè)性變革責(zé)任感在二者之間的中介作用，假設(shè)6a得到驗(yàn)證。

6討論與結(jié)論

盡管領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬建言行為的影響倍受關(guān)注，但對(duì)于中國(guó)本土情境下的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)如何影響下屬的建言行為我們知之甚少。本研究整合“想不想”建言和“能不能”建言兩種心理機(jī)制揭示中國(guó)組織中普遍存在的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)影響下屬建言行為的內(nèi)在作用機(jī)制，通過(guò)267對(duì)主管和下屬的配對(duì)樣本，運(yùn)用多層回歸分析，得出了三點(diǎn)結(jié)論：（1）權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)阻礙了下屬的促進(jìn)型建言和抑制型建言，且對(duì)抑制型建言的阻礙程度大于對(duì)促進(jìn)型建言的阻礙程度。（2）權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)削弱了下屬的建設(shè)性變革責(zé)任感和組織支持感進(jìn)而阻礙下屬的促進(jìn)型建言和抑制型建言。（3）“能不能”建言的心理機(jī)制在權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)與建言行為之間的中介作用強(qiáng)于“想不想”建言的心理機(jī)制在權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)與建言行為之間的中介作用。對(duì)于未得到驗(yàn)證的假設(shè)6b，作者認(rèn)為盡管促進(jìn)型建言和抑制型建言因自身的差異具有不同的影響因素，如建設(shè)性變革責(zé)任感對(duì)促進(jìn)型建言的影響強(qiáng)于心理安全，而心理安全對(duì)抑制型建言的影響程度最大[4]，但在權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)情境下，促進(jìn)型建言和抑制型建言均難以發(fā)生，員工更為突出的都是考慮“能不能”建言，而“想不想”建言處于相對(duì)次要的位置。

本文的理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：（1）構(gòu)建并驗(yàn)證了中國(guó)本土情境中的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬建言行為的抑制機(jī)制，拓展和豐富了現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與行為影響下屬建言行為的研究。（2）揭示了建設(shè)性變革責(zé)任感和組織支持感雙重心理機(jī)制。組織支持感中介權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)促進(jìn)型建言和抑制型建言的影響，再次驗(yàn)證了李銳等提出的組織支持感在領(lǐng)導(dǎo)行為與下屬建言之間的中介作用[19]。建設(shè)性變革責(zé)任感在權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)和下屬建言行為之間的中介作用的驗(yàn)證，補(bǔ)充了領(lǐng)導(dǎo)影響下屬建言行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力心理機(jī)制。（3）揭示了權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)建言行為的影響過(guò)程中，“能不能”建言的中介作用大于“想不想”建言，體現(xiàn)了雙重心理機(jī)制作用的差異。（4）拓展和豐富了相關(guān)領(lǐng)域的研究，補(bǔ)充了權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)建設(shè)性變革責(zé)任感和組織支持感的研究，表明權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)可能削弱對(duì)組織多個(gè)方面具有重要影響的建設(shè)性變革責(zé)任感和組織支持感。

本研究的實(shí)踐啟示主要在于：（1）管理者應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬行為的重要影響。在環(huán)境較為穩(wěn)定和傳統(tǒng)權(quán)力距離很大的文化情境下權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)提高員工工作績(jī)效和管理效率的確起到重要作用；然而在超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中單單依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力已經(jīng)不能滿足組織的生存和發(fā)展需要，同時(shí)個(gè)體尊重權(quán)威、服從權(quán)威的觀念已被削弱，特別80后90后年輕一代進(jìn)入組織他們更渴望表達(dá)自己的真實(shí)想法和意見而非僅僅服從，員工已不再對(duì)服從權(quán)威的社會(huì)價(jià)值持有正面的態(tài)度，甚至可能轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)面的態(tài)度[21]。因此，管理者應(yīng)該適時(shí)地改變權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)中不適應(yīng)現(xiàn)實(shí)需要的成分，放下專權(quán)的作風(fēng)，更多地征詢和聽取下屬的意見與建議，認(rèn)可并尊重下屬的能力與貢獻(xiàn)，為員工提供需要的資源和信息。（2）管理者應(yīng)該從多渠道增加下屬的組織支持感和建設(shè)性變革責(zé)任感。通過(guò)增加組織公平、晉升和獎(jiǎng)賞等管理手段弱化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為對(duì)下屬建言行為的負(fù)面影響，使得員工真正地關(guān)心企業(yè)，投入更多的精力提出對(duì)組織有益的建議和指出影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。（3）完善組織內(nèi)的相關(guān)制度，突出對(duì)建言者利益的保護(hù)，使得員工認(rèn)為在組織中“能”建言。

本研究探索性地引入雙重心理機(jī)制揭示本土情境中具有代表性的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬建言行為的影響機(jī)制，未來(lái)在采用更廣泛的樣本數(shù)據(jù)驗(yàn)證本研究結(jié)論的同時(shí)，還應(yīng)進(jìn)行縱向設(shè)計(jì)更為充分地揭示作用過(guò)程，并在理論和實(shí)踐中尋找可以降低權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)負(fù)面影響的變量。

參考文獻(xiàn)：

[1]Hsiung H H. Authentic leadership and employee voice behavior： a multilevel psychological process[J]. Journal of Business Ethics， 2012， 107（3）： 349361.

[2]Whiting S W， Maynes T D， Podsakoff N P， et al.. Effects of message， source， and context on evaluations of employee voice behavior[J]. Journal of Applied Psychology， 2012， 97（1）： 159182.

[3]段錦云，鐘建安.工作滿意感與建言行為的關(guān)系探索：組織承諾的緩沖影響[J].管理工程學(xué)報(bào)，

2012，26（1）：170174.

[4]Liang J， Farh C I C， Farh J L. Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice： a twowave examination[J]. Academy of Management Journal， 2012， 55（1）： 7192.

[5]李銳，凌文輇，方俐洛.上司支持感知對(duì)下屬建言行為的影響及其作用機(jī)制[J].中國(guó)軟科學(xué)，2010，（4）：106115.

[6]Morrison E W， Milliken F J. Organizational silence： a barrier to change and development in a pluralistic world[J]. Academy of Management Review， 2000， 25（4）： 706725.

[7]魏昕，張志學(xué).組織中為什么缺乏抑制性進(jìn)言[J].管理世界，2010，（10）：99109.

[8]樊耘，馬貴梅，顏靜.建言行為研究的演進(jìn)過(guò)程述評(píng)[J].人力資源管理，2013，（4）：179183.

[9]Morrison E W. Employee voice behavior： integration and directions for future research[J]. The Academy of Management Annals， 2011， 5（1）： 373412.

[10]周浩，龍立榮.變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬進(jìn)諫行為的影響：組織心理所有權(quán)與傳統(tǒng)性的作用[J].心理學(xué)報(bào)，2012，44（3）：388399.

[11]Liu W， Zhu R， Yang Y. I warn you because I like you： voice behavior， employee identifications， and transformational leadership[J]. The Leadership Quarterly， 2010， 21（1）： 189202.

[12]Walumbwa F O， Schaubroeck J. Leader personality traits and employee voice behavior： mediating roles of ethical leadership and work group psychological safety[J]. Journal of Applied Psychology， 2009， 94（5）： 12751286.

[13]嚴(yán)丹.上級(jí)辱虐管理對(duì)員工建言行為的影響——來(lái)自制造型企業(yè)的證據(jù)[J].管理科學(xué)，2012，25（2）：4150.

[14]Chen X P， Eberly M B， Chiang T J， et al.. Affective trust in Chinese leaders： linking paternalistic leadership to employee performance[J]. Journal of Management， 2014， 40（3）： 796819.

[15]Pellegrini E K， Scandura T A. Paternalistic leadership： a review and agenda for future research[J]. Journal of Management， 2008， 34（3）： 566593.

[16]Hirschman A O. Exit， voice， and loyalty： responses to decline in firms， organizations， and states[M]. Cambridge， Mass.： Harvard University Press， 1970.

[17]Van Dyne L， LePine J A. Helping and voice extrarole behaviors： evidence of construct and predictive validity[J]. Academy of Management Journal， 1998， 41（1）： 108119.

[18]Van Dyne L， Ang S， Botero I C. Conceptualizing employee silence and employee voice as multidimensional constructs[J]. Journal of Management Studies， 2003， 40（6）： 13591392.

[19]李銳，凌文輇，柳士順.上司不當(dāng)督導(dǎo)對(duì)下屬建言行為的影響及其作用機(jī)制[J].心理學(xué)報(bào)，2009，41（12）：11891202.

[20]段錦云.家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工建言行為的影響：心理安全感的中介機(jī)制[J].管理評(píng)論，2012，24（10）：109116.

[21]樊景立，鄭伯塤.華人組織的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)：一項(xiàng)文化觀點(diǎn)的分析[J].本土心理學(xué)研究，2000，（13）：126180.

[22]陳璐，楊百寅，井潤(rùn)田.家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)有效性的影響機(jī)制研究：以團(tuán)隊(duì)凝聚力為中介變量[J].管理工程學(xué)報(bào)，2012，26（1）：1319.

[23]Morrison E W， Phelps C C. Taking charge at work： extrarole efforts to initiate workplace change[J]. Academy of Management Journal， 1999， 42（4）： 403419.

[24]Fuller J B， Marler L E， Hester K. Promoting felt responsibility for constructive change and proactive behavior： exploring aspects of an elaborated model of work design[J]. Journal of Organizational Behavior， 2006， 27（8）： 10891120.

[25]Rhoades L， Eisenberger R. Perceived organizational support： a review of the literature[J]. Journal of Applied Psychology， 2002， 87（4）： 698714.

[26]Detert J R， Edmondson A C. Implicit voice theories： takenforgranted rules of selfcensorship at work[J]. Academy of Management Journal， 2011， 54（3）： 461488.

[27]傅強(qiáng)，段錦云，田曉明.員工建言行為的情緒機(jī)制：一個(gè)新的探索視角[J].心理科學(xué)進(jìn)展，2012，20（2）： 274282.

[28]Burris E R， Detert J R， Romney A C. Speaking up vs. being heard： the disagreement around and outcomes of employee voice[J]. Organization Science， 2013， 24（1）： 2238.

[29]Lord R G， Foti R J， De Vader C L. A test of leadership categorization theory： internal structure， information processing， and leadership perceptions[J]. Organizational Behavior and Human Performance， 1984， 34（3）： 343378.

[30]Choi J N. Changeoriented organizational citizenship behavior： effects of work environment characteristics and intervening psychological processes[J]. Journal of Organizational Behavior， 2007， 28（4）： 467484.

[31]Eisenberger R， Stinglhamber F， Vandenberghe C， et al.. Perceived supervisor support： contributions to perceived organizational support and employee retention[J]. Journal of Applied Psychology， 2002， 87（3）： 565573.

[32]Riggle R J， Edmondson D R， Hansen J D. A metaanalysis of the relationship between perceived organizational support and job outcomes： 20 years of research[J]. Journal of Business Research， 2009， 62（10）： 10271030.

[33]吳維庫(kù)，王未，劉軍，等.辱虐管理，心理安全感知與員工建言[J].管理學(xué)報(bào)，2012，9（1）：5763.

[34]Podsakoff P M， Mackenzie S B， Lee J Y， et al.. Common method biases in behavioral research： a critical review of the literature and recommended remedies[J]. Journal of Applied Psychology， 2003， 88（5）： 879903.

[35]Cheng B S， Chou L F， Wu T Y， et al.. Paternalistic leadership and subordinate responses： establishing a leadership model in Chinese organizations[J]. Asian Journal of Social Psychology， 2004， 7（1）： 89117.

[36]Williams L J， Vandenberg R J， Edwards J R. Structural equation modeling in management research： a guide for improved analysis[J]. The Academy of Management Annals， 2009， 3（1）： 543604.

[37]陳曉萍，徐淑英，樊景立.組織與管理研究的實(shí)證方法[M].北京：北京大學(xué)出版社，2008.321325.