施春林 唐 晴

（杭州圖書(shū)館，浙江 杭州 310016）

處于領(lǐng)導(dǎo)與基層員工之間的部門(mén)主任在公共圖書(shū)館是個(gè)比較重要而尷尬的角色。對(duì)上要認(rèn)真貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖，完成各項(xiàng)年度目標(biāo)任務(wù)；對(duì)下要運(yùn)用各種管理手段激勵(lì)員工的工作積極性，幫助他們快速提升業(yè)務(wù)能力。其尷尬之處在于部門(mén)主任手中賴以達(dá)成管理目標(biāo)的可自主支配的資源十分有限，因而其管理手段也非常單一貧乏。本文從微觀層面的部門(mén)員工獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的二次分配入手，論證薪資分配對(duì)提升部門(mén)管理績(jī)效的重要作用，探討在事業(yè)單位實(shí)行績(jī)效考核科學(xué)管理的可行性。

1 推行部門(mén)績(jī)效考核的背景

2010年1月1日始，全國(guó)事業(yè)單位都已經(jīng)全面實(shí)行了績(jī)效工資制。實(shí)行績(jī)效工資制的基礎(chǔ)就是績(jī)效考核，人力資源管理范疇的績(jī)效考核或者說(shuō)是績(jī)效評(píng)估對(duì)于一個(gè)正式的組織而言根本就不是一件新鮮的東西，最為廣泛的應(yīng)用是作為薪酬決策的基礎(chǔ)〔1〕。就是在這種背景下，筆者開(kāi)始了部門(mén)績(jī)效考核的試點(diǎn)工作。

在公共圖書(shū)館，大致可以把所有部門(mén)分成三大類：基礎(chǔ)服務(wù)部門(mén)、支持部門(mén)與綜合性部門(mén)。一般而言，對(duì)外基礎(chǔ)服務(wù)部門(mén)的工作是量化程度最高的，支持部門(mén)如編目部也比較好量化，但后勤、財(cái)務(wù)與計(jì)算機(jī)部等部門(mén)的工作量化程度就相對(duì)較差，而綜合性部門(mén)則是量化程度最低的一類部門(mén)。筆者所在的部門(mén)兼具了基礎(chǔ)服務(wù)部門(mén)與綜合性部門(mén)的特性，因而在這個(gè)部門(mén)的績(jī)效考核試點(diǎn)是具有典型意義的。

2 部門(mén)績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)思路

圖書(shū)館績(jī)效管理是指圖書(shū)館領(lǐng)導(dǎo)、部室主任和館員為了實(shí)現(xiàn)圖書(shū)館的組織目標(biāo)和既定任務(wù)而共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)管理循環(huán)過(guò)程〔2〕?？?jī)效考核前期準(zhǔn)備階段一般要經(jīng)歷三個(gè)過(guò)程：崗位評(píng)價(jià)、要素評(píng)估、指標(biāo)提取。崗位價(jià)值評(píng)估通俗地講就是對(duì)每個(gè)工作崗位預(yù)計(jì)付出的體力與腦力勞動(dòng)作一個(gè)比較，并依照其重要性分成幾個(gè)不同的考核層級(jí)。在公共圖書(shū)館，館級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與部門(mén)主任、部門(mén)主任與普通員工就是不同的考核層級(jí)，而本文所涉及的考核對(duì)象均為同一個(gè)層級(jí)的部門(mén)普通員工。在崗位價(jià)值評(píng)估階段我們的經(jīng)驗(yàn)是簡(jiǎn)單化處理，也就是假定每個(gè)崗位的重要性是一致的。

所謂要素評(píng)估，就是指諸多準(zhǔn)則層指標(biāo)在整個(gè)考核方案中的權(quán)重分布。這是制定考核方案至為關(guān)鍵的一步，不過(guò)要獲得較為精確的權(quán)重系數(shù)測(cè)算結(jié)果卻是一個(gè)比較繁瑣的過(guò)程，為了節(jié)約操作成本，也可以做簡(jiǎn)單化處理。以突出個(gè)人工作業(yè)績(jī)?yōu)槌霭l(fā)點(diǎn)，采用評(píng)級(jí)量表法將“績(jī)”的考核表格分解為“個(gè)性指標(biāo)”考核子表和“共性指標(biāo)”考核表〔3〕。將崗位要素中提取出來(lái)的考核指標(biāo)簡(jiǎn)單地分為兩類，一類是根據(jù)從業(yè)人員基本素養(yǎng)與職業(yè)道德的要求而制定的共性指標(biāo)；一類是從個(gè)人崗位任務(wù)說(shuō)明書(shū)中提取出來(lái)的個(gè)性化指標(biāo)。這兩類指標(biāo)的權(quán)重分配主要是采用主觀經(jīng)驗(yàn)判斷法對(duì)指標(biāo)進(jìn)行賦值，共性指標(biāo)權(quán)重系數(shù)為0.3，個(gè)性指標(biāo)權(quán)重系數(shù)為0.7，考核周期為每月一次。這種沒(méi)有經(jīng)過(guò)精確的測(cè)算與嚴(yán)格的信效度檢驗(yàn)的權(quán)重分配方案是沒(méi)有道理可言的，由此也可以看出筆者的試驗(yàn)很有點(diǎn)摸石頭過(guò)河的味道，許多地方經(jīng)不起認(rèn)真推敲。

由上述考核方案設(shè)計(jì)思路的陳述可知，我們的方案主要是對(duì)事業(yè)單位傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)四分評(píng)估法進(jìn)行了有限的改進(jìn)，增加了考核的頻率，強(qiáng)化對(duì)工作業(yè)績(jī)的量化考核與引導(dǎo)。現(xiàn)在就按照共性與個(gè)性分類的思路，分別舉例說(shuō)明筆者是怎么實(shí)現(xiàn)部門(mén)績(jī)效考核目標(biāo)的。

2.1 共性指標(biāo)的構(gòu)成

一級(jí)指標(biāo)通常稱之為準(zhǔn)則層指標(biāo)，是概括性的考核要件，一般不具備操作性，需要做進(jìn)一步的細(xì)分。指標(biāo)的分層處理有助于提高操作性，弱化因操作者個(gè)人喜好與認(rèn)知偏差導(dǎo)致的考核結(jié)果不公平現(xiàn)象。

理論上指標(biāo)可以無(wú)限分層，每個(gè)上位指標(biāo)也可以擁有無(wú)限個(gè)下位指標(biāo)。不過(guò)在實(shí)踐中，為了避免指標(biāo)體系過(guò)于龐大復(fù)雜，層級(jí)一般只細(xì)分到第三、四級(jí)，上位指標(biāo)擁有的下位指標(biāo)通常也不會(huì)超過(guò)5個(gè)。在我們的這個(gè)績(jī)效考核方案中，指標(biāo)的分層很多時(shí)候只到第二層級(jí)，下位指標(biāo)一般不超過(guò)4個(gè)。共性指標(biāo)考核表示例如表1：

表1 共性指標(biāo)考核表

共性指標(biāo)主要根據(jù)考核者的主觀印象對(duì)其績(jī)效作出評(píng)判，為了增強(qiáng)考核表的可操作性，筆者說(shuō)明了考核細(xì)則對(duì)指標(biāo)的涵義并對(duì)打分規(guī)則作了相應(yīng)的說(shuō)明。用數(shù)字來(lái)表達(dá)主觀感受的強(qiáng)弱是實(shí)證研究者們最喜歡采用的一種方法，將傳統(tǒng)的定性評(píng)估轉(zhuǎn)化為直觀的數(shù)字描述，從研究角度來(lái)說(shuō)沒(méi)什么新意，但對(duì)量化績(jī)效考核卻是有其現(xiàn)實(shí)意義。

2.2 個(gè)性指標(biāo)的提取與打分規(guī)則

個(gè)性指標(biāo)對(duì)應(yīng)的是每個(gè)崗位的實(shí)際工作業(yè)績(jī)，從個(gè)人崗位任務(wù)說(shuō)明書(shū)中我們提取了若干個(gè)二級(jí)指標(biāo)，如果這些指標(biāo)對(duì)工作性質(zhì)的揭示與內(nèi)容描述足夠明確，具備了可操作性就不再細(xì)分。反之就可以一層層細(xì)分下去，直至指標(biāo)名稱與績(jī)效成果的對(duì)應(yīng)關(guān)系明確無(wú)誤。然后，將這些為每個(gè)員工量身定制的個(gè)性指標(biāo)編制成考核表，根據(jù)績(jī)效成果的可比性，這些個(gè)性指標(biāo)可以分為可比型與不可比型。其實(shí)可比與不可比只是相對(duì)而言，不是一個(gè)絕對(duì)的概念。一份考核表主要由相對(duì)可比的個(gè)性指標(biāo)組成就叫可比型考核表，主要由不可比指標(biāo)組成就叫不可比型考核表。一般而言，量化程度高的崗位適用可比型考核表，程度低的適用不可比型考核表。

2.2.1 可比型考核表

所謂可比個(gè)性考核指標(biāo)主要是指工作性質(zhì)相似、彼此的量化工作成果互為參照，并可以根據(jù)“平均法則”進(jìn)行數(shù)學(xué)運(yùn)算的指標(biāo)?？杀刃偷拇蚍忠?guī)則很簡(jiǎn)單，主要采用橫向比較法確定平均工作量，再以此為參照系計(jì)算每個(gè)職工的最后業(yè)績(jī)得分。因?yàn)楦鶕?jù)系統(tǒng)論學(xué)者的觀點(diǎn)，任何復(fù)雜的關(guān)系都可以通過(guò)成對(duì)方式的元素比較及按其特性構(gòu)造得到分析〔4〕。由可比型指標(biāo)組成的個(gè)性指標(biāo)考核表示例如表2：

表2 個(gè)性指標(biāo)考核表（可比型）

可比型個(gè)性考核指標(biāo)的計(jì)算公式為：?jiǎn)T工的考核得分=個(gè)人實(shí)際工作量÷平均工作量×該項(xiàng)業(yè)績(jī)所含分值×80%。

對(duì)每個(gè)考核項(xiàng)乘以80%是因?yàn)橛行﹩T工特別能干，其工作量遠(yuǎn)超平均水平，得分總和也超過(guò)了100分的設(shè)計(jì)最高值。為避免這種低級(jí)的邏輯矛盾，我們對(duì)考核細(xì)則進(jìn)行了修訂，約定80分就是假定的滿分。員工的超量工作可以在預(yù)留的20%計(jì)分空間中體現(xiàn)，但最高得分不能超過(guò)該考核項(xiàng)的設(shè)計(jì)最高值。這種人為的限制不是要違背鼓勵(lì)先進(jìn)營(yíng)造良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍的初衷，凡事要有個(gè)度，部門(mén)績(jī)效考核一旦真正與利益掛鉤，任何細(xì)小的問(wèn)題都是大問(wèn)題，都會(huì)遭到員工的強(qiáng)烈反響，所以尺度的掌握與控制非常重要。

2.2.2 不可比型考核表

依據(jù)部門(mén)職工特定工作內(nèi)容提取的考核指標(biāo)具有專門(mén)的指向性與唯一性，尤其是在小部門(mén)中，這個(gè)指標(biāo)只適用于一個(gè)人，其工作成果也因此缺乏橫向的參照而變得難以比較，這類個(gè)性指標(biāo)就叫做不可比型考核指標(biāo)。這種指標(biāo)的存在是當(dāng)前事業(yè)單位實(shí)行績(jī)效考核的一大障礙，因?yàn)槿狈?duì)比就意味著缺乏可操作性。一個(gè)有效的準(zhǔn)則層指標(biāo)體系必須具備信度與實(shí)用性特征〔5〕，所謂信度是指不同考核者觀測(cè)同一個(gè)員工，對(duì)該員工產(chǎn)出質(zhì)量的結(jié)論應(yīng)該是相似的，而實(shí)用性的意思就是指標(biāo)必須是可測(cè)量的。不可比型個(gè)性指標(biāo)考核表示例如表3：

表3 個(gè)性指標(biāo)考核表（不可比型）

在實(shí)踐中，為了解決這類個(gè)性指標(biāo)的可比性問(wèn)題，讓考核結(jié)果顯得不那么主觀，我們提出了一個(gè)縱向比較的計(jì)分思路，參照以往的工作量，確定一個(gè)常規(guī)的工作量，以此為參照系并結(jié)合被考核人不同月份的工作態(tài)度與工作質(zhì)量計(jì)算其最終得分。

不可比型考核指標(biāo)的計(jì)算公式為：?jiǎn)T工的實(shí)際得分=實(shí)際工作量÷常規(guī)工作量×該項(xiàng)業(yè)績(jī)所含分值×80%+階段性工作加分或減分。

在這里要說(shuō)明一個(gè)概念，可量化與可比性并不是一回事，盡管量化程度高的指標(biāo)通常可比性強(qiáng)，但并不是所有量化指標(biāo)都是可比的。只要部門(mén)主任對(duì)部門(mén)員工的崗位工作實(shí)行較為嚴(yán)格的規(guī)范化管理，其工作成果應(yīng)該都是可以量化的。

作為部門(mén)績(jī)效考核制度的實(shí)際執(zhí)行者，針對(duì)“不可比型”考核指標(biāo)，要解決指標(biāo)的可操作性問(wèn)題，讓不可比的指標(biāo)變得可比。第一步是要解決指標(biāo)的量化問(wèn)題，也就是要在部門(mén)實(shí)行規(guī)范化管理，要讓員工明白該做什么、怎么做、做到什么程度以及完成每項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。第二步是要實(shí)現(xiàn)工作成果尤其是工作質(zhì)量的兩兩對(duì)比，這是一個(gè)世界性的難題。很多績(jī)效評(píng)估體系都存在這個(gè)問(wèn)題，只要求部門(mén)主管做出人員評(píng)估而不是績(jī)效評(píng)價(jià)，其結(jié)果就是信度受到質(zhì)疑。在這個(gè)問(wèn)題上，本文針對(duì)不可比型考核指標(biāo)所提供的解決方案還很不成熟，存在很多缺陷，主要的弊端就是過(guò)分倚重部門(mén)主任的主觀判斷。

經(jīng)過(guò)以上兩個(gè)階段的考核指標(biāo)提取與分值計(jì)算，就形成了一個(gè)得分匯總表,并據(jù)此計(jì)算個(gè)人月度獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的數(shù)額。其計(jì)算公式為：個(gè)人應(yīng)得獎(jiǎng)金=個(gè)人業(yè)績(jī)得分÷所有參與考核者業(yè)績(jī)分之和×部門(mén)當(dāng)月進(jìn)入二次分配獎(jiǎng)金總額。

3 推行部門(mén)績(jī)效考核試點(diǎn)的些許感悟

經(jīng)過(guò)近五年的摸索，對(duì)于部門(mén)量化績(jī)效考核不敢說(shuō)已經(jīng)找到了真正的解決辦法，但也有一些特殊的感悟可以與同行共享。

3.1 事業(yè)單位工作量難以量化是個(gè)誤區(qū)

現(xiàn)行的年終績(jī)效考評(píng)體系已經(jīng)不符合形勢(shì)發(fā)展的需要。但事業(yè)單位嚴(yán)格意義上的績(jī)效考核卻是步履維艱，除了大鍋飯的思維慣性外，還由于大部分人認(rèn)為事業(yè)單位的許多崗位工作量化程度比較低，考核細(xì)則無(wú)法解決其操作性問(wèn)題。從上文的論述來(lái)看，量化程度低的工作崗位只要實(shí)行規(guī)范化管理其實(shí)是可以量化的。難以量化不是不能量化，部門(mén)績(jī)效考核方案真正應(yīng)該關(guān)注的是如何讓所有考核指標(biāo)都具備可比的屬性。

3.2 在實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)的前提下縮小分配差距

實(shí)行量化績(jī)效考核制度是為了在部門(mén)中營(yíng)造一種積極向上的工作氛圍，所以在考核過(guò)程中要適當(dāng)?shù)乩_(kāi)差距以體現(xiàn)鼓勵(lì)先進(jìn)的目的。但在實(shí)際操作中也一定要注意把握個(gè)度，不能拉得過(guò)開(kāi)。我們每個(gè)月的量化考核結(jié)果高分的可以得80多分，低分的只有60多分。這個(gè)分?jǐn)?shù)在我們部門(mén)不但是分配月度績(jī)效獎(jiǎng)金的依據(jù)，也是年終獎(jiǎng)分配與部門(mén)優(yōu)秀評(píng)定的主要依據(jù)，所以每個(gè)員工都是非常在乎自己的業(yè)績(jī)考核結(jié)果，經(jīng)常會(huì)有職工因得分過(guò)低或分?jǐn)?shù)算錯(cuò)而找部門(mén)主任算賬。這種現(xiàn)象其實(shí)也是有正面意義的，員工對(duì)考核結(jié)果強(qiáng)烈關(guān)注說(shuō)明部門(mén)績(jī)效考核不只是主任們的單口相聲。凡事就怕認(rèn)真兩字，只要你肯較真就說(shuō)明績(jī)效考核對(duì)他們有觸動(dòng)，是一種有效的管理手段，可以藉此對(duì)員工的行為進(jìn)行有針對(duì)性的引導(dǎo)。這種現(xiàn)象對(duì)我們這些考核方案的實(shí)際操作者既是一種鞭策也是警醒，是部門(mén)績(jī)效考核得以堅(jiān)持到現(xiàn)在的唯一動(dòng)力。因?yàn)榭己思?xì)則所規(guī)定的規(guī)則對(duì)管理者與被管理者都是一種約束，迫使雙方共同努力完善這種操作細(xì)則。當(dāng)然，我們也必須認(rèn)識(shí)到部門(mén)是一個(gè)單位的基礎(chǔ)，氣氛好壞直接影響單位的形象。拉開(kāi)差距不是目的，關(guān)鍵在于搞好工作的同時(shí)要把人心安撫好，這是筆者給有意嘗試部門(mén)績(jī)效考核的主任們的一個(gè)忠告。

3.3 部門(mén)績(jī)效考核解決方案并不是越復(fù)雜越好

古之善政以簡(jiǎn)約為美，喜歡清靜無(wú)為。但隨著眾生蘩蕪，社會(huì)關(guān)系也日益復(fù)雜，苛繁嚴(yán)密就成了風(fēng)尚?，F(xiàn)代人普遍相信復(fù)雜的事應(yīng)該用復(fù)雜的方法來(lái)對(duì)付，卻不知亂麻最宜用快刀，越是頭緒多越是要有平易的心態(tài)。所以，在設(shè)計(jì)部門(mén)績(jī)效考核方案時(shí)并不是越復(fù)雜越好，而是要充分考慮這種方案的操作成本。只要績(jī)效考核解決方案能夠有效地規(guī)范引導(dǎo)員工的行為，在部門(mén)中形成適度的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，方案的簡(jiǎn)陋與缺陷都是可以容忍的。

4 結(jié)語(yǔ)

真正完美的公益性事業(yè)單位的績(jī)效考核解決方案至少目前是不會(huì)有的，但本文相信科學(xué)測(cè)算與計(jì)量工作業(yè)績(jī)，從而達(dá)到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，推動(dòng)事業(yè)發(fā)展是一個(gè)正確的解決問(wèn)題的思路。從筆者推行績(jī)效考核四年多時(shí)間的實(shí)踐來(lái)看，盡管有諸多不足，但在推動(dòng)部門(mén)的規(guī)范化管理方面還是成效顯著。通過(guò)業(yè)績(jī)考核的價(jià)值引導(dǎo)功能，也充分調(diào)動(dòng)了部門(mén)職工的工作積極性。從這兩點(diǎn)來(lái)看，實(shí)行部門(mén)績(jī)效考核基本上達(dá)到了預(yù)期目的，完善部門(mén)績(jī)效考核方案需要解決的技術(shù)難點(diǎn)就是指標(biāo)權(quán)重與定性指標(biāo)的精確測(cè)算問(wèn)題。

〔1〕 斯科特·斯納爾，喬治·伯蘭德；張廣寧譯.人力資源管理（第15版）〔M〕.大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2011：269

〔2〕 葉 莉.高校圖書(shū)館和公共圖書(shū)館的績(jī)效管理比較研究〔J〕.圖書(shū)館學(xué)研究，2013（7）：18—22

〔3〕 羅 帆，余 歡.提高事業(yè)單位績(jī)效考核信度與效度的制度創(chuàng)新〔J〕.武漢理工大學(xué)學(xué)報(bào).信息與管理工程版，2004（4）：216—219

〔4〕 托馬斯 L·薩迪著；張錄譯.領(lǐng)導(dǎo)者：面臨挑戰(zhàn)與選擇——層次分析法在決策中的應(yīng)用〔M〕.北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，1993：87

〔5〕 （美）約翰 M·伊萬(wàn)切維奇，趙曙明，程德俊著.人力資源管理（第11版）〔M〕.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2011：202