李云偉(中國昊華化工集團(tuán)股份有限公司)

一、基于成熟度的項目管理的發(fā)展

進(jìn)入21世紀(jì)，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢良好，越來越多的國外資本涌入中國，加劇了中國市場的競爭，中國企業(yè)面臨著空前的挑戰(zhàn)。成熟度模型作為項目管理改進(jìn)的一種框架和工具，量化了一個組織在項目管理方面由混亂的、不成熟的狀態(tài)到制度化的、成熟的狀態(tài)所經(jīng)歷的普遍階段。組織可以用它來評估目前項目管理的狀況，從而發(fā)現(xiàn)其中的問題并明確項目管理改進(jìn)的方向和應(yīng)采取的對策。

幾種主要的項目管理成熟度的模型

級別模型名稱1級初始級通用術(shù)語混亂級混亂級2級可重復(fù)通用過程已計劃級簡略級3級已定義的單一方法已管理級已組織級5級優(yōu)化級持續(xù)改進(jìn)持續(xù)級持續(xù)級覺醒級PMSPMM M標(biāo) 號 1 2 3 4 5 6 7 CMM K-PMM M(PM)2 MFPMM M KMPMM M 4級已管理的基準(zhǔn)比較集成級已管理級最佳方法級摸索級初始過程機(jī)構(gòu)化過程和標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化過程OPM3標(biāo)準(zhǔn)化勝任級組織化標(biāo)準(zhǔn)和制度化過程可控制的可測量已管理過程持續(xù)改進(jìn)的

這些模型已經(jīng)應(yīng)用于不同行業(yè)的企業(yè)。目前，全世界參與CMM認(rèn)證的公司大多數(shù)處于第一級和第二級，只有很少的公司可以達(dá)到第五級。我國于上世紀(jì)九十年代引進(jìn)CMM認(rèn)證體系，到2002年CMM認(rèn)證達(dá)到高峰年，然而在我國CMM的應(yīng)用卻沒有收到很好的效果。首先，CMM的應(yīng)用沒有經(jīng)過一個本土化的過程，國內(nèi)企業(yè)幾乎是照搬CMM模型，要知道適合別人的不一定適合我們；其次，我國企業(yè)存在從眾思想。國家鼓勵出口企業(yè)參與CMM認(rèn)證，主要是為了產(chǎn)品出口可以與世界接軌，并不是要求所有企業(yè)都去參加認(rèn)證。

二、化工公司項目管理成熟度分析

所謂項目管理成熟度就是為了達(dá)到組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，一個組織在選擇和管理項目上所表現(xiàn)出的整體能力。項目管理成熟度模型為使用者提供了豐富的知識來了解項目管理及其成熟度等相關(guān)方面，并給出了對照標(biāo)準(zhǔn)作為自我評估的工具來確定組織當(dāng)前的項目管理狀況及存在的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而又指導(dǎo)組織為改善現(xiàn)狀而制定改進(jìn)計劃。簡而言之，該模型為組織提供了一種開發(fā)項目管理能力的方法和工具。因而，對于一個組織，要想提高項目管理水平，使組織的項目管理不斷成熟，應(yīng)該把目光著重聚焦在項目管理過程上。只有在基于項目管理過程上對項目管理成熟度進(jìn)行探討，才會更加具有現(xiàn)實意義。

首先，利用項目管理成熟度模型分析企業(yè)級別，目前大部分化工企業(yè)都屬于等級二。

名稱等級一：混亂的等級二：簡單的內(nèi)容項目管理基本上處于一種無序的、混亂的狀態(tài)；伴隨著項目的進(jìn)程有不斷的變更與調(diào)整；項目管理沒有章法；項目管理的理念和相關(guān)的基本知識還沒有被組織中的人員認(rèn)知與理解；沒有一個穩(wěn)定、明確的項目組織或團(tuán)隊來專門負(fù)責(zé)項目工作；項目的成功率非常低。對項目管理方法與理念有了初步的了解，在企業(yè)內(nèi)部有了全員對項目管理的普遍接受；一個較為有效地項目團(tuán)隊或組織已初步成型；進(jìn)行了一些基本的項目工作內(nèi)容的界定；能夠利用一些常用的項目管理工具進(jìn)行簡單的項目規(guī)劃；項目管理中一些常用文檔、項目相關(guān)的工作流程步驟、常用的方法工具已經(jīng)書面化、文檔化；漸漸有了要將流程和經(jīng)驗?zāi)軌蚍磸?fù)使用的意識。等級三：規(guī)范的等級四：卓越的企業(yè)的項目管理已經(jīng)形成各種標(biāo)準(zhǔn)，逐步實現(xiàn)了規(guī)范化；項目組織更加有效和成熟；項目管理過程得到定義、被設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，并已成為公司的規(guī)章制度；項目團(tuán)隊得到很好的支持，并在項目的實施過程中能夠有效的進(jìn)行項目過程控制、溝通管理、風(fēng)險管理等較深層次、更為全面的項目管理；組織中全體人員對項目管理的理解與支持，自發(fā)的形成了一種合作性的氛圍，并逐步上升到企業(yè)文化的高度。企業(yè)的項目管理已經(jīng)基本成熟了。項目管理已經(jīng)電算化，并開發(fā)出信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)了項目的精益化管理；企業(yè)能利用項目管理軟件對項目目標(biāo)(如：費(fèi)用、時間、質(zhì)量等)進(jìn)行精確的度量和控制，建立了數(shù)據(jù)庫，記錄各種經(jīng)驗數(shù)據(jù)供今后參照和使用；建立了項目辦公室，專門致力于對項目管理的各方面支持，特別注重項目管理的過程優(yōu)化與改進(jìn)。

企業(yè)的任何活動或業(yè)務(wù)都會盡可能以項目管理的理念作為行動準(zhǔn)則，而且企業(yè)自身能夠從發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來規(guī)劃所有的項目。由于專門的經(jīng)驗學(xué)習(xí)和已有的項目管理過程的改進(jìn)，企業(yè)的項目管理水平已經(jīng)處于一個持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)的良性循環(huán)之中。等級五：持續(xù)優(yōu)化的。

其次，對比CMM模型，模擬化工公司的成熟度模型，定義為CHCMM模型，如下：

等級1——初始級(Initial)：在初始級上，公司沒有專門的項目組織機(jī)構(gòu)；缺乏健全的管理實踐；不能預(yù)測并控制項目的過程；根據(jù)項目招聘人員，且項目結(jié)束后人員自動解散，沒有進(jìn)行總結(jié)經(jīng)驗。項目的結(jié)果完全依賴于個人的能力，且隨著個人固有的技能、知識和動機(jī)的不同而變化。

等級2——可重復(fù)級(Repeatable)：在可重復(fù)級上，公司已建立管理項目的方針和實施這些方針的規(guī)程，例如：項目報批制度、項目審核制度、項目責(zé)任人制度等等。成立了專門的項目組織機(jī)構(gòu)，項目人員相對固定，總結(jié)了一定的經(jīng)驗，并且書面化，能在類似項目經(jīng)驗的基礎(chǔ)上對新項目進(jìn)行策劃和管理，重復(fù)以前的成功。

等級3——已定義級(Defined)：在已定義級上，公司對項目完成的標(biāo)準(zhǔn)已文檔化，包括項目執(zhí)行過程和項目管理過程，使得每個項目的完成必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

等級4——已管理級(Managed)：在已管理級，公司對項目和過程都設(shè)置了定量的質(zhì)量目標(biāo)。過程在可測量并能控制在可接受的變化范圍內(nèi)運(yùn)行。

等級5——優(yōu)化級(Optimizing)：在優(yōu)化級上，公司集中精力進(jìn)行不斷的過程改進(jìn)，組織機(jī)構(gòu)有辦法識別過程的弱點(diǎn)并預(yù)先予以加強(qiáng)。

根據(jù)調(diào)查研究化工公司的實際情況，項目管理水平主要處于CHCMM模型中的等級二，即可重復(fù)級。但是針對個人來說，實際的情況是有所不同的。

三、基于成熟度分析的項目管理改進(jìn)研究

首先，項目信息化管理。一是明確信息流通的路徑；二是建立項目計算機(jī)信息管理系統(tǒng)，對有關(guān)信息進(jìn)行鏈接，做到資源共享，加快信息的流速，降低項目管理費(fèi)用；三是加強(qiáng)對業(yè)主、監(jiān)理、分包商等的信息管理。我們要建立的不僅僅是一個網(wǎng)站，而且是一個項目管理資源共享平臺。

1.建立一個項目各方包括企業(yè)、設(shè)計院、施工單位、供應(yīng)商、監(jiān)理單位等等協(xié)同的一體化的管理機(jī)制，建立一個責(zé)權(quán)利相結(jié)合的組織機(jī)制和激勵機(jī)制，使項目管理責(zé)任分解到項目中每個成員，充分調(diào)動管理主觀能動性，保證項目的總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.以計算機(jī)管理為基礎(chǔ)建立一個管理職能間相互對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)的編碼系統(tǒng)，如項目估算編碼與項目分解結(jié)構(gòu)碼(WBS碼)、組織結(jié)構(gòu)碼、合同分解結(jié)構(gòu)碼、會計核算編碼、進(jìn)度計劃碼、質(zhì)量核對碼、風(fēng)險管理編碼、信息檔案編碼等一一對應(yīng)，保證工作流程和信息的對稱流通，提高管理效率。

3.以信息化建設(shè)為基礎(chǔ)建立協(xié)同的管理流程平臺。

4.以數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)建立配置管理系統(tǒng)(或稱版本管理)。在項目構(gòu)思、可行性研究、計劃、設(shè)計、實施、最終結(jié)算階段，形成一個不斷補(bǔ)充、修正、調(diào)整、反饋和控制過程。

這種現(xiàn)代化工程項目管理與傳統(tǒng)的管理方式相比較，具有許多新的競爭優(yōu)勢：

1.可以提高建設(shè)進(jìn)度，降低項目成本。

2.可以實現(xiàn)設(shè)計單位、生產(chǎn)資源單位、生產(chǎn)制造單位的異地合作，共同完成項目的設(shè)計和建設(shè)。

3.在信息充分的條件下，實現(xiàn)對外部資源的最優(yōu)配置和整合利用，從而以極強(qiáng)的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢和機(jī)動性、靈活性，完成單個企業(yè)難以完成的建設(shè)功能。

總體而言，信息化的管理優(yōu)勢正體現(xiàn)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、聯(lián)合經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、速度經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)上，它為企業(yè)快速響應(yīng)多變的市場需求、為項目管理實現(xiàn)最優(yōu)化提供了高效快捷的管理平臺。

其次，項目流程化管理。如何幫助化工企業(yè)的項目管理走出低效、低認(rèn)同、高成本的誤區(qū)，從而實現(xiàn)精細(xì)化和高效化的項目管理，流程化起到了至關(guān)重要的作用。這種流程化并不僅僅是工作熟練的積累，而是科學(xué)的規(guī)范。

流程化管理，是將項目或工作事項，沿縱向細(xì)分為若干個前后相連的工作單元，將作業(yè)過程細(xì)化為工序流程，然后進(jìn)行分析、簡化、改進(jìn)、整合、優(yōu)化。第一個是戰(zhàn)略流程，即做什么、為什么、為誰做的問題，解決的是方向的問題，即項目在未來幾年內(nèi)將如何發(fā)展？為什么要這樣發(fā)展？第二個是人員流程，即“誰來做”的問題，也就是執(zhí)行主體由誰來完成？第三個是運(yùn)營流程，是“怎樣做”的問題，屬于戰(zhàn)術(shù)和策略層面上的，是方法論。事實上執(zhí)行力就是依托這三大核心流程，三者缺一不可。

除此之外，執(zhí)行還有軟力量的要素，也就是說伴隨著核心三大流程，必須要依托項目的軟力量。軟力量對我們來說是讓人們更愿意自發(fā)去執(zhí)行而不是被迫執(zhí)行，可以引導(dǎo)員工不但會做而且想做。會做可以靠培訓(xùn)、靠經(jīng)驗積累；想做就得靠企業(yè)文化、靠激勵了。

流程化對項目管理有什么好處呢？首先，一個項目的成功，絕對不是僅僅靠一兩個人，也不是靠一種熱情或某種制度，更不是靠老板的決心就能做到的，真正的執(zhí)行是靠完善的執(zhí)行體系來支撐。不管有多少項目執(zhí)行者因為某些原因而不得離開的時候，依然不會影響到項目，因為人走流程在。

其次，流程化管理的好處就是一個人的經(jīng)驗可以讓所有人受益。將多個項目的經(jīng)驗加以歸納總結(jié)，將之變成書面化的文字流程，實際上就是復(fù)制了以前的經(jīng)驗，對于下一個類似項目來說就是流程再復(fù)制，這一點(diǎn)尤其適用于重復(fù)性項目的應(yīng)用。

最后，流程化管理對于項目人才培養(yǎng)來說，可以大大的縮短員工培養(yǎng)周期。一切按照流程來，即使是培訓(xùn)也有培訓(xùn)流程，既簡單明了，又能落實到實處。

目前一些化工公司各專業(yè)的技術(shù)力量不太匹配，相對有些專業(yè)新人比較多，對培養(yǎng)新人方面實行以人為本，發(fā)揮老同志的作用，如果實行流程化管理，就不會出現(xiàn)老同志不原意帶新同志的情況。

所以以項目管理為導(dǎo)向的管理方式，公司必須具有嚴(yán)格的流程管理，以流程化管理加強(qiáng)對項目的監(jiān)督和風(fēng)險的控制。一切服務(wù)流程化，以流程為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，將節(jié)約大量管理成本。

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