許繼勝

（勝利油田分公司，山東 東營(yíng) 257000）

隨著油田勘探開(kāi)發(fā)的不斷深入，開(kāi)發(fā)難度越來(lái)越大，綜合生產(chǎn)成本越來(lái)越高，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)日益嚴(yán)峻。面對(duì)這種困難局面，中石化轉(zhuǎn)變管理理念，創(chuàng)新管理方式，審時(shí)度勢(shì)的提出了全員成本目標(biāo)管理理念，構(gòu)建動(dòng)態(tài)成本管理體系，將全員管理滲透到每個(gè)環(huán)節(jié)，有力促進(jìn)了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)建設(shè)持續(xù)有效健康發(fā)展。

動(dòng)態(tài)成本管理的內(nèi)涵

動(dòng)態(tài)成本管理，就是運(yùn)用系統(tǒng)化、精細(xì)化、全面化管理的原理，橫向上把全廠成本管理整體劃分為決策系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)；縱向上將重點(diǎn)、難點(diǎn)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)確定為管理的關(guān)鍵點(diǎn)，并細(xì)分為一級(jí)、二級(jí)等多級(jí)關(guān)鍵點(diǎn)。同時(shí)賦予各系統(tǒng)相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)力，各系統(tǒng)把各自管理的關(guān)鍵點(diǎn)作為工作的切入點(diǎn)、著力點(diǎn)和效益增長(zhǎng)點(diǎn)，制定關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)，完善制度標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)管理措施，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，最終形成從系統(tǒng)到關(guān)鍵點(diǎn)，縱橫交錯(cuò)的全員成本目標(biāo)管理模式。

動(dòng)態(tài)成本管理的構(gòu)建與實(shí)施

橫向上把整體成本管理體系劃分為決策系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)，推行目標(biāo)成本管理，使成本管理工作系統(tǒng)化?？v向上設(shè)立全面預(yù)算管理和成本動(dòng)態(tài)管理2個(gè)一級(jí)關(guān)鍵點(diǎn)，預(yù)算編制、動(dòng)態(tài)管理等10個(gè)二級(jí)關(guān)鍵點(diǎn)，通過(guò)抓好各路成本控制關(guān)鍵點(diǎn)來(lái)確保全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的有序運(yùn)行，總體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況不斷好轉(zhuǎn)，(見(jiàn)表)。

成本控制關(guān)鍵點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)圖

推行精細(xì)化全面預(yù)算管理，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)

預(yù)算管理是成本管理系統(tǒng)的兩個(gè)一級(jí)關(guān)鍵點(diǎn)之一。近年來(lái)，圍繞建立完善一套關(guān)口前移、源頭控制、科學(xué)合理的預(yù)算管理運(yùn)行機(jī)制，將整個(gè)預(yù)算管理又細(xì)分預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算優(yōu)化、預(yù)算分析、預(yù)算考評(píng)六個(gè)二級(jí)關(guān)鍵點(diǎn)，并相應(yīng)配套了一系列管理運(yùn)行措施，較好的發(fā)揮了預(yù)算管理在動(dòng)態(tài)成本管理系統(tǒng)中的重要作用。

第一，細(xì)化預(yù)算編制。在預(yù)算方法上，最大限度地實(shí)行零基預(yù)算，做到“橫向到邊，縱向到底”，科學(xué)合理地編制預(yù)算，提高預(yù)算的符合率，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)任務(wù)、工作量和價(jià)值量的合理匹配。結(jié)合實(shí)際，編制合理、有效、量?jī)r(jià)分離的業(yè)務(wù)預(yù)算、消耗標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)工作量與價(jià)值量雙向管理，變“先干后算、邊干邊算”為“先算后干、算了再干”，努力做到“三匹配”、“四統(tǒng)一”“五同時(shí)”，在保證全面的前提下，突出重點(diǎn)和難點(diǎn)。

某油田多次組織預(yù)算調(diào)研，深入各基層單位摸底生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，在保證生產(chǎn)的前提下，了解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，在有限的預(yù)算額度內(nèi)，按照輕重緩急，優(yōu)化配置資金投向，確保投入產(chǎn)出效益最大化。同時(shí)充分調(diào)動(dòng)各職能科室、部門，實(shí)行生產(chǎn)財(cái)務(wù)一體化運(yùn)作，兼顧成本與產(chǎn)量的結(jié)合，從財(cái)務(wù)的角度，為全年生產(chǎn)運(yùn)行當(dāng)好經(jīng)濟(jì)參謀，確保資金效益最大化。

第二，量化指標(biāo)分解。量化不是簡(jiǎn)單的數(shù)量的變化，而是精細(xì)管理的再深化，優(yōu)化管理的具體化。要將量化管理貫穿于各項(xiàng)管理工作始終，量化預(yù)算定額，量化制度標(biāo)準(zhǔn)，量化措施方案，量化工作運(yùn)行，量化監(jiān)督考核。在量化的過(guò)程中體現(xiàn)管理的科學(xué)化、精細(xì)化、規(guī)范化，最終實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)管理工作的全面優(yōu)化。為凸顯量化管理，某油田資金預(yù)算委員會(huì)，根據(jù)分公司核定的成本計(jì)劃，并按照“所有成本費(fèi)用都要納入財(cái)務(wù)預(yù)算，所有預(yù)算支出都要落實(shí)責(zé)任部門和單位”的原則，將年度預(yù)算細(xì)化形成三級(jí)承包預(yù)算、部門(項(xiàng)目組)控制業(yè)務(wù)預(yù)算、部門經(jīng)費(fèi)預(yù)算，層層分解、逐級(jí)量化考核指標(biāo)。在縱向上將指標(biāo)分解到基層、班組和個(gè)人，以班組經(jīng)濟(jì)核算為主，把指標(biāo)控制的主動(dòng)權(quán)放到基層班組，與基層單位簽訂了內(nèi)部承包責(zé)任書(shū)，將基層可控指標(biāo)細(xì)化分解到基層。橫向上，按新修訂完善的《內(nèi)部承包管理考核辦法》，明確各業(yè)務(wù)部門責(zé)任，由各業(yè)務(wù)口把關(guān)控制，開(kāi)展所負(fù)責(zé)費(fèi)用的日常管理、月度統(tǒng)計(jì)考核、季度通報(bào)和年度兌現(xiàn)工作。實(shí)行主管部門總管、財(cái)務(wù)部門監(jiān)督、職能部門和基層單位共同對(duì)預(yù)算負(fù)責(zé)的管控體系，落實(shí)責(zé)任預(yù)算。

第三，嚴(yán)肅預(yù)算執(zhí)行。某油田資金預(yù)算委員會(huì)下達(dá)預(yù)算后，各分管科室和負(fù)責(zé)人依據(jù)生產(chǎn)實(shí)際，安排業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)內(nèi)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，積極指導(dǎo)、科學(xué)控制、統(tǒng)籌優(yōu)化，對(duì)預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目實(shí)行嚴(yán)格管理，按照“每一分錢花在刀刃上”的原則，確保某油田生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的完成。對(duì)不可抗力超預(yù)算部分，某油田各業(yè)務(wù)科室要以書(shū)面的形式詳細(xì)分析、分門別類，經(jīng)某油田廠長(zhǎng)批轉(zhuǎn)資金預(yù)算委員會(huì)組織落實(shí)，并將落實(shí)結(jié)果報(bào)某油田廠長(zhǎng)審批后實(shí)施，同時(shí)建立了“預(yù)算單批系統(tǒng)”，實(shí)行網(wǎng)上審批，改變了過(guò)去審批時(shí)間長(zhǎng)，預(yù)算管控時(shí)滯的局面。

第四，強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)控。在預(yù)算管理上，加強(qiáng)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，確保預(yù)算均衡實(shí)現(xiàn)，形成“以月保季，以季保年”的預(yù)算管理格局，構(gòu)建月、季、年多區(qū)間預(yù)算管控體系。構(gòu)建廠-礦-基層，三級(jí)預(yù)算管理模式，把各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)納入到預(yù)算管理與控制之中，對(duì)成本費(fèi)用全過(guò)程進(jìn)行控制。全面實(shí)施成本預(yù)警制度，增強(qiáng)成本控制的針對(duì)性。堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度，對(duì)大額和非生產(chǎn)性費(fèi)用打開(kāi)分析，對(duì)重點(diǎn)費(fèi)用專題分析，對(duì)變動(dòng)異常的費(fèi)用跟蹤分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。進(jìn)一步加強(qiáng)各級(jí)預(yù)算執(zhí)行情況的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，對(duì)成本管理職責(zé)進(jìn)行分級(jí)，明確各級(jí)管理責(zé)任。發(fā)揮財(cái)務(wù)管理反映生產(chǎn)、引導(dǎo)生產(chǎn)、服務(wù)生產(chǎn)的職能，確保油田下達(dá)的成本目標(biāo)的完成。

加強(qiáng)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)過(guò)程監(jiān)控，優(yōu)化成本運(yùn)行

在抓好預(yù)算管理的同時(shí)，注重從全盤(pán)著眼，在細(xì)處入手，通過(guò)對(duì)動(dòng)態(tài)監(jiān)控、量化分析、細(xì)化措施、強(qiáng)化責(zé)任、獎(jiǎng)懲考核五個(gè)二級(jí)關(guān)鍵點(diǎn)，有效落實(shí)成本管理措施，進(jìn)一步推進(jìn)動(dòng)態(tài)成本體系的全面運(yùn)行。

第一，強(qiáng)化分析，完善成本動(dòng)態(tài)預(yù)警機(jī)制。某油田對(duì)重點(diǎn)費(fèi)用要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)過(guò)程控制，定期召開(kāi)成本分析會(huì)，分析差異原因，積極采取措施，各費(fèi)用要素均得到了有效控制。同時(shí)建立班組、基層、三級(jí)單位、職能部門的成本管理反饋制度，全面、及時(shí)、準(zhǔn)確的反映成本的運(yùn)行動(dòng)態(tài)，超前控制成本。

（1）根據(jù)年成本計(jì)劃總額，結(jié)合本單位今年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況，制定各要素月度成本計(jì)劃數(shù)和單位成本指標(biāo)，同時(shí)組織有關(guān)人員對(duì)各單位分月成本計(jì)劃進(jìn)行審核，使計(jì)劃與指標(biāo)有較強(qiáng)的可操作性和指導(dǎo)性，各單位以批復(fù)的分月成本計(jì)劃作為月度成本、累計(jì)成本動(dòng)態(tài)預(yù)警分析。

（2）建立上年同期各要素成本發(fā)生額對(duì)比預(yù)警線，做好同期預(yù)警、分析控制。財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理中心及各委派組，根據(jù)上年成本各月實(shí)際發(fā)生情況，做出上年分月成本實(shí)際發(fā)生額統(tǒng)計(jì)表，各單位以此作為月度成本、累計(jì)成本對(duì)比預(yù)警線進(jìn)行分析。

（3）成本動(dòng)態(tài)預(yù)警分析每月繪制并于召開(kāi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)時(shí)進(jìn)行集中分析。由經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析人員書(shū)面寫(xiě)出專項(xiàng)分析材料，結(jié)合生產(chǎn)、檢測(cè)、企管等有關(guān)業(yè)務(wù)科室人員，到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地考察，與基層單位領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、值班職工集體討論分析成本節(jié)超原因，提出可能出現(xiàn)問(wèn)題的原因和解決問(wèn)題的建議。

通過(guò)一系列管理方案的出臺(tái)，積極尋找降本增效的潛力點(diǎn)，查找成本管理的薄弱環(huán)節(jié)，因地制宜的采取切實(shí)可行的成本控制措施，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理反映生產(chǎn)、引導(dǎo)生產(chǎn)、服務(wù)生產(chǎn)的職能，進(jìn)一步加強(qiáng)各層級(jí)預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)態(tài)管理力度，明確各級(jí)管理責(zé)任。

第二，明確責(zé)任，積極進(jìn)行挖潛增效。以高度的責(zé)任感，將挖潛增效工作列入日常管理工作。層層分解挖潛增效指標(biāo)，將壓力傳遞到基層，將責(zé)任落實(shí)到員工，充分調(diào)動(dòng)廣大干部職工的積極性和創(chuàng)造性。從節(jié)約一度電、一方水、一升油、一塊錢做起，廣泛深入地組織開(kāi)展群眾性的挖潛增效活動(dòng)，通過(guò)精細(xì)化管理提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行質(zhì)量，在效益中體現(xiàn)出挖潛增效的成果，確保完成全年挖潛增效指標(biāo)。在每月的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析中對(duì)挖潛增效實(shí)施情況進(jìn)行專題分析，大力宣傳開(kāi)展挖潛增效工作的好的經(jīng)驗(yàn)和做法。

第三，量化標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格考核到位。嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，將各科室業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)完成情況與承包獎(jiǎng)金掛鉤，對(duì)各科室進(jìn)行考核并兌現(xiàn)。建立成本臺(tái)賬，以臺(tái)賬的形式分單位分內(nèi)容進(jìn)行登記，細(xì)化核算，通過(guò)與本年度預(yù)算結(jié)合，形成切合實(shí)際的零基預(yù)算控制數(shù)據(jù)，逐步完善預(yù)算管理手段，形成多維度的預(yù)算分析報(bào)告，有理有據(jù)的對(duì)各科室完成情況進(jìn)行考核。同時(shí)通報(bào)考核情況，及時(shí)將信息反饋給各業(yè)務(wù)科室，從而使各業(yè)務(wù)科室及時(shí)掌握所負(fù)責(zé)費(fèi)用指標(biāo)的結(jié)算進(jìn)度。

（1）完善承包指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)科學(xué)承包

某油田在以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為主體的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)承包工作中始終遵循的原則是：以效益為中心、以成本管理為重點(diǎn)。把經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位細(xì)分為生產(chǎn)單位、輔助生產(chǎn)單位，分別采用不同的方法落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。

（2）嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)承包一票否決制度

為了保證某油田經(jīng)營(yíng)機(jī)制的有效運(yùn)行，某油田與三級(jí)單位簽訂的承包責(zé)任中，對(duì)有關(guān)問(wèn)題事先明確，承包責(zé)任書(shū)無(wú)特殊情況不作調(diào)整。在相對(duì)合理核定承包基數(shù)和進(jìn)一步完善分配機(jī)制的基礎(chǔ)上，對(duì)承包責(zé)任書(shū)真正做到了嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。

（3）實(shí)行專項(xiàng)考核，找出業(yè)務(wù)控制點(diǎn)

加強(qiáng)作業(yè)費(fèi)、電費(fèi)、材料費(fèi)等費(fèi)用的專項(xiàng)考核，加強(qiáng)月度考核力度，落實(shí)三級(jí)單位責(zé)任考核，增強(qiáng)考核的針對(duì)性和實(shí)效性。月度考核由經(jīng)營(yíng)管理科牽頭，相關(guān)科室參加，落實(shí)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情，細(xì)化分析各項(xiàng)考核指標(biāo)，嚴(yán)格各項(xiàng)指標(biāo)的考核力度，經(jīng)營(yíng)管理科負(fù)責(zé)落實(shí)考核情況，實(shí)行激勵(lì)獎(jiǎng)懲。

通過(guò)橫向和縱向的聯(lián)合，使各系統(tǒng)通過(guò)優(yōu)化流程，精細(xì)運(yùn)行，各級(jí)關(guān)鍵點(diǎn)相輔相成、互相促進(jìn)；系統(tǒng)之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一、配套聯(lián)動(dòng)；廠、礦、隊(duì)各管理層逐級(jí)細(xì)化、層層推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)某油田成本管理整體工作協(xié)調(diào)、有序、精細(xì)、高效運(yùn)行。

實(shí)施動(dòng)態(tài)成本管理所帶來(lái)的變革

構(gòu)建了合理的預(yù)算管控體系

樹(shù)立了成本可控、成本能控的理念，切實(shí)實(shí)現(xiàn)由粗放式管理向尊重科學(xué)、精細(xì)管理轉(zhuǎn)變，將科學(xué)的管理辦法和經(jīng)驗(yàn)真正轉(zhuǎn)換成經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)在層級(jí)的劃分、成本的歸集、目標(biāo)的建立、節(jié)點(diǎn)的設(shè)置、責(zé)任的落實(shí)、考核的兌現(xiàn)上力爭(zhēng)符合生產(chǎn)實(shí)際，真正將精細(xì)管理的理念融入到生產(chǎn)管理過(guò)程的每一個(gè)控制點(diǎn)上，按照不同油藏類型、不同開(kāi)發(fā)階段、不同開(kāi)發(fā)方式科學(xué)設(shè)定目標(biāo)、合理確認(rèn)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)了“掂掂腳能夠得著”的效果。

形成了精細(xì)的成本管理理念

進(jìn)一步全面系統(tǒng)梳理現(xiàn)行的管理制度、管理流程、管理目標(biāo)和管理標(biāo)準(zhǔn)，分析查找存在的問(wèn)題，及時(shí)整改并優(yōu)化整合，解決職能交叉、職責(zé)不清、層級(jí)混亂、環(huán)節(jié)多效率低等問(wèn)題。逐步形成規(guī)范、統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)體系，把各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入規(guī)范管理的軌道，真正實(shí)現(xiàn)成本戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)生產(chǎn)投向、引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)改善，營(yíng)造了一種依規(guī)經(jīng)營(yíng)、按章辦事的企業(yè)文化環(huán)境。同時(shí)通過(guò)細(xì)化分析，尋找影響指標(biāo)變動(dòng)的因素，研究成本目標(biāo)的變化趨勢(shì)，掌握各成本目標(biāo)變動(dòng)的客觀規(guī)律，不斷調(diào)整制定科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)和管理指標(biāo)，不斷指導(dǎo)創(chuàng)造出新的先進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)成本目標(biāo)，推動(dòng)整體成本管理水平的不斷提高。

營(yíng)造了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕?jīng)營(yíng)管理氛圍

逐級(jí)細(xì)化分解成本目標(biāo)、管理指標(biāo)，尋找生產(chǎn)流程中管理的關(guān)鍵點(diǎn)和增效點(diǎn)，圍繞關(guān)鍵控制點(diǎn)，逐個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理，明確各職能部門在成本管理項(xiàng)目中的權(quán)利與責(zé)任，制定管理流程的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，將管理流程、控制節(jié)點(diǎn)應(yīng)履行的職責(zé)、權(quán)限和應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)切實(shí)落實(shí)到每個(gè)成本管理單元和每位員工，真正做到經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中每一件事情都有人具體負(fù)責(zé)，每一項(xiàng)工作都要分解落實(shí)，每一個(gè)任務(wù)都有檢查考核，每一個(gè)責(zé)任主體都目標(biāo)明確。

總之，動(dòng)態(tài)成本管理實(shí)現(xiàn)了“思想認(rèn)識(shí)到位、組織人員到位、基礎(chǔ)工作到位、分解指標(biāo)到位、責(zé)任落實(shí)到位、考核兌現(xiàn)到位”的六個(gè)到位的要求，使管理流程脈絡(luò)清晰、不重疊不交叉不漏項(xiàng)，各節(jié)點(diǎn)環(huán)環(huán)相扣、緊密銜接，管理鏈條直接簡(jiǎn)短、便捷高效，確保運(yùn)行成本最低、工作效率最高。