文 | Gordon Wyner

尋找適合自己的創(chuàng)新

文 | Gordon Wyner

如何讓公司擺脫已有成就的束縛，釋放它們對(duì)創(chuàng)新的渴求，走出“既得利益大于不穩(wěn)定收益”的困境？怎樣才能降低公司的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，從而幫助它們做出更好的選擇？

營(yíng)銷人員永遠(yuǎn)在思考從哪里尋找下一個(gè)創(chuàng)新浪潮?？梢岳斫獾氖?，這樣的尋覓總是針對(duì)某些特定的創(chuàng)新內(nèi)容，比如一個(gè)新的產(chǎn)品或者是一個(gè)新的業(yè)務(wù)流程。如果一家公司能夠找到那些最好的創(chuàng)意來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，這家公司必將獲得成功。

但我們需要換個(gè)角度來(lái)思考創(chuàng)意實(shí)現(xiàn)道路上的機(jī)遇與阻礙。公司必須在權(quán)衡追求創(chuàng)新的機(jī)會(huì)成本和日后收益，以及維持現(xiàn)有模式所帶來(lái)的收益之后才能決定是否進(jìn)行這項(xiàng)創(chuàng)新。公司并非不知?jiǎng)?chuàng)新的未來(lái)收益，但在很多時(shí)候，總有很多“不得不”的原因讓它們放棄創(chuàng)新，尤其是在創(chuàng)新的預(yù)期收益低于維持現(xiàn)狀的未來(lái)收益的時(shí)候。

如何讓公司擺脫已有成就的束縛，釋放它們對(duì)創(chuàng)新的渴求，走出“既得利益大于不穩(wěn)定收益”的困境呢？怎樣才能降低公司的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，從而幫助它們做出更好的選擇呢？我們需要遵循一些特定的步驟，既承認(rèn)公司效益對(duì)比評(píng)估的重要性，也為那些必將獲得回報(bào)的創(chuàng)新項(xiàng)目提供動(dòng)力。

向外看

創(chuàng)新總是與各種各樣的頭腦風(fēng)暴聯(lián)系緊密。有種說(shuō)法是：將公司外部的專家團(tuán)隊(duì)與內(nèi)部人員以及消費(fèi)者召集在一起的時(shí)候，最佳創(chuàng)意就誕生了。事實(shí)上，現(xiàn)在已經(jīng)有許多可考的團(tuán)隊(duì)合作模式來(lái)幫助公司發(fā)掘和協(xié)助創(chuàng)新進(jìn)程。對(duì)這類協(xié)助方式的謹(jǐn)慎使用能夠增加發(fā)現(xiàn)極具創(chuàng)新性和獨(dú)特性的概念的幾率，例如那些獨(dú)一無(wú)二、能夠重塑整個(gè)公司和市場(chǎng)商業(yè)架構(gòu)的新產(chǎn)品和新服務(wù)。對(duì)漸進(jìn)式改善的系統(tǒng)化的探索也能明顯增加公司的短期收益。

與想好點(diǎn)子同樣重要的是研究和評(píng)估系統(tǒng)。研究和評(píng)估系統(tǒng)能夠?qū)?chuàng)新可能帶來(lái)的收益量化。這一系統(tǒng)包括消費(fèi)者調(diào)查、產(chǎn)品測(cè)試和聯(lián)合檢驗(yàn)等等。使用最好的技術(shù)會(huì)挑選出目標(biāo)客戶最鐘意的創(chuàng)意點(diǎn)，并為價(jià)格、產(chǎn)品特色乃至市場(chǎng)包裝等決策提供建議。

向內(nèi)看

相比之下，更難的抉擇是公司是否要放棄現(xiàn)有產(chǎn)品帶來(lái)的贏利，讓市場(chǎng)前景并不明朗的創(chuàng)新產(chǎn)品侵占原本用于現(xiàn)有贏利產(chǎn)品的資源。新一代技術(shù)也許會(huì)讓上一代產(chǎn)品被消費(fèi)者拋棄，從而迫使公司重新考慮它們將來(lái)的市場(chǎng)計(jì)劃，智能手機(jī)市場(chǎng)就是一個(gè)再好不過(guò)的例子。智能手機(jī)正在取代只能打電話和發(fā)短信的老式移動(dòng)電話，制造商、軟件開(kāi)發(fā)者和銷售商必須做出決定，轉(zhuǎn)型為智能手機(jī)提供支持。他們是押注于未來(lái)的市場(chǎng)，而非僅僅是當(dāng)下。

站在今天的角度來(lái)看，智能手機(jī)必將成為未來(lái)的商業(yè)趨勢(shì)。但在5—10年之前卻很難看清，公司很難精準(zhǔn)預(yù)測(cè)這種新趨勢(shì)是否會(huì)發(fā)生、何時(shí)會(huì)發(fā)生。這樣的結(jié)果在公司權(quán)衡創(chuàng)新利弊的過(guò)程中無(wú)法被預(yù)料，但仍有公司做出了符合長(zhǎng)遠(yuǎn)方向的決定。像智能手機(jī)一樣的創(chuàng)意每天都在產(chǎn)生，公司每天都在做出取舍，比如平板電腦是否需要更多型號(hào)和功能。所有這些決定都在影響著未來(lái)領(lǐng)袖的誕生。

回顧這些年來(lái)的歷史，不乏因重復(fù)這樣的創(chuàng)新過(guò)程并通過(guò)做出替代決定而成功在競(jìng)爭(zhēng)中生存并發(fā)展壯大的公司。吉列就是這樣一個(gè)例子。它不斷推陳出新，將有更多替換刀片以及使用起來(lái)更加靈活的剃須產(chǎn)品推向市場(chǎng)。在《Unrelenting Innovation: How to Create aCulture for Market Dominance》這篇文章中，GerardTellis已經(jīng)為我們檢驗(yàn)了這個(gè)延續(xù)半世紀(jì)的模式的成功之處。

也有一些公司一貫排斥創(chuàng)新戲碼。Tellis 在此敘述了柯達(dá)的案例?？逻_(dá)因?yàn)樵谏鲜兰o(jì)90年代不愿意放棄已有的產(chǎn)品，進(jìn)軍已漸成潮流的數(shù)碼攝影市場(chǎng)而最終倒閉。這家公司太過(guò)執(zhí)著于傳統(tǒng)膠卷市場(chǎng)。數(shù)碼技術(shù)吞噬了膠卷市場(chǎng)，柯達(dá)也隨之而去。

向前看

是否要?jiǎng)?chuàng)新的決定發(fā)生在信息不完全的當(dāng)下，我們無(wú)法了解未來(lái)的產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)和公司是否有能力最終實(shí)現(xiàn)贏利。Tellis認(rèn)為，成功的創(chuàng)新者必須展現(xiàn)出“專注于未來(lái)，克服惰性、阻礙和懷疑”的能力。

站在未來(lái)的角度思考——假設(shè)現(xiàn)在就是未來(lái)，這一模式固有的困難在一些具有較長(zhǎng)開(kāi)發(fā)周期的產(chǎn)業(yè)里越發(fā)明顯，例如汽車、醫(yī)藥和酒店行業(yè)。5年后的司機(jī)怎樣看待現(xiàn)在的設(shè)計(jì)和油耗？10年后什么樣的醫(yī)療環(huán)境是人們所需要的？

要在現(xiàn)在決定待建酒店的風(fēng)格，市場(chǎng)人員需要深入了解旅客在未來(lái)10年內(nèi)的需求點(diǎn)。未來(lái)30—40歲光顧酒店商務(wù)人士，現(xiàn)在是20—30歲的年紀(jì)，營(yíng)銷人員能否通過(guò)千禧一代如今的態(tài)度、行為以及探討話題來(lái)發(fā)現(xiàn)他們10年后的偏好？有沒(méi)有相關(guān)數(shù)據(jù)能夠預(yù)測(cè)人才市場(chǎng)對(duì)咨詢、投資或者技術(shù)從業(yè)者這樣需要頻繁出差的職業(yè)的需求變化？視頻會(huì)議技術(shù)的發(fā)展會(huì)不會(huì)減少商務(wù)出行的需求？

預(yù)測(cè)未來(lái)所面臨的挑戰(zhàn)不應(yīng)導(dǎo)致對(duì)做出正確選擇的悲觀。公司在面對(duì)變化時(shí)有重重顧慮是很正常的。對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造的價(jià)值太過(guò)看重，現(xiàn)有的配套政策、流程和公司文化也會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生負(fù)面影響。但太過(guò)專注于短期利益是無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期成功的，不是么？我希望能夠鼓勵(lì)企業(yè)正視這些必然存在的挑戰(zhàn)，并且對(duì)這些挑戰(zhàn)給予思考和關(guān)注，多多投資于能夠協(xié)助自身渡過(guò)選擇難關(guān)的工具并注重培養(yǎng)相應(yīng)的能力。

架起現(xiàn)在與未來(lái)間的橋梁

Tellis提到，翔實(shí)的研究顯示，某些特定的措施能夠增加創(chuàng)新成功率，比如賦予企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新人員充分的自主權(quán)、員工激勵(lì)以及一些獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)的內(nèi)部創(chuàng)意比賽。充分的財(cái)務(wù)支持和管理層的鼓勵(lì)對(duì)于實(shí)現(xiàn)這樣的方式必不可少。

投資組合分析是幫助企業(yè)獲得未來(lái)成功的一個(gè)有效框架。理想情況下，一家公司會(huì)有一個(gè)投資組合，包括一些創(chuàng)新概念和處于不同開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)上的創(chuàng)新產(chǎn)品。所有這些創(chuàng)意都有不同的規(guī)模、風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間表，在公司未來(lái)的贏利中也扮演著不同的角色。

并不是所有的創(chuàng)意都值得為其提供重量級(jí)的投資。連續(xù)的小型投資也能夠帶來(lái)不斷積累的利潤(rùn)收入，最終效果可能會(huì)超過(guò)單次的大規(guī)模投資，并且風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)更小。某些創(chuàng)意在未來(lái)會(huì)更多地影響現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，也有一些是現(xiàn)有產(chǎn)品的互補(bǔ)商品。還有，如果創(chuàng)意失敗了，企業(yè)是否有足夠的漸進(jìn)式的業(yè)務(wù)來(lái)支撐公司的運(yùn)營(yíng)呢？

旨在延續(xù)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)、減緩客戶流失的創(chuàng)新，與旨在占領(lǐng)未來(lái)市場(chǎng)、面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)者和消費(fèi)者、前景依舊模糊的創(chuàng)新是完全不同的。投資組合分析將對(duì)未來(lái)的展望當(dāng)作決策的起點(diǎn)。

偶爾，對(duì)未來(lái)敏銳的洞察力與能將之實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力才能完美地結(jié)合在少數(shù)幾個(gè)人身上，比如那些暢銷傳記的主角。更多情況下，企業(yè)需要建立明確的組織能力，既信任現(xiàn)有產(chǎn)品的支持者，也信任新一代機(jī)會(huì)的創(chuàng)造者，并回答關(guān)于各種創(chuàng)新方案的財(cái)務(wù)回報(bào)的難題。(來(lái)源：美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)《Marketing News》雜志2015年1月刊)

（編輯：周春燕 179724189@qq.com）