齊向宇

有新聞呈現(xiàn)的地方就有記者。在湖北荊門(mén)那個(gè)地方，記者發(fā)現(xiàn)了三個(gè)新聞點(diǎn)：一是在“去中國(guó)化”的管理熱象中出現(xiàn)了“本土化”工具；二是處于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，Boss和HR們竟不顧舟車(chē)勞頓，像“去延安”似的尋找真理；三是一個(gè)“火”得不得了的績(jī)效管理方法，實(shí)操簡(jiǎn)單。

于是，感冒中的記者忍著周身酸痛，撲奔到人聲鼎沸的新聞現(xiàn)場(chǎng)。

采訪時(shí)間：9月14日；

采訪對(duì)象：李榮。

與上期對(duì)話的臺(tái)灣職業(yè)培訓(xùn)師喬培偉的身份不一樣，李榮先生是做實(shí)業(yè)的老板——湖北群藝集團(tuán)董事長(zhǎng)。

李榮說(shuō)，不論什么樣的管理工具，它的本質(zhì)屬性在于適應(yīng)本企業(yè)的組織生態(tài)，在企業(yè)好用就是寶。我設(shè)計(jì)的積分制管理，源自管理實(shí)踐，客觀和公平是它的基點(diǎn)，其本質(zhì)屬性在于適應(yīng)企業(yè)組織生態(tài)，從始至終地關(guān)注員工的感覺(jué)。簡(jiǎn)單即美，通過(guò)獎(jiǎng)分和扣分詮釋管理的真諦。有人說(shuō)我是土八路，難道接地氣不好嗎？

源起荊門(mén)——近處寺廟有真經(jīng)

記者：前幾天和一個(gè)開(kāi)公司的朋友聊天，聊到總裁班的時(shí)候，他給我算了一筆賬。三年來(lái)，他上的各類(lèi)總裁班、EMBA班，總共花銷(xiāo)不下三十萬(wàn)。我問(wèn)他，你的公司現(xiàn)在用的是哪套管理模式啊。他苦笑著說(shuō)：“上總裁班的時(shí)候，也深入地學(xué)習(xí)了歐洲的ISO、美國(guó)的六西格瑪、日本的TPS等洋模式。學(xué)的時(shí)候覺(jué)得這個(gè)模式可用，那個(gè)模式也可用，可真正回到自己的公司，哪個(gè)也用不了。也不能說(shuō)沒(méi)學(xué)到知識(shí)，但就是落不了地。”我最近上網(wǎng)統(tǒng)計(jì)了一下，全國(guó)各類(lèi)總裁班、管理培訓(xùn)班最少也得有四萬(wàn)多家，想必各位企業(yè)老板和高管早已對(duì)“用三分鐘讀懂它，受用二十年”之類(lèi)的廣告詞產(chǎn)生視覺(jué)疲勞了。據(jù)我所知，您做的是實(shí)體企業(yè)并非培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，而您本人是一個(gè)企業(yè)的老總而非培訓(xùn)師，可是很多人總是親切地稱(chēng)您“李老師”，每天也會(huì)有全國(guó)各地的企業(yè)老板到荊門(mén)來(lái)向您求取企業(yè)管理真經(jīng)，您能描述一下積分制管理的 “魔力”嗎？

李榮：我們哪有什么“魔力”呀。積分制管理是我用20年的醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)和14年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)的一套適合中國(guó)本土企業(yè)的管理工具。我曾是醫(yī)院的行政院長(zhǎng)，發(fā)現(xiàn)很多醫(yī)生、護(hù)士盡管拿著豐厚的工資福利，但缺乏工作激情。后來(lái)自己創(chuàng)業(yè)，也覺(jué)得很多員工總是提不起精氣神兒來(lái)。無(wú)論是國(guó)有單位還是民營(yíng)企業(yè)，管理者都因此而頭疼。

現(xiàn)在的年輕人熱衷于玩游戲。眾多“低頭族”整日拿著手機(jī)沒(méi)日沒(méi)夜地刷來(lái)刷去，最后得到了什么？就是為了能在好友排行榜上名列前茅。說(shuō)到底，不就是在攢積分嗎？如果我們把“攢積分”運(yùn)用在企業(yè)員工的管理上，會(huì)不會(huì)也一樣奏效呢？我給積分制管理下的定義就是，用獎(jiǎng)分和扣分對(duì)人的能力和綜合表現(xiàn)進(jìn)行全方位量化考核，并用軟件記錄和永久使用。目的就是全方位調(diào)動(dòng)人的積極性。這里的積分與錢(qián)沒(méi)有直接關(guān)系，積分是用來(lái)衡量人的價(jià)值，反映員工在企業(yè)的綜合表現(xiàn)。積分只決定名次，員工因一分之差，就可能排在后面，就可能失去一個(gè)出國(guó)旅游的機(jī)會(huì)。積分高的員工可以得到更多的獎(jiǎng)金、福利。

2001年我創(chuàng)辦湖北群藝集團(tuán)，2003年開(kāi)始試行積分制管理，也正是依靠這套管理方法，我的企業(yè)在五年之內(nèi)，資產(chǎn)擴(kuò)大20倍、年收入增加50培。曾經(jīng)有人說(shuō)，我們公司有很多“異象”：領(lǐng)導(dǎo)從來(lái)不批評(píng)員工的錯(cuò)誤，從來(lái)不督促員工的工作，員工連加班都是高高興興的，每個(gè)人以多干活為榮……這些所有的“異象”都是因積分引起的，積分管理涉及員工工作、生活、學(xué)習(xí)的各個(gè)方面，可以說(shuō)，在我們?nèi)核嚰瘓F(tuán)，積分無(wú)處不在。

記者：由于管理工具使用得當(dāng)，群藝集團(tuán)在湖北省也算小有名氣，您的員工在同行業(yè)中也都出類(lèi)拔萃，這就使很多同行業(yè)的人產(chǎn)生疑問(wèn)，在荊門(mén)這個(gè)經(jīng)濟(jì)不是最發(fā)達(dá)、交通不是最便利、人才不是最密集的城市，為何在短短的幾年內(nèi)，您的企業(yè)就發(fā)展得如此迅速？這個(gè)積分制管理真的如此神奇嗎？它到底有哪些吸引人的地方呢？

李榮：我想反問(wèn)你一個(gè)問(wèn)題，你說(shuō)說(shuō)看，現(xiàn)在的企業(yè)老板最頭痛的事都有哪些？

記者：如果我是老板，人的問(wèn)題和錢(qián)的問(wèn)題應(yīng)該是最讓我頭痛的。

李榮：那好，我們就看一下積分制管理可不可以

解決你這兩個(gè)問(wèn)題。

首先是人的問(wèn)題。有老板經(jīng)常抱怨，現(xiàn)在的員工都不把錢(qián)當(dāng)回事兒了，我告訴他們犯錯(cuò)就要罰款，可是，罰款也不能讓他們重視自己的錯(cuò)誤，而且弄得大家都不開(kāi)心?，F(xiàn)在很多企業(yè)都面臨著員工不好招、人才不好留的困境，老總越來(lái)越不敢罰員工的錢(qián)了，所定的制度就如一紙空文，毫無(wú)執(zhí)行力可言。如果我們采用積分制管理，不直接影響員工的工資，員工就易于接受，同時(shí)，通過(guò)扣積分，員工又接到了處罰的信號(hào)。根本不用領(lǐng)導(dǎo)多費(fèi)口舌。員工自己就知道，做錯(cuò)事就要扣分，雖然扣分不影響自己的工資，但會(huì)影響到自己的福利，還有年底各項(xiàng)獎(jiǎng)金，自然就會(huì)提高自身的執(zhí)行力。目前，我們這些中小企業(yè)普遍缺乏留住人才的砝碼，人才隊(duì)伍不穩(wěn)定，員工跳槽現(xiàn)象嚴(yán)重。有時(shí)候，紅包和獎(jiǎng)金發(fā)得越多，員工走得越快。而實(shí)行積分制管理，員工的工作時(shí)間越長(zhǎng)，表現(xiàn)越優(yōu)秀，積分就會(huì)越高，個(gè)人成就感就越強(qiáng)，工資福利自然也就越高。當(dāng)員工的累計(jì)積分達(dá)到10萬(wàn)、20萬(wàn)、50萬(wàn)甚至100萬(wàn)分，你讓他走，他都不會(huì)走?？梢哉f(shuō)，積分就是留住人才的砝碼。

再說(shuō)說(shuō)錢(qián)的問(wèn)題。作為企業(yè)老板總是想用錢(qián)來(lái)解決問(wèn)題。比如，公司接了一個(gè)大單，老總為了調(diào)動(dòng)員工積極性，每人發(fā)100元錢(qián)，慢慢的又變?yōu)榘l(fā)200元、300元，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，又把工資體系打亂了，最后又取消發(fā)錢(qián)，取消以后，員工又沒(méi)積極性了，改用獎(jiǎng)勵(lì)積分以后，這種負(fù)作用就完全沒(méi)有了。如果獎(jiǎng)勵(lì)100積分，可能眼下沒(méi)有100元錢(qián)實(shí)惠，可是累積成多，簽的越多，積分越高，最后總排名靠前，就有可能拿到更為豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。所以從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，積分獎(jiǎng)勵(lì)更能讓人接受。員工有了這樣一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)的信號(hào)，就知道接下來(lái)該如何做了，為了多賺積分，員工會(huì)加倍努力地工作，這也是在為企業(yè)創(chuàng)造效益的過(guò)程。何愁企業(yè)沒(méi)有好的效益？

量化測(cè)評(píng)——不讓好員工吃虧

記者：積極組織學(xué)是一個(gè)新興的研究領(lǐng)域，它主要關(guān)注“正向偏離”的組織績(jī)效，即明顯超載基準(zhǔn)的積極動(dòng)態(tài)。我覺(jué)得積分制的運(yùn)作，像是為積極組織學(xué)做注腳，只著眼了人的優(yōu)勢(shì)而非弱點(diǎn)，關(guān)注超常而非不足之處。這是企業(yè)應(yīng)有的常態(tài)嗎？要不要搞人才測(cè)評(píng)？

李榮：這才是企業(yè)應(yīng)有的常態(tài)。沒(méi)有一個(gè)組織喜歡其成員的弱點(diǎn)和不足，只是最大限度地對(duì)其包容。企業(yè)存在的價(jià)值在于盈利，要有良性績(jī)效。我們更多關(guān)注員工積極的一面。西方管理界講究人才測(cè)評(píng)，而中國(guó)自古就懂得用人要“把合適的人放在合適的位置”，讓員工發(fā)揮出自己的最大價(jià)值?？墒莾r(jià)值怎樣被認(rèn)可，人才測(cè)評(píng)無(wú)疑是一種公正、客觀的“判官”，可是怎樣能夠全面客觀地評(píng)價(jià)他們產(chǎn)出的價(jià)值呢？這很難。在人力成本越來(lái)越高的今天，老板總是用各種人文關(guān)懷來(lái)留住員工。就拿剛剛過(guò)去的中秋節(jié)來(lái)說(shuō)，很多企業(yè)在過(guò)節(jié)時(shí)都會(huì)給員工發(fā)福利，我想大多數(shù)企業(yè)都會(huì)給每位員工發(fā)一盒月餅，以表示企業(yè)還想著員工，表示企業(yè)“不差事兒”。但是我想說(shuō)，這

些企業(yè)發(fā)月餅和沒(méi)發(fā)月餅沒(méi)什么區(qū)別。因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)好的員工看見(jiàn)大家都分一樣的月餅，他心里會(huì)不平衡，憑什么有的人平時(shí)什么也不干，卻和我得的一樣多？那我以后也什么都不干了。而工作表現(xiàn)不好的員工，心里會(huì)暗自竊喜，以后我仍然什么都不用做，反正最后別人有的我也會(huì)有。而積分制管理就避免了這種“大鍋飯”。它將每個(gè)員工的工作積極性都進(jìn)行了點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的量化、細(xì)化。

一提到“加班”這個(gè)詞，老板愁，員工也愁。老板一般的做法大多是，你加班了就給你加班費(fèi)?？蓪?duì)于這些很少為生計(jì)發(fā)愁的80后、90后員工來(lái)說(shuō)，我寧愿不要加班費(fèi)也不想加班。

我現(xiàn)在用積分來(lái)解決這個(gè)“加班難題”。在我們?nèi)核嚰瘓F(tuán)，一切按積分說(shuō)話，你做得多了，就加分；做得少了，就減分。同樣，你加班了，我就會(huì)給你加分，你不加班，我不給你分，這樣差距就拉開(kāi)了。如果我只需要20個(gè)人加班，有25個(gè)人舉手，我會(huì)根據(jù)加班任務(wù)給這25人都加20分、30分。然后我會(huì)選擇前20個(gè)舉手的人加班，每加班一小時(shí)再加2分。這樣，既起到了激勵(lì)作用，也對(duì)員工的工作進(jìn)行了量化，多勞多得，少勞少得。

記者：可是這樣做，會(huì)不會(huì)在員工的隊(duì)伍里產(chǎn)生“南郭先生”啊，只要加班就有積分，至于做什么，誰(shuí)還去調(diào)查嗎，即使有人調(diào)查，也不能面面俱到?。?/p>

李榮：這個(gè)就是我接下來(lái)要說(shuō)的，對(duì)積分管理進(jìn)行細(xì)化。在管理學(xué)上有一個(gè)很流行的詞叫“結(jié)果導(dǎo)向”，員工加班了，我要看員工加班的結(jié)果如何，這也是群藝集團(tuán)獨(dú)創(chuàng)的考核指標(biāo)——把工作量換算成“產(chǎn)值”。首先，把全體員工的勞動(dòng)成果按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)值量化。例如，員工接單按比例算產(chǎn)值；設(shè)計(jì)師按比例和操作算產(chǎn)值；校對(duì)按文字算產(chǎn)值等，最后把產(chǎn)值、加班小時(shí)、休息天數(shù)等指標(biāo)輸入電腦，用軟件算出工資。常規(guī)比例為6%，每月管理層對(duì)員工進(jìn)行不記名評(píng)分，如果評(píng)分在80分以上，工資比例為6%；如果評(píng)分在80分以下，就將原比例標(biāo)準(zhǔn)下調(diào)。例如，在以前，我們公司的印刷工人印刷1000份產(chǎn)品的計(jì)件工資是3元，而現(xiàn)在將標(biāo)準(zhǔn)改變換成50元的產(chǎn)值，按照6%的比例計(jì)算工資，結(jié)果還是3元，但是這6%與他的評(píng)分掛鉤，評(píng)分由他的工作表現(xiàn)打出。這樣，員工為了獲取更高的積分，會(huì)自覺(jué)改進(jìn)生產(chǎn)方式，提高產(chǎn)品質(zhì)量。用積分來(lái)量化，不僅要求員工把工作做好，還要把人做好。有了產(chǎn)值做基礎(chǔ)，我們就可以評(píng)判哪些員工在加班時(shí)是在真正做事，哪些是在渾水摸魚(yú)。加班時(shí)完成相應(yīng)產(chǎn)值，就加分；如果沒(méi)有完成產(chǎn)值，要扣分。這樣規(guī)定，就是讓員工知道，不是你加班了，就能得到積分的。

記者：可是這樣做，我認(rèn)為還有一個(gè)弊端，加班了，就有積分。有的員工又會(huì)算一筆賬，這項(xiàng)工作我明明可以在八小時(shí)工作時(shí)間內(nèi)完成，為了多賺積分，我就拖延到下班以后，這樣既有加班積分，又有產(chǎn)值了，管理者也不會(huì)對(duì)我產(chǎn)生疑心了，這樣豈不是又增加用工成本了？

李榮：這就是你們80后、90后的思維，不惜一切代價(jià)打老板的擦邊球。開(kāi)個(gè)玩笑。其實(shí)，哪個(gè)時(shí)代的人都是有私心的。一個(gè)科學(xué)的管理體系，既要順應(yīng)人的本性，又要對(duì)人有所約束；既要照顧到人的私心，又要讓其能量發(fā)揮到適度。這個(gè)平衡點(diǎn)很難找到。你剛才的疑問(wèn)我也遇到過(guò)，其實(shí)積分只是管理者對(duì)員工的一個(gè)信號(hào)，加分了，證明你做得對(duì)；扣分了，證明你做得錯(cuò)。既然擔(dān)心員工為積分而故意加班，那就在積分制度文本里加上一條，什么樣的工作在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成有加分，如果加班就扣分。這樣不就解決了嗎？

積分制還有一個(gè)潛在功能，就是挖掘出許多員工的復(fù)合潛質(zhì)。比如攝影部的員工可能是策劃方面的高手，行政部的員工可能會(huì)熟練操作數(shù)碼沖擴(kuò)機(jī)，我們不僅為員工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，還會(huì)給這些積極向上的員工加分。我的積分制管理培訓(xùn)課已經(jīng)舉辦一百多期了，很難想象，培訓(xùn)部只有三名專(zhuān)職人員，培訓(xùn)部的工作都是由其他部門(mén)配合完成，因?yàn)橹灰愎ぷ髁?，你的行為就?huì)被認(rèn)可。無(wú)論是布置課堂、接待學(xué)員、為單位擦車(chē)、幫助其他員工……都有加分。每期培訓(xùn)課都會(huì)有三四百學(xué)員，你更想象不到為員工準(zhǔn)備的三四十桌飯菜的“廚師”是我們攝影部的一個(gè)小伙子。我們沒(méi)有專(zhuān)職的廚師，誰(shuí)能做就給誰(shuí)加分，誰(shuí)去買(mǎi)菜就給誰(shuí)加分。這樣一才多用，不僅節(jié)約了企業(yè)的用工成本，還讓員工得到了積分。所以說(shuō)，只要你做了，你的行為就會(huì)被認(rèn)可。而且在積分制文本中明確寫(xiě)道，

分內(nèi)的工作做不好要扣分，所以也不會(huì)出現(xiàn)為了積分去做分外的工作而耽誤了自己的本職工作。

群藝集團(tuán)最開(kāi)始引用積分制管理的時(shí)候，員工都不以為然。我曾經(jīng)讓一個(gè)員工處理一件事情，我說(shuō)你去吧，處理好了我給你加20分，誰(shuí)知那個(gè)員工說(shuō)：“李總，誰(shuí)會(huì)在乎這20分啊，加不加能怎么樣呢？”一個(gè)新事物的產(chǎn)生，一定會(huì)遭到很多質(zhì)疑，可是我并沒(méi)有放棄，不斷地改進(jìn)、不斷地修正，一直堅(jiān)持了11年。現(xiàn)在，我們公司一切用積分說(shuō)話，我無(wú)法判斷誰(shuí)最優(yōu)秀，我只看誰(shuí)的積分最高，誰(shuí)拿的工資福利就最高。所以，只要認(rèn)準(zhǔn)了它是正確的，就一定要堅(jiān)持下去。

簡(jiǎn)單實(shí)用——不響的鬧鐘

記者：聽(tīng)您這么一講，積分制的秘笈一下子昭然若揭了。一串串阿拉伯?dāng)?shù)字的加加減減，竟可以將員工的價(jià)值盡顯出來(lái)，為企業(yè)創(chuàng)造了高效益。現(xiàn)在造成一些企業(yè)人力資源浪費(fèi)、效率低下、成本升高的一個(gè)重要原因，就是管理復(fù)雜化。辦一件簡(jiǎn)單的事情，常常要經(jīng)過(guò)很多部門(mén)的審核簽字，結(jié)果5分鐘就能辦好的一件事，過(guò)了一周的時(shí)間，文件還在某個(gè)部門(mén)那里等著簽字。一個(gè)考核制度，動(dòng)輒好多章、好多條，比一本書(shū)還厚，不僅考核起來(lái)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且計(jì)算也相當(dāng)復(fù)雜。杰克·韋爾奇認(rèn)為，管理是最簡(jiǎn)單的事情。人們總是容易高估商業(yè)運(yùn)行的復(fù)雜程度。要知道，經(jīng)商并非研究火箭技術(shù)，而是世界上較為簡(jiǎn)單的職業(yè)之一。您作為一個(gè)企業(yè)的老總，多年來(lái)也在致力于尋求最簡(jiǎn)單的管理方法。您始創(chuàng)了積分制管理，并應(yīng)用于您的企業(yè)，形成了一套成熟的體系，那么對(duì)于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，積分制管理也同樣適用嗎？

李榮：在這里我要特別說(shuō)明，積分制管理不是規(guī)章制度，而是幫助企業(yè)執(zhí)行規(guī)章制度的一套科學(xué)的方法。每個(gè)企業(yè)都有自己的管理體系、規(guī)章制度和生產(chǎn)流程。最科學(xué)的管理就是最簡(jiǎn)單的管理，如果引入積分制管理就要顛覆企業(yè)原有的人事制度，那就是一個(gè)失敗的方案。邁克爾·海默曾做過(guò)一個(gè)調(diào)查，美國(guó)企業(yè)在一年間花在企業(yè)再造方面的支出高達(dá)320億美元，而其中的200億美元純屬浪費(fèi)。哈桑巴赫在他的著作《真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者》中寫(xiě)道，許多組織的重組之所以未獲得成功，其中的一個(gè)重要原因是未制訂明確的目標(biāo)，或者雖然確定了一些目標(biāo)，但與提高組織績(jī)效并無(wú)多大的關(guān)聯(lián)。積分制管理的目標(biāo)就是要提高組織績(jī)效。

有很多老總問(wèn)我這樣一個(gè)問(wèn)題：實(shí)行積分制管理是不是要打亂公司的管理體系，重新制定管理制度和工作流程？其實(shí)完全沒(méi)有必要。積分制管理是幫助企業(yè)執(zhí)行規(guī)章制度的一個(gè)工具，工具具有通用性，是可以復(fù)制的。積分的使用方式有很多，每個(gè)公司都可以結(jié)合自身的情況，去不斷地拓展和延伸。比如，在我的企業(yè)可以用扣分來(lái)對(duì)待遲到的員工，在其他企業(yè)也一樣可以這樣運(yùn)用。每個(gè)使用的企業(yè)只需把積分制管理的獎(jiǎng)扣分標(biāo)準(zhǔn)融入原有的管理體系中，再

把獎(jiǎng)分扣分的標(biāo)準(zhǔn)具體化就可以了。對(duì)于一些服務(wù)性行業(yè)，管理者根本沒(méi)有辦法隨時(shí)監(jiān)督員工的服務(wù)態(tài)度，那么凡是接到客戶(hù)表?yè)P(yáng)的，都給予獎(jiǎng)分；凡客戶(hù)投訴的，都給予扣分。企業(yè)把不容易落實(shí)和執(zhí)行的制度變得能夠真正地執(zhí)行，把所有的規(guī)章制度與獎(jiǎng)分、扣分掛鉤，顯然制度要求沒(méi)有變，但執(zhí)行力卻提高了。

對(duì)于像我們這樣的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，要把權(quán)力最大限度地下放到各部門(mén)主管的頭上。要懂得授權(quán)給下屬，不能事必躬親，大包大攬，你本來(lái)是一個(gè)“將軍”，非要把“士兵”的活兒也干了，那要士兵做什么？對(duì)于基層員工的管理，那就交給部門(mén)主管。舉個(gè)例子會(huì)更容易理解，比如員工今天去機(jī)場(chǎng)接一個(gè)客戶(hù)，去主管那里登記，主管就會(huì)給他加20分，相應(yīng)地對(duì)主管也會(huì)加5分，這樣大家都有積極性去做事。有人會(huì)問(wèn)，那主管會(huì)不會(huì)為了多加分而徇私舞弊呢？我每天都會(huì)給主管扣分的任務(wù)，一般為10%。也就是獎(jiǎng)100分，同時(shí)還有10分的扣分任務(wù)，培養(yǎng)每位主管在日常工作中，不但要善于發(fā)現(xiàn)員工好的現(xiàn)象，及時(shí)給予獎(jiǎng)分，同時(shí)，也要培養(yǎng)干部善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題能力，如果發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題，還要扣主管的積分。這樣又會(huì)形成一個(gè)良好的監(jiān)督機(jī)制，誰(shuí)也不會(huì)有意見(jiàn)。那么對(duì)于大型企業(yè)來(lái)講，需要設(shè)置專(zhuān)門(mén)的人力資源專(zhuān)員，來(lái)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、記錄、核算。這里又產(chǎn)生另一個(gè)問(wèn)題，計(jì)算的繁瑣讓很多負(fù)責(zé)積分管理的人員頭疼。幾年前，我們員工自己研發(fā)出一套積分軟件，可以方便地輸入、計(jì)算和排名，而且這款軟件已經(jīng)成功地被應(yīng)用于許多企業(yè)。研究軟件的員工并不是專(zhuān)業(yè)的IT人才，但他卻為積分制管理立下一個(gè)大功，為此，我給他2000積分作為創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)。

記者：讀研時(shí)，聽(tīng)一位老師為我們分享一位父親如何叫孩子起床的故事。爸爸說(shuō)：“鬧鐘響了，再睡五分鐘！”但五分鐘還沒(méi)到，鬧鐘也還沒(méi)響第二次，爸爸又到床邊，提醒一下小孩：“還有四分鐘！”小孩翻了一翻身。過(guò)了一會(huì)兒，爸爸又走到床邊：“還有三分鐘！”然后又走到床邊：“還有兩分鐘！”其實(shí)，這時(shí)候，五分鐘早就到了，但鬧鐘沒(méi)有響。因?yàn)椋@位爸爸故意讓它永遠(yuǎn)不會(huì)響！“還有一分鐘又30秒！”這時(shí)候，孩子已經(jīng)自己起床了！這位爸爸說(shuō)，鬧鐘不響，在孩子的心中，他是“自己”起床的，而不是“鬧鐘逼他”起床的。這樣做，讓孩子養(yǎng)成主動(dòng)將事情做完而且得到成就感的“自動(dòng)好習(xí)慣”。于是，孩子一直覺(jué)得，他是一個(gè)“自動(dòng)自發(fā)”的好孩子！這股自信，會(huì)陪著他一生都在向前走。永遠(yuǎn)不讓鬧鐘響，讓每個(gè)參與者感受到，是自己主動(dòng)去做好一件事情，而不是受他人驅(qū)使。這樣的管理方式，是上乘的藝術(shù)。在我看來(lái)，積分制管理就是那個(gè)不響的鬧鐘，它讓每個(gè)員工都能主動(dòng)地去工作，形成一種良性的企業(yè)文化。

李榮：你這個(gè)比喻很恰當(dāng)。有很多人說(shuō)，求生存才能謀發(fā)展，中小企業(yè)還停留在求生存階段，根本無(wú)暇建立企業(yè)文化。但是我認(rèn)為，即便是兩個(gè)人的公司，也一樣可以有企業(yè)文化。我常說(shuō)，員工習(xí)慣的整合就是企業(yè)文化。企業(yè)文化一定是解決習(xí)慣的問(wèn)題。以企業(yè)會(huì)議為例，我知道有很多企業(yè)都有規(guī)定：凡是在會(huì)議期間手機(jī)鈴聲響的，每次扣50元錢(qián)。罰款絕不是老板的本意，也不會(huì)增加公司的收入，只是起到一個(gè)警示的作用?？墒亲寙T工從兜里往出拿錢(qián)，誰(shuí)心里能高興呢？如果換一種方式：凡是按時(shí)到會(huì)的員工都加分，遲到的扣分；在會(huì)上積極發(fā)言的加分，提出好的意見(jiàn)加分，通過(guò)獎(jiǎng)分和扣分的引導(dǎo)，好的會(huì)議文化自然就形成了。此外，對(duì)于吵架、罵人、打人的現(xiàn)象，要予以5000—10000分的扣除，員工上班時(shí)上網(wǎng)聊天、打游戲、下班不關(guān)電腦、不關(guān)門(mén)窗空調(diào)的，都相應(yīng)地扣分。這樣既不用罰款，還可以引導(dǎo)員工形成良好的習(xí)慣，好的企業(yè)文化也形成了。

此外，還要盡可能地給積分高的員工以榮譽(yù)。一家引用積分制管理的旅行社老總和我說(shuō)，每年年底發(fā)福利的時(shí)候，積分高的人，全家人來(lái)搬禮品，一箱接一箱地搬；而積分名次排在最后的，只有一箱飲料。而且他們一定要在一起領(lǐng)禮品，這樣就會(huì)讓積分高的人很有“面子”，也會(huì)激勵(lì)積分低的人，明年努力工作，爭(zhēng)取別再排在后面。另外，名次在前的員工經(jīng)常會(huì)有突發(fā)福利，比如排名前20名的，周末的時(shí)候就會(huì)去泡溫泉、游泳。其他員工就會(huì)很羨慕，就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力。根本不用老板去找員工分別談話、做工作。老板應(yīng)把教育員工的時(shí)間放在找項(xiàng)目、拉投資這樣的大事上面。

記者：前幾天我看新聞，南昌大學(xué)正式推行學(xué)生自主維護(hù)寢室樓棟衛(wèi)生，盡管早期曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)試點(diǎn)，

但學(xué)生有抵觸情緒，樓棟垃圾成堆，廁所擁堵，惡臭撲鼻。部分學(xué)院因工作推行受阻，攤派學(xué)生干部和黨員打掃衛(wèi)生，甚至發(fā)生男生打掃女生廁所，女生打掃男生廁所的亂象。應(yīng)該說(shuō)，學(xué)校推行這個(gè)保潔自理制度本身是好的，辭退保潔員可以節(jié)約用工成本，讓學(xué)生自主打掃衛(wèi)生，既可以培養(yǎng)學(xué)生的主人翁責(zé)任感，還可以讓一些家庭困難的學(xué)生有筆額外的收入。可是，從結(jié)果導(dǎo)向來(lái)看，這個(gè)制度對(duì)于一些學(xué)生來(lái)說(shuō)，根本不起作用。此外，社會(huì)上還有很多現(xiàn)象，比如公交車(chē)上不讓座，老人猝死；旅游景區(qū)垃圾遍地等。我們不能說(shuō)這些現(xiàn)象是違法的，用道德來(lái)約束又似乎起不到威懾的作用，如果把積分引入到社會(huì)管理會(huì)怎樣呢？

李榮：就以你說(shuō)的南昌大學(xué)為例，如果我們嵌入積分制管理，每個(gè)學(xué)生打掃寢室走廊加10分，擦一次樓梯加20分，擦一次玻璃加20分，倒一次垃圾加30分，打掃廁所加50分……這個(gè)分?jǐn)?shù)按百分比加入期末考試成績(jī)，評(píng)優(yōu)評(píng)獎(jiǎng)學(xué)金都要與此掛鉤，最后計(jì)入大學(xué)畢業(yè)的總學(xué)分。我想沒(méi)有人會(huì)和積分過(guò)不去吧，沒(méi)有人會(huì)和自己的成績(jī)過(guò)不去吧。這樣一來(lái)，也不用學(xué)校總開(kāi)動(dòng)員會(huì)，對(duì)學(xué)生進(jìn)行長(zhǎng)篇大論的思想教育了。其實(shí)，任何工具的使用，都不可能馬上看到成效。起初，一定會(huì)有很多學(xué)生不以為然，但一定要堅(jiān)持下去，要讓學(xué)生因?yàn)榈梅e分而受到實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)，還要在全校師生聚會(huì)時(shí)舉行獎(jiǎng)勵(lì)儀式，給所有同學(xué)做一個(gè)榜樣。要讓大家知道，積分越高，得到的實(shí)惠就越多。

目前的中國(guó)社會(huì)，一方面經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，一方面也出現(xiàn)了道德滑坡、文明壞損、誠(chéng)信缺失等現(xiàn)象。有很多人就以一種“只要不犯法，誰(shuí)都拿我沒(méi)辦法”的姿態(tài)來(lái)做人行事，長(zhǎng)此以往，他們帶給這個(gè)社會(huì)的負(fù)能量是不可估算的。所以我覺(jué)得可以在社會(huì)的某些領(lǐng)域?qū)嵭蟹e分制管理。

比如，可以給每個(gè)公民建立一個(gè)“行為銀行”。公民表現(xiàn)優(yōu)秀，就加分；表現(xiàn)不好，就減分。用一套社會(huì)積分制管理軟件來(lái)記錄每一個(gè)公民的行為表現(xiàn)。

同時(shí)制定科學(xué)的獎(jiǎng)、扣分統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。量化社會(huì)道德禮儀規(guī)范，體現(xiàn)公平、公正、誠(chéng)信的原則。比如見(jiàn)義勇為的給予500分至2000分獎(jiǎng)勵(lì)；拾金不昧的、扶起摔倒老人的、孝敬長(zhǎng)輩的、公交車(chē)上主動(dòng)讓座的等等都要加分；對(duì)那些說(shuō)臟話、打架、亂扔垃圾的行為都要扣分。

對(duì)于那些積分高的公民要給予一定的表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，并在生活福利待遇上提供一定的優(yōu)惠政策，讓積分高的人能夠真正揚(yáng)眉吐氣。

此外，還要建立積分使用體系。符合相關(guān)條件的可優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)經(jīng)濟(jì)適用房、可優(yōu)先獲得城市購(gòu)車(chē)資格；可優(yōu)先享受購(gòu)房貸款政策；積分高的人做企業(yè)，想申請(qǐng)貸款可優(yōu)惠一個(gè)百分點(diǎn)等。

記者手記：也許誰(shuí)都會(huì)做止于至善的猜想?？粗啬愕默F(xiàn)在，樂(lè)觀你的未來(lái)。李榮先生在努力探索管理新智，他說(shuō)他喜歡在自己的一畝三分地里種小蘋(píng)果。我笑問(wèn)他“好不好吃”，他說(shuō)皮薄汁多，酸甜正好。記者認(rèn)為，人心如水，管理如器?！捌鳌比粲弥行?，便是效用管理。從人性出發(fā)的效用管理共振于員工，激勵(lì)于績(jī)效，是積分制帶給我們的啟示。以用為本，是行動(dòng)主義者的態(tài)度。一個(gè)工具如鋤頭，誰(shuí)用得順手，用得給力，誰(shuí)就可能刨出個(gè)寶來(lái)。期許更多的人參與建設(shè)“中國(guó)范兒”的管理智庫(kù)。如果你還沒(méi)有找到更好的績(jī)效管理之法，那不妨來(lái)體驗(yàn)一下這個(gè)本土化的積分制管理吧。