傅教智

我們雜志相當(dāng)大的一部分讀者群是來自代理商群體，在與代理商接觸過程中，很多商家都會講到這樣一些煩惱的事情。

區(qū)域分公司真的有用嗎？

有些廠家認(rèn)為各地區(qū)的銷售工作由自己的直營團隊、尤其是區(qū)域經(jīng)理完成。而很多廠家衡量區(qū)域經(jīng)理的指標(biāo)無外乎能開發(fā)客戶、能促成客戶打款，在這些問題上區(qū)域經(jīng)理作用巨大、不可或缺。但實際上是很多廠家對區(qū)域經(jīng)理管理并不到位，區(qū)域經(jīng)理在本地區(qū)的表現(xiàn)也參差不齊。第一個表現(xiàn)就是不跑客戶，只要完成打款就萬事大吉。還有相當(dāng)一部分區(qū)域經(jīng)理，伸手向經(jīng)銷商索要好處或索要公司干股。另一種情況是與經(jīng)銷商一起騙取廠家錢物，報銷一些包括終端物料費用等在內(nèi)的市場營銷費用。更有甚者有人拿掉原來代理商、取消原有代理權(quán)，暗中發(fā)展自己主導(dǎo)或參股的銷售公司。這些個人謀利的行為其實是以犧牲廠家利益為前提。這種事情很多廠家并不清楚，或者看到一些端倪，但卻沒有認(rèn)識到其嚴(yán)重性。

而在地方市場上的營銷工作、包括廠家品牌落地的大量工作均由代理商具體執(zhí)行和完成。例如開發(fā)終端、終端建設(shè)、終端銷售、開發(fā)網(wǎng)點、開發(fā)專賣店，以至小區(qū)促銷推廣、日常導(dǎo)購培訓(xùn)、售后服務(wù)等等落地實施工作，實際上都是由代理商組織團隊完成。在這個過程中能夠配合代理商展開工作、能夠協(xié)助進行產(chǎn)品培訓(xùn)的區(qū)域經(jīng)理已屬不易。所以我們認(rèn)為，如果渠道建設(shè)的管理水平不到位，僅僅將區(qū)域經(jīng)理定位成給代理商壓貨的一個主要職能。不如成立一支精干的“中央直屬小分隊”，做好客戶服務(wù)、市場協(xié)調(diào)。將一個地區(qū)的市場落地工作和營銷推廣工作直接交給營銷好的代理商，由代理商來直接與廠家對接。

我們與經(jīng)銷商接觸，他們的抱怨其實非常多，只不過這些抱怨未必能夠到達廠家營銷老總的耳朵里。特別是公司的董事長、總經(jīng)理，未必清楚。甚至我們可以看到有些區(qū)域經(jīng)理與企業(yè)營銷主管在利益上掛鉤。所以，廠家加大對區(qū)域經(jīng)理的管束，對其在市場營銷上發(fā)揮的作用不易做過高估計。如果沒有條件管理好，不設(shè)也罷。

客戶多些好還是少些好？大戶好還是小戶好？

很多廠家喜歡搞小區(qū)域代理，對大城市進行拆分，將稍大一點的市場拆分成好多小區(qū)域，目的是為了強化控制權(quán)和管理權(quán)。其實這種觀念和做法在現(xiàn)實當(dāng)中證明是基本錯誤的。

首先，并非所有的代理商客戶都有市場操作和管理能力。營銷工作不是誰都能做的，全國各地優(yōu)秀代理商數(shù)量并不多。有操作能力的，把一個品牌在當(dāng)?shù)刈龃?，市場維護做的非常好的客戶也不是很多。

另外，一個地區(qū)代理商過多，上規(guī)模就有難度。規(guī)模效益、規(guī)模成本都沒有優(yōu)勢，最后的結(jié)果就是廠家、商家都吃虧。反之，如果一個地區(qū)有一些優(yōu)秀的代理商、經(jīng)銷商，廠家不妨把給他的代理地盤擴大，如果相信自己的品牌有一定拉力，與經(jīng)銷商關(guān)系較順暢，政策較合理，經(jīng)銷商能夠賺到錢。在這種情況下，經(jīng)銷商不會輕易改品牌，廠家永遠處于主動地位。代理商也不能夠?qū)S家有二心，因為品牌、貨源都在廠家手中。

如果廠家發(fā)展越來越良性，代理商自然不會輕易放棄品牌。因為在某個地區(qū)把品牌做好、把市場規(guī)模做大需要做長時間的積累，一般需要兩、三年的時間。優(yōu)秀的代理商會從長計議，既考慮當(dāng)前的市場規(guī)模和市場銷量，也會考慮到未來長期戰(zhàn)略的有利和不利影響。

有些廠家認(rèn)為代理商看重利潤，廠家看重銷量，二者之間存在矛盾。其實二者矛盾并不大，基本方向和利益一致。代理商要想賺更多，必須有銷量，在銷量和利益之間找平衡。而且代理商更清楚哪款型號的產(chǎn)品適合做戰(zhàn)斗機、特價機，哪些更適合做利潤機賺錢。代理商的配比和對市場的感覺有時候往往比廠家更準(zhǔn)確，而且存在地區(qū)差異性，好的代理商不會以犧牲銷量換取利潤。從這一點上來看，矛盾不大。廠家沒有必要過多擔(dān)心這是一個問題。

我們看到，現(xiàn)實當(dāng)中很多廠家是這樣一種政策。代理商在當(dāng)?shù)刈龅煤茫蛿U大地盤，而且實行獨家代理。同時廠家對竄貨、亂價進行嚴(yán)格管理，這樣的品牌在實踐當(dāng)中都是成功的。為什么？關(guān)鍵在于品牌維護的好。品牌維護的好一定程度上是市場價格維護的好，市場不亂價、服務(wù)口碑好。零售渠道之間不亂打架，而使工商雙方共同受益。消費者也不吃虧，因為亂降級必然影響后續(xù)的服務(wù)質(zhì)量。這倒是成功的，我們應(yīng)該看到這一點。

所以，關(guān)于是發(fā)展一個大戶好，還是小戶好？在這個問題上，我們應(yīng)該改變認(rèn)識。當(dāng)然有些地區(qū)沒有更好的大戶，不妨啟用兩個或者次好的客戶進行市場開發(fā)，不能一概而論。絕不是搞小型代理就一定好，這一觀念是片面的。

廠家和代理商誰的貢獻更大？

有些廠家認(rèn)為，代理商是依靠自己的品牌發(fā)展壯大。廠家是代理商的上級，表現(xiàn)在一些區(qū)域經(jīng)理對待代理商的盛氣凌人，以領(lǐng)導(dǎo)姿態(tài)出現(xiàn)發(fā)號施令。

那么，實際上廠家和代理商之間的關(guān)系中誰的貢獻更大？我個人看法是，客戶對廠家的貢獻更大。消費者不會把錢直接給到廠家，即使網(wǎng)上營銷也是先將錢打到第三方支付平臺。那么從“客戶是上帝”角度出發(fā)，代理商客戶才是廠家的直接上帝。

廠家如果處處以領(lǐng)導(dǎo)者自居，區(qū)域經(jīng)理亦同樣會以此自居，不利于處理好與代理商客戶之間的關(guān)系。

把與代理商之間的關(guān)系看成平等的、雙贏的合作伙伴。中國傳統(tǒng)的儒家文化講究“自立立人，自達達人”，如果想自身獲得成功，必然讓周圍的人先獲得成功。幫周圍的人解決問題，自己才能獲得成功。對于運作一個企業(yè)同樣適用，如果一名企業(yè)家要想將企業(yè)做大、做好，一定是骨干團隊、員工也取得相應(yīng)的發(fā)展和成就，這樣企業(yè)才能獲得成功。

所以，我們廠家一定要報著平等的心態(tài)對待客戶。其實，盛氣凌人的以救世主自居，吃虧的是廠家。不僅在經(jīng)濟上沒有撿到便宜，反而引起更多代理商的不滿。中國人強調(diào)“恭敬”，放低自己的姿態(tài)，尊重他人。我們做企業(yè)、開發(fā)市場、尋找合作伙伴也應(yīng)該有這種心態(tài)，否則無法取得成功，即便取得一時的成功，也不會持久。endprint