張若夫

2014年9月，福布斯發(fā)布全球最具創(chuàng)新力排行榜，來自中國的百度和騰訊分別榮登31位和37位。但讓人意外的是，這兩家視創(chuàng)新為生命的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，居然被一家來自傳統(tǒng)制造業(yè)的同胞擊敗，它就是排名第26位的恒安國際。后者48.2%的創(chuàng)新溢價不僅超越了百度、騰訊，甚至還將星巴克、可口可樂拋在身后。

而就在排行榜公布不久后，恒安國際錦上添花，趁熱發(fā)布2014年中報：高達120.9億港元的營收和44.9%的毛利率，遠遠超過行業(yè)排名第二的維達國際（營收36.7億港元、毛利率29.5%），似乎已在這個老對手面前劃下了一道難以逾越的天塹。

然而仔細分析財報，會發(fā)現(xiàn)兩者的差距其實遠沒有那么大：恒安核心的紙巾業(yè)務(wù)營收是55.9億港元，毛利率只有33.2%，而且比同期還有近兩個點的下滑；維達對應(yīng)板塊雖然還有小幅落后，但毛利率同比正在穩(wěn)步上升，同時，維達調(diào)整業(yè)務(wù)板塊，向高毛利的盒紙、軟抽，以及濕紙巾產(chǎn)品傾斜的戰(zhàn)略也收效明顯。

生活用紙行業(yè)向來市場集中度低，恒安、維達、中順、金紅葉4家企業(yè)市場占有率僅為27%。盡管恒安的絕對體量大，但9.4%的份額相對維達6.3%來說并不具備絕對優(yōu)勢。加上現(xiàn)在維達已有愛生雅這樣的國際巨頭助力，在未來，也許處于弱勢的行業(yè)深耕者，與領(lǐng)頭羊之間爭奪市場份額的長跑，還有很多的變數(shù)。

恒安國際的創(chuàng)始人許連捷，被安踏丁志忠、七匹狼周少雄、特步丁水波、匹克許志華這些閩系商界后輩尊稱為“教父”。他從一個賣雞蛋賣芋頭的少年，成長為一家千億元市值企業(yè)創(chuàng)始人的經(jīng)歷，也確實稱得上傳奇。

許連捷曾經(jīng)解釋過自己為何喜歡四處跨界，他說小時候父親曾教授過一條生存法則，叫“以豐補歉”。

最典型的例子就是1995年，安樂、安爾樂系列產(chǎn)品剛被評為“福建名牌產(chǎn)品”后不久，他立刻趁勢斥巨資購進國外生產(chǎn)線，開始生產(chǎn)“安兒樂”嬰兒紙尿褲；而在1997年，紙尿褲剛占據(jù)市場份額第一時，他又馬上砸下5億元，在全國設(shè)立四家分公司，進軍生活用紙行業(yè)。

1999年下半年，恒安發(fā)生副總裁吳世界一家被害案，突如其來的變故對整個恒安造成了毀滅性連鎖效應(yīng)，這也讓許連捷的“不安全感”增強。他說，幸好在那之前，他就開始著手厘清企業(yè)內(nèi)部的各種權(quán)責關(guān)系和管理結(jié)構(gòu)，否則恒安將就此垮掉。

2002年，等恒安剛剛度過艱難的休養(yǎng)生息階段，許連捷手中有了幾斗多余的“收成”，立刻又換成了一只叫“化妝及洗滌用品”的“雞蛋”——收購吉安麗人堂日化公司，重組成立恒安（吉安）麗人堂日化有限公司，生產(chǎn)經(jīng)營“美媛春”系列產(chǎn)品。

2008年下半年，在即將迎來恒安百億元營收規(guī)模的前夕，許連捷又為自己的企業(yè)再添一個主營休閑食品的“新丁”——同屬閩系、與恒安相距不到百步的親親公司。

從賣衛(wèi)生巾到賣化妝品，再到賣小吃，外界對于許連捷一直有著喜歡“亂跨界”的質(zhì)疑。但仔細分析他的多元化線路其實能發(fā)現(xiàn)，恒安的每次跨界，都是圍繞著它核心產(chǎn)品的優(yōu)勢進行的。用許連捷自己的話來說，就是新品類能共享衛(wèi)生巾的物流、供應(yīng)鏈分銷網(wǎng)絡(luò)以及品牌影響力。

比許連捷小5歲的廣東人李朝旺，也同樣在1985年開始了自己人生的大冒險。不過與恒安的兇猛擴張不同，維達的發(fā)展軌跡，就像廣東人熱衷的老火靚湯一樣，講究的是“文火慢熬，慢慢出味道”。

李朝旺的從商邏輯以“穩(wěn)”當頭，首先體現(xiàn)在維達深耕廣東本土市場12年之后，才學(xué)著走出去。而即便選擇了向外省拓展，維達也堅持“工廠先行”的策略，即“工廠建到哪，市場才鋪到哪”。李朝旺的理由是以工廠為軸心以半徑500千米的范圍進行市場覆蓋，不僅能保證貨源的充足，也能讓配送成本降到最低。

在擴張的過程中，李朝旺也受到了各種誘惑，經(jīng)銷商希望他能賣更多的產(chǎn)品，一些地方政府希望他在辦廠的同時也投資當?shù)胤康禺a(chǎn)，甚至開出各種優(yōu)惠。但李朝旺全部拒絕了，他堅持自己擅長的老本行。

這種求穩(wěn)的心態(tài)不僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)定位上，在渠道拓展上，李朝旺也一視同仁地對待經(jīng)銷商，無論是合同內(nèi)容還是返利點數(shù)，都沒有太大差別；同時，維達還非常重視內(nèi)部的穩(wěn)定，與恒安上市便清退41名骨干老臣不同，維達多年來以自己的中高層少有離職為傲。

李朝旺將這種求穩(wěn)思維深深地融入企業(yè)的骨髓中，打開維達的官方網(wǎng)站，點擊“企業(yè)核心價值觀”一欄，首先出現(xiàn)的便是“專注、務(wù)實”這兩個關(guān)鍵詞。

然而變化始終會來臨，在恒安跨界生活用紙業(yè)，牢牢占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭羊位置十多年后，追得越來越辛苦的維達最終于2013年，接受全球紙業(yè)巨頭愛生雅的現(xiàn)金收購要約，出售了自己59.95%的股份，想要借助外資強大的資本和運營經(jīng)驗，對壘恒安的攻勢。

除了創(chuàng)始人不同的性格背景，雙方起家產(chǎn)品本身的屬性也在很大程度上決定了企業(yè)的發(fā)展軌跡。高毛利的衛(wèi)生巾可以以銷售帶動自己快速擴張，而低毛利的生活用紙只能穩(wěn)扎穩(wěn)打，走好一步再走下一步。

如果說恒安像是一只從高毛利山頂順勢沖下來的巨獸，那么維達要能頂住它的強大沖擊，只能依靠自己把腳下的市場踩得足夠深、足夠扎實。

到2014年，恒安國際已成了一家橫跨衛(wèi)生巾、生活用紙、紙尿褲、藥妝、零食等多個行業(yè)，擁有心相印、安爾樂、安樂、七度空間、安兒樂、美媛春、親親等龐大品牌矩陣的多元化企業(yè)。但經(jīng)過了近30年的發(fā)展，它的多元化似乎離“中國的寶潔”仍還有很長的路要走：

2014年上半年，恒安主營業(yè)務(wù)為占收入46.6%的紙巾產(chǎn)品；第二大板塊為衛(wèi)生巾系列產(chǎn)品，占營收的29.6%；第三大板塊為紙尿褲系列，占營收的12.8%；剩下約一成的營收由零食和藥妝等產(chǎn)品貢獻。

對比2012年和2013年，各大產(chǎn)品板塊的變化趨勢為紙巾類占比持續(xù)下降，衛(wèi)生巾類占比持續(xù)升高；紙尿褲累占比持續(xù)下降；零食及護膚類產(chǎn)品一直徘徊在一成左右。

當中利好的消息是，毛利率最高的衛(wèi)生巾產(chǎn)品不僅營收占比增加，而且毛利率從2013年的65.1%增加了1.8個百分點；而不利的消息是，第一大業(yè)務(wù)紙巾產(chǎn)品出現(xiàn)營收占比和毛利率雙降，而另一高毛利業(yè)務(wù)紙尿褲則連續(xù)兩年營收占比下滑。

值得警惕的還有零食和藥妝板塊，盡管許連捷在12年前和6年前分別跨界收購了美媛春和親親食品，但至今它們?nèi)灾荒苁呛惆泊蠹彝?zhàn)略的次要補充。以休閑食品行業(yè)為例，親親的產(chǎn)品包括果凍、膨化、果汁等，它面對的是喜之郎、上好佳、匯源這樣的行業(yè)巨頭，沒有核心的品牌和技術(shù)優(yōu)勢，想要搶奪它們的份額難度非常大。

許連捷曾說，美媛春和親親可以共享恒安其他品類的物流、供應(yīng)鏈分銷網(wǎng)絡(luò)以及品牌管理，從而取得協(xié)同效應(yīng)。而實際上，恒安在紙業(yè)的渠道固然有優(yōu)勢，但其異業(yè)競爭對手同樣擁有自己龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，而且在拓展和鞏固經(jīng)銷商方面更加專業(yè)和富于經(jīng)驗。

另一方面，恒安多元化采用的是多品牌策略，心相印和七度空間的品牌認知度已成功建立起來，但可惜的是受制于產(chǎn)品屬性，并不能與休閑食品和藥妝產(chǎn)品建立強有力的品牌關(guān)聯(lián)，成為后兩者的助推力。

反觀維達，專注二十多年的行業(yè)深耕，如今已將生活用紙產(chǎn)品細分出了不少高毛利分支，并已開始在當中有所建樹。

在同期財報中，維達產(chǎn)品線仍局限在紙業(yè)當中，但其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)開始優(yōu)化。占據(jù)第一板塊的低毛利衛(wèi)生紙系列（以傳統(tǒng)卷紙為主）營收占比從2013年的66.0%降到2014年的62.2%，且毛利率有提升；高毛利的軟抽、盒紙及濕巾成長快速，營業(yè)額同比分別上升37.2%、11.8%及63.2%。

維達產(chǎn)品線的問題在于，由于過去發(fā)展以求穩(wěn)為主，所以從2000年到2012年只有一個藍色經(jīng)典系列主打銷售，而真正在全國成功的也就是兩個SKU的卷筒紙，其他的品項或系列的銷售均難有聲色，直到2013年藍色經(jīng)典2.0版超韌系列的推出，才有了一些產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化。

雖然維達后來也一直試圖對擅長的家用生活紙品進行產(chǎn)品創(chuàng)新，如NBA紙巾、“雅致”系列、功夫熊貓系列、喜洋洋系列，海綿寶寶、冰川世紀等，以及嘗試“綠活”進軍中低端品牌，基本上達不到市場的預(yù)期或以失敗而告別。

不過維達自2009年開始進入的濕巾業(yè)務(wù)成長快速，40%以上的毛利率和63.2%的增幅，在相關(guān)領(lǐng)域大有后發(fā)先至之勢，也讓維達整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化看到了新的方向。

在多元化方面，維達的腳步仍然只能用“小碎步”來形容。2012年，維達與富安國際成立維安潔控股有限公司，開始涉足個人護理產(chǎn)品業(yè)務(wù)，并于同年推出“貝愛多”嬰兒紙尿褲。2013年，維達“VIA薇爾”衛(wèi)生巾正式上市，使維達成為生活用紙行業(yè)前四名巨頭中第二家擁有生活用紙和衛(wèi)生用品全線產(chǎn)品的生產(chǎn)商。

不過，出于維達慣性的求穩(wěn)思維，目前暫時采取的還是OEM形式，而且就當前的財報來看，還沒有特別能拿得出手的數(shù)據(jù)，只能說還處于市場培育期。

恒安多元化所涉足的行業(yè)都是競爭激烈的紅海，導(dǎo)致目前其產(chǎn)品布局仍舊處于長短腿狀態(tài)；維達由于過度求穩(wěn)，導(dǎo)致在自己最擅長的細分領(lǐng)域長期產(chǎn)品線單一，在與恒安、中順、金紅葉的競爭中勢單力孤。

恒安擁有傲視整個行業(yè)的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，300多個銷售辦事處，3000多支穩(wěn)定的一級分銷商隊伍讓對手望塵莫及。這得益于許連捷從2001年開始的渠道改革。

在進入生活用紙行業(yè)后的兩三年里，恒安的營收并沒有多大提高，據(jù)當時數(shù)據(jù)顯示，從1998年到2002年期間，銷售額一直徘徊在十多億元。為此許連捷專門請來咨詢公司，重新梳理了銷售渠道，把所有品類的渠道獨立出來，并統(tǒng)一放到“發(fā)展部”。這樣一來，以前全國各個分公司銷售政策之間的沖突不復(fù)存在，集團內(nèi)部可以順利協(xié)同指揮政策和經(jīng)營。

在目前的恒安，5～10個業(yè)務(wù)員組成一個辦事處，其管轄的范圍一般是一個地級市，比較大的地級市設(shè)立財務(wù)、人事、場地獨立的經(jīng)營部，若干辦事處和經(jīng)營部形成一個省區(qū)，而不同省區(qū)隸屬于全國9個銷售大區(qū)。

依靠這層層架構(gòu)，恒安在國內(nèi)建立了一張令人生畏的銷售網(wǎng)絡(luò)，有大約15000位業(yè)務(wù)員，直接或間接管理了超過70萬個銷售終端。他們做好拜訪的每一個細節(jié)，都有助于恒安的產(chǎn)品牢牢占據(jù)貨架，為后進者筑起難以逾越的一道壁壘。

渠道建設(shè)方面，恒安通過實行“網(wǎng)絡(luò)到縣，直銷到鎮(zhèn)”的營銷戰(zhàn)略措施，在全國范圍建立傳統(tǒng)渠道、特通渠道、現(xiàn)代渠道、直銷渠道等，可控門面達到80萬家以上。此外，恒安還在各行政省區(qū)均設(shè)立省級銷售部，對轄區(qū)經(jīng)營部、辦事處進行直接市場規(guī)劃及經(jīng)營管控，建立了一套標準化管理體系。

有了集團層面統(tǒng)一的協(xié)同指揮，加上這種下沉到底的渠道，恒安在推新品的過程中，能最大限度地發(fā)揮強大的品牌影響力和衛(wèi)生巾、紙尿褲等原有產(chǎn)品高額利潤的號召力，讓經(jīng)銷商趨之若鶩。許連捷自言最自豪的就是“在全國布局了可控（銷售）網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)誰也搶不去！”

在電商渠道方面，雖然目前恒安已經(jīng)有了專門的獨立部門和線上專供產(chǎn)品，但對待電商渠道的態(tài)度仍然很謹慎。許連捷6月份曾表示：“如果電子商務(wù)的成本高，物流配送的成本高，就不是我們的首要選擇。”他說，“我們在網(wǎng)上做了幾年，幾乎還是沒有盈利的，物流包裹的配送成本太高了，我們（的產(chǎn)品）不是高價值的，都是百元以內(nèi)，但是一個包裹就要付出最基本的十塊錢，一公斤又要五塊錢，我們很多產(chǎn)品承受不起?！?/p>

不過許連捷最后也表示，恒安不會離開電商，會尋找打造一個成本夠低的、能充分利用自己百萬個終端的電商渠道。

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，恒安2012年首次參加天貓雙十一大促，銷售額是720萬元，而去年雙十一成績提高了一倍，為1534萬元。相關(guān)負責人對外表示，在今后恒安還將在移動端嘗試SNS營銷以及與PC端CRM工具的整合。

而在O2O便利店摸索階段，恒安選擇系統(tǒng)較具代表性、地緣及商業(yè)形態(tài)優(yōu)勢明顯的廈門見福作為試點，上線產(chǎn)品有二十多款，以紙品為主，進入便利店的消費者只要掃描展板、海報等介質(zhì)上的二維碼就可以參與互動，并能以極低的價格購買到恒安的產(chǎn)品。恒安表示，前期試點更多的是吸收粉絲和培養(yǎng)用戶體驗及消費習慣，真正的銷售將在今后逐步推廣。

做生活用紙出身的維達，在渠道拓展模式上與恒安截然不同，采取的是“工廠先行”的策略，即“工廠建到哪兒，市場鋪到哪兒”。具體的模式是以工廠為軸心向半徑500千米的范圍進行市場覆蓋。

很明顯，這種模式在速度上落后于恒安，但維達有著自己的邏輯。CEO張東方說，維達的銷售網(wǎng)絡(luò)之所以圍繞生產(chǎn)基地進行拓展，是認為生產(chǎn)基地都還沒有搭建好，就投放新產(chǎn)品是一種不成熟的做法。

而在她這段話背后，也體現(xiàn)了生活用紙行業(yè)產(chǎn)品的特殊性，即單品體積大、價格低，物流成本高昂，所以維達只能采用這樣的方式。不過雖然速度相對慢，但經(jīng)過20多年的深耕，目前維達已建造了7個戰(zhàn)略性生產(chǎn)基地，在全國范圍內(nèi)形成“米字型”版圖。而圍繞這些基地，維達在2014年上半年，已經(jīng)擁有銷售辦事處216個、經(jīng)銷商1231家，基本做到了覆蓋全國大部分市場。

從渠道類型來看，維達也在努力嘗試電商渠道。

2014年上半年，維達來自傳統(tǒng)經(jīng)銷商、現(xiàn)代超市大賣場、商用客戶及電子商務(wù)客戶的營業(yè)額占比分別為49.0%、33.3%、12.6%及5.1%。

從2009年開始，維達實施了穩(wěn)健的渠道改革方案。首先，對傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道實行了改革，先后成立了KA總部和地方KA部，把原來由經(jīng)銷商操作的一些大系統(tǒng)收歸由公司KA部操作，逐年加大KA的管控力度，使公司的操作步伐跟上現(xiàn)代超市大賣場。

其次，近年來維達還加大了商用渠道和電子商務(wù)的投入力度，使得線上和線下互動發(fā)展。在廣東地區(qū)，維達的商用紙品占有市場份額70%以上，這是一個相當可觀的數(shù)字；而電商方面，維達的相關(guān)營收也從去年的2.6%上升了2.5個百分點。

恒安前期細化到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的渠道布局，有力地支撐了它的集團化作戰(zhàn)；維達以工廠定渠道，雖然穩(wěn)健，但在搶占市場方面會慢于恒安。至于電商，目前對這個行業(yè)的所有人來說都還是塊燙嘴的豆腐，還急不得。

在品牌的營銷與推廣方面，恒安與維達的定位、方向都不相同。前者更注重以品牌區(qū)隔細分市場，有針對性地進行精細化營銷；后者則從企業(yè)發(fā)展初期就巧妙地利用了與港澳地區(qū)毗鄰的優(yōu)勢，先人一步樹立了自己的品牌形象。

恒安的多品牌矩陣、精細化營銷在其賴以起家的“衛(wèi)生巾”業(yè)務(wù)上體現(xiàn)得非常明顯。恒安衛(wèi)生巾有三大品牌：“安樂”、“安爾樂”和“七度空間”，三者各司其職?！鞍矘贰逼放七\作較早，品牌訴求側(cè)重于“實惠”、“經(jīng)濟”等，主打中低端市場。針對“安樂”品牌老化的問題，以及衛(wèi)生巾消費向“中高檔產(chǎn)品”過渡的趨勢，恒安推出了“安爾樂”，并以“高檔蝶形衛(wèi)生巾”切入市場，實現(xiàn)了品牌的轉(zhuǎn)換與提升；同樣，為了區(qū)隔競爭對手，實現(xiàn)對年輕消費者的“時尚性、快樂性”的“心智占領(lǐng)”，恒安又推出“七度空間”品牌，吸引年輕消費人群，同時提升企業(yè)形象。

在推廣“安爾樂”品牌時，恒安為提升品牌形象、地位，將“安爾樂”塑造成能與洋品牌分庭抗禮的大品牌，避開了其他品牌的功能角逐，盡力使品牌形象及產(chǎn)品優(yōu)勢更鮮明具體、更接近消費者，與其他品牌形成區(qū)隔；同時，恒安還努力讓自己脫離“年長性”的影響，著眼于年輕、中高檔形象的塑造，避開了護舒寶等品牌的競爭。

無論是“安樂”衛(wèi)生巾的搶占市場、優(yōu)先供給，“安爾樂”產(chǎn)品的中高檔消費滿足與形象提升，還是“七度空間”的強力品牌拓展，都是以“婦女衛(wèi)生巾”消費需求的變化而革新跟進的，都是其以消費者需求為核心所作的變化：前期注重對“安全護理”等基本需求的滿足，中期關(guān)注對“健康感性”等需求的提升，后期側(cè)重對“品牌文化”、“精神愉悅”等需求的滿足，無不是以消費者體驗來構(gòu)造產(chǎn)品、優(yōu)化供給。

身處毗鄰香港的廣東，李朝旺的維達則在品牌營銷的初期有著自己的優(yōu)勢。上世紀八九十年代，國內(nèi)媒體不像現(xiàn)在這樣豐富，倒是香港電視臺里的連續(xù)劇在內(nèi)地很火爆。有近水樓臺之利的維達巧妙地選擇在港澳劇場插播廣告，在當時取得了不錯的效果。

1996年起，自稱對籃球、乒乓球、高爾夫球幾乎“全球通”的李朝旺開始押寶體育營銷，通過贊助體育賽事和隊伍，將產(chǎn)品和“健康生活”的理念捆綁在一起做營銷。從1998年的首屆全國保齡球冠軍賽，到2007年3月的第5屆，維達連續(xù)獨家贊助、冠名“維達杯”全國保齡球冠軍賽。

而李朝旺最著名的一招，便是在1999年中國女排最低潮時，“抄底”贊助了這支從來不缺乏媒體和大眾關(guān)注的國家隊，成為其主贊助商之一。伴隨中國女排再次贏得“三連冠”殊榮，維達一時聲名大噪。

2008年，嘗到了借助體育東風甜頭的維達更與美國NBA籃球賽建立合作伙伴關(guān)系，在維達產(chǎn)品包裝上，出現(xiàn)姚明等眾多明星?！绑w育營銷”樹立起產(chǎn)品健康形象，增加了產(chǎn)品親和力，成為企業(yè)營銷的亮點?，F(xiàn)在，“維達”自主品牌的銷售，占總銷售額的90%左右，其中出口銷售的自主品牌更在95%以上。

除了傳統(tǒng)電視媒體，近幾年隨著互聯(lián)網(wǎng)和手機的快速普及，維達也開始嘗試新媒體營銷。7月31日，新浪微博上掀起了一股親子話題的討論熱浪。“月供四千養(yǎng)一娃”在短短幾小時內(nèi)就登上了熱門微博排行榜，近十萬人參與了話題討論，上千萬人閱讀了這一話題。

而這是維達聯(lián)手未來國際兒童與家庭研究中心進行網(wǎng)絡(luò)話題營銷的新嘗試。

而這種嘗試還不限于互聯(lián)網(wǎng)，維達順勢推出了“親子關(guān)系測試APP”，試圖圍繞“新潮親子關(guān)系”這一傳播核心，通過媒體、內(nèi)容以及傳播方式的創(chuàng)新，增加品牌影響力和用戶黏度。

恒安在品牌營銷方面重視的是用概念區(qū)隔眾多針對性強的產(chǎn)品，占領(lǐng)消費者心智；維達則強于在推廣手段上借勢，從借港澳的地勢，到借熱門體育賽事的聲勢，手法越來越老練，特別是近期在借新媒體低成本高傳播率之勢的時候也有良好表現(xiàn)。

30年前，厭倦了賣飼料的王石，注冊了一家叫“萬科”的公司；

30年前，覺得自己很窩囊的柳傳志砸爛“鐵飯碗”，倒騰起電腦；

30年前，赴任“青島電冰箱廠”廠長剛一年的張瑞敏，揮起了砸向自家冰箱的榔頭；

……

同樣是在這30年的時間里，我們見證了恒安從一家賣衛(wèi)生巾的小工廠，成長為市值千億元的巨無霸，也見證了維達從一家福利廠，成長為與國際巨頭聯(lián)姻的行業(yè)典范。

每一家順利活到而立之年的企業(yè)，都值得我們尊敬。當然，也更關(guān)心它們離百年老店還有多遠。

恒安與維達的起點，即是彼此的岔路口，而在未來，它們也注定不會有交匯點。有著“快消品帝國”夢想的許連捷，對互聯(lián)網(wǎng)時代新渠道與營銷模式的陌生，是否會成為恒安飛奔腳步的絆腳繩？與巨頭聯(lián)姻，想要進攻恒安高毛利陣地的維達，又如何面對與合作者未來產(chǎn)品沖突的尷尬，以及揮之不去的丁家宜、小護士、舒爾美的夢魘？

這些問題，解決不好是坎，解決好了就是臺階。