王翊

“精益”概念最初來自于制造業(yè)，是隨著競爭加劇和用戶需求復(fù)雜化而產(chǎn)生的。在理論形成初期，Womack和Jones等學(xué)者將“精益”簡單定義為“以節(jié)省成本、杜絕浪費(fèi)為主旨”，而后經(jīng)過Piercy和Morgan等專家，以及美國精益航空進(jìn)取計(jì)劃（LAI）等組織改進(jìn)，“造就精益”（Becoming Lean）被定義為“以創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)杜絕浪費(fèi)的過程”。這個概念把杜絕浪費(fèi)放到實(shí)現(xiàn)精益的措施或工具的地位，創(chuàng)建了一種更積極和完整的改進(jìn)模式，同時更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品、服務(wù)和組織的價(jià)值創(chuàng)造，而不再僅僅局限于杜絕浪費(fèi)。

而后，以Bowen和Youngdahl及Swank和Karen為代表的學(xué)者開始致力于將精益思想移植到服務(wù)行業(yè)研究。與精益生產(chǎn)相比，精益服務(wù)理論把改進(jìn)的重點(diǎn)放在了服務(wù)流程、服務(wù)界面、員工管理等方面，并確定了“通過服務(wù)確定價(jià)值、確定服務(wù)價(jià)值鏈、讓服務(wù)流動起來、提供顧客驅(qū)動型服務(wù)、追求完美”等五大原則。目前，精益服務(wù)理論在客戶電話服務(wù)、供應(yīng)鏈管理、醫(yī)療服務(wù)、航空等領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。

服務(wù)管理實(shí)踐誤區(qū)

雖然“精益服務(wù)”理論將“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”與“降低成本”視為同等重要，但在實(shí)際運(yùn)營過程中，“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”往往增加額外的服務(wù)及管理成本。特別是傳統(tǒng)服務(wù)往往局限于“產(chǎn)品保障服務(wù)”，主要是為了保障產(chǎn)品或業(yè)務(wù)進(jìn)行正常交付或交付后正常運(yùn)行，化解客戶疑問而存在的。在這種模式下，服務(wù)被界定為“契約內(nèi)普遍服務(wù)”，屬于“成本中心”，很多企業(yè)試圖通過提升產(chǎn)品品質(zhì)或（售后）服務(wù)外包等方式，減少這種不能增加客戶價(jià)值的服務(wù)。

這樣一方面隨著競爭加劇，很多企業(yè)開始將“以客戶為中心”作為企業(yè)發(fā)展宗旨，另一方面隨著微利時代到來，“低成本、高效率”成為企業(yè)經(jīng)營的另一條準(zhǔn)則。這似乎意味著企業(yè)要在客戶中心化和低成本之間做出痛苦的選擇，由此導(dǎo)致的現(xiàn)實(shí)是，很多企業(yè)在兩者之間來回?fù)u擺，陷入多重誤區(qū)。

很多企業(yè)將客戶滿意度作為衡量“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”多少的KPI，同時認(rèn)為，為客戶創(chuàng)造價(jià)值越多，滿意度就會越高，進(jìn)而客戶為企業(yè)交付的價(jià)值（主要是忠誠度）也就越高，短期投入一定會有長期回報(bào)。然而在實(shí)施了一段時間客戶滿意度導(dǎo)向的管理后，很多管理者發(fā)現(xiàn)，客戶滿意度提升并沒有帶來客戶忠誠度和業(yè)績提升，進(jìn)而質(zhì)疑滿意度提升工作的價(jià)值性。

有的企業(yè)認(rèn)為影響滿意度的主要是產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量瑕疵，以及是否能夠有效化解客戶投訴，因此大力開展全面質(zhì)量管理和投訴處理能力提升工作。但很多企業(yè)無奈地發(fā)現(xiàn)，花了很大氣力進(jìn)行質(zhì)量優(yōu)化，但客戶滿意度并沒有提升，更談不上帶來客戶忠誠；而且投訴問題越解決越多，很多客戶雖然問題解決了但依舊不滿意（因?yàn)榭蛻粽J(rèn)為就不該出現(xiàn)這些問題），甚至有些問題根本無法解決，只能進(jìn)行解釋或通過缺陷賠付、關(guān)系修復(fù)等方式盡量消除客戶不滿情緒。

由于重視服務(wù)界面的規(guī)范化和人性化，企業(yè)管理者將“客戶化”的主要壓力施加給本身營銷壓力就很大的一線服務(wù)人員，試圖通過這種方式在控制成本的同時，盡量讓客戶滿意。例如很多企業(yè)推行“微笑服務(wù)”和“便民服務(wù)”。不過，這些服務(wù)在多數(shù)客戶看來只是錦上添花，給客戶傳遞的實(shí)際價(jià)值很小，加之這些服務(wù)實(shí)現(xiàn)難度很小，競爭對手也在執(zhí)行同樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，因此很難體現(xiàn)差異化，進(jìn)而無法讓客戶因這些服務(wù)而滿意和忠誠，特別是在客戶更關(guān)心的產(chǎn)品本身的差異化價(jià)值不是很明顯，甚至有劣勢或瑕疵的時候。

有些企業(yè)管理者強(qiáng)調(diào)為高值客戶提供差異服務(wù)，強(qiáng)化對其的保有，但高值客戶所享受的差異服務(wù)大多局限于三種服務(wù)：窗口優(yōu)先服務(wù)；額外的價(jià)值讓渡，譬如額外獎勵積分；與行業(yè)特性無關(guān)的所謂“尊貴服務(wù)”，譬如機(jī)場貴賓廳服務(wù)、生日關(guān)懷等。這些服務(wù)是大多數(shù)行業(yè)VIP服務(wù)的標(biāo)配，高值客戶覺得理所應(yīng)當(dāng)，并無差異和驚喜可言。另外，很多高值客戶抱怨：“需要的時候幫不了，不需要的時候老來找。”可見，這些客戶真正想要的服務(wù)很多時候無法得到滿足，而這種需求主要集中于產(chǎn)品和權(quán)益保障上。

有的企業(yè)為了提升客戶滿意度采取價(jià)值讓渡策略，同時為了彌補(bǔ)利益損失，將成本控制重心放在對服務(wù)人員的減員增效，或增加服務(wù)人員的銷售壓力上。這樣做，往往導(dǎo)致服務(wù)資源被稀釋進(jìn)而影響基礎(chǔ)服務(wù)質(zhì)量；服務(wù)人員營銷成功率極低，服務(wù)、營銷形成對立，服務(wù)與營銷都沒做好；客戶由此產(chǎn)生不滿情緒，價(jià)值讓渡所產(chǎn)生的脆弱的客戶好感被服務(wù)和營銷沖突消耗，并產(chǎn)生更多的事后修補(bǔ)成本。

精益服務(wù)誤區(qū)

在以上誤區(qū)中，有的企業(yè)片面認(rèn)為“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”就一定會帶來新的“客戶對企業(yè)的價(jià)值”；有的將“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”簡單理解為“向客戶讓渡價(jià)值”；有的避重就輕，幻想通過小投入就能給客戶帶來大價(jià)值，進(jìn)而給企業(yè)帶來大回報(bào)；有的則妄圖在降低服務(wù)投入的同時，獲取更多的客戶價(jià)值。導(dǎo)致這些管理認(rèn)知誤區(qū)的原因在于，企業(yè)沒有尋找到“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”與“增加企業(yè)價(jià)值”及“降低成本”之間的對立統(tǒng)一點(diǎn)。

1.沒有理順“客戶滿意”對“客戶選擇”的影響機(jī)制。很多企業(yè)是為了提升滿意度而提升滿意度，誤將客戶滿意度這個“企業(yè)向客戶交付的價(jià)值”指標(biāo)視作“客戶對企業(yè)交付的價(jià)值”。而要想讓服務(wù)產(chǎn)生（對企業(yè)效益的）價(jià)值，服務(wù)本身必須能影響客戶做出對企業(yè)有利的選擇行為，譬如繼續(xù)使用、推薦他人、更多消費(fèi)、接受溢價(jià)等，而并非是“滿意”這個不能完全反映決策因子和競爭要素的態(tài)度指標(biāo)。因此有很多客戶滿意但不忠誠。從更深層次來說，即便客戶滿意會對用戶選擇行為產(chǎn)生決定性影響，在很多時候也只是在某個時點(diǎn)上的，而企業(yè)往往會錯過這些機(jī)會點(diǎn)，無法將客戶滿意轉(zhuǎn)化為客戶價(jià)值?？傊嵘蛻趔w驗(yàn)的終極目標(biāo)不是滿意度，而是對（有利于企業(yè)利益的）客戶選擇行為的影響能力。

2.陷入質(zhì)量瑕疵管理或短板提升的“泥沼”。短板提升本身沒有錯，特別是當(dāng)企業(yè)能在客戶關(guān)注的短板（即懲罰因子）上，相比競爭對手能夠有所突破，會大大增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。然而現(xiàn)實(shí)是，這些短板或質(zhì)量瑕疵要么是“硬傷”，極難改進(jìn)，要么屬于企業(yè)和客戶的利益博弈點(diǎn)（如排隊(duì)等候、價(jià)格等），需要企業(yè)投入更多資源或?qū)蛻暨M(jìn)行利益讓渡。于是很多企業(yè)雖然關(guān)注短板提升，但卻因?yàn)殡y以改進(jìn)，陷入“年年改，年年短”的尷尬。

3.有的企業(yè)雖然意識到了打造長板和提升短板同樣重要，試圖通過優(yōu)勢服務(wù)提升品牌價(jià)值，卻苦于實(shí)現(xiàn)不了客戶真正想要的差異化的優(yōu)勢服務(wù)，癥結(jié)在于他們將服務(wù)等同于“普遍服務(wù)”和人工服務(wù)，而要在這兩種服務(wù)上實(shí)現(xiàn)差異化，要么難度極大，要么成本很高。

4.差異服務(wù)以客戶存量價(jià)值為導(dǎo)向，只向高值客戶投放，而忽視客戶需求和客戶增量價(jià)值的結(jié)合。同時，由于缺乏面對多種情境的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制、客戶信用體系、特殊服務(wù)價(jià)值回收機(jī)制等方面的建設(shè)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和服務(wù)規(guī)范過于剛性，無法系統(tǒng)性地滿足客戶（包括高值客戶）的關(guān)鍵時刻需求。

5.忽視通過生產(chǎn)方式和流程的改造，而一味通過減少生產(chǎn)要素的投入，來降低服務(wù)成本。

精益服務(wù)秘訣：價(jià)值化+客戶化

精益服務(wù)作為一種戰(zhàn)略思想，不僅關(guān)注服務(wù)改善對客戶的價(jià)值，也關(guān)注其對企業(yè)的價(jià)值，并最終實(shí)現(xiàn)客戶與企業(yè)雙贏。它提供了一個新的戰(zhàn)略選擇：服務(wù)價(jià)值化及低成本與客戶化有機(jī)結(jié)合戰(zhàn)略。

傳統(tǒng)服務(wù)的宗旨是為更多客戶提供基礎(chǔ)服務(wù)保障，為正常運(yùn)營“保駕護(hù)航”。它其實(shí)是一種基本履約服務(wù)，并以客戶期望底線或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)尺，服務(wù)價(jià)值較低。因此，圍繞這種服務(wù)模式提升服務(wù)質(zhì)量，很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶雙贏。

精益服務(wù)特別關(guān)注“新價(jià)值服務(wù)”，即那些能增強(qiáng)客戶忠誠、增加客戶價(jià)值或提升客戶錢包份額的服務(wù)。例如KLM航空公司與Facebook、LinkedIn等社交網(wǎng)站合作，旅客可以自主挑選鄰座，乘客可以在訂座甚至購買機(jī)票前就能知道將與誰同行，從而選擇心儀的航班和座位，這意味著這家航空將其服務(wù)定位從傳統(tǒng)的“運(yùn)輸服務(wù)”延伸為“旅行社交服務(wù)”，進(jìn)而吸引了一批有這方面需求的客戶，而不僅僅是依靠機(jī)票價(jià)格競爭。

由于品牌力是影響客戶選擇行為的重要因素，因此精益服務(wù)特別強(qiáng)調(diào)打造服務(wù)長板，并將其作為關(guān)鍵的品牌要素，而并非僅僅是修補(bǔ)服務(wù)短板和產(chǎn)品質(zhì)量瑕疵管理。當(dāng)一個企業(yè)的某方面優(yōu)勢發(fā)揮到極致時，其產(chǎn)生的“光環(huán)效應(yīng)”可能會掩蓋一些無傷大雅的瑕疵。精益服務(wù)不會因?yàn)榇嬖跓o法修補(bǔ)的短板而避重就輕，更不會簡單地以降低客戶期望為手段提升客戶滿意度，而是將某方面做到“第一”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出客戶期望和所謂的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而把競爭對手甩到身后，并轉(zhuǎn)移客戶對其弱點(diǎn)的注意力。這樣，真正“客戶化”的服務(wù)提升和質(zhì)量管理就不再只是停留在戰(zhàn)術(shù)運(yùn)營層面，而是上升的品牌戰(zhàn)略層面。

傳統(tǒng)服務(wù)是以普遍服務(wù)和高值客戶導(dǎo)向的分級（或分群）服務(wù)為主體的。其中，前者強(qiáng)調(diào)的是向客戶傳遞基本價(jià)值，而后者則強(qiáng)調(diào)通過價(jià)值讓渡保有高值客戶?？梢?，傳統(tǒng)服務(wù)并不能給企業(yè)直接帶來價(jià)值或價(jià)值增量，而更趨向于成本支出。因此，有的企業(yè)將營銷簡單疊加在普遍服務(wù)或分級服務(wù)之上，卻由于目標(biāo)對象不明確，或是目標(biāo)對象定位錯誤（例如混淆支付意愿與支付能力，片面認(rèn)為高值客戶更有可能為他不需要的產(chǎn)品買單，現(xiàn)實(shí)可能正好相反），并不能提升客戶價(jià)值。事實(shí)上，對于許多服務(wù)企業(yè)而言，客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的需求往往產(chǎn)生于日常的消費(fèi)過程中，而且很多需求稍縱即逝，甚至連客戶自己都沒有意識到。因此，營業(yè)廳等被動服務(wù)渠道很難捕捉到這些需求，故而喪失了很多營銷機(jī)會。

目前，有些企業(yè)特別是移動互聯(lián)企業(yè)已經(jīng)基于客戶的消費(fèi)信息、位置信息、網(wǎng)絡(luò)行為等信息建設(shè)“智能服務(wù)營銷系統(tǒng)”，通過挖掘客戶在特定情境下的需求，向客戶提供有價(jià)值的信息服務(wù)。同時，將服務(wù)與營銷進(jìn)行一體化設(shè)計(jì)，利用服務(wù)引導(dǎo)（即沁潤式營銷），借助自有產(chǎn)品甚至合作業(yè)務(wù)滿足、創(chuàng)造客戶需求。在這個過程中，客戶滿意和客戶價(jià)值提升是同一的，企業(yè)將短暫的滿意體驗(yàn)迅速轉(zhuǎn)化為客戶支付行為。

雖然普遍服務(wù)的實(shí)質(zhì)性邊界拓展會帶來客戶滿意，但由于客戶覆蓋面過廣，往往成本過高，損及企業(yè)利益。因此很多企業(yè)選擇只為高值客戶提供差異服務(wù)，某些差異服務(wù)純屬價(jià)值讓渡，而且在關(guān)鍵時候卻無法滿足客戶某些基本的需求。

與之相反，精益服務(wù)信奉的是“將合適的服務(wù)在合適的（特別是關(guān)鍵的）時候提供給需要的客戶，并能為企業(yè)帶來增量價(jià)值或減少成本”。例如，某航空公司在高端艙有空位時，主動讓孕婦或母嬰乘客在乘機(jī)后免費(fèi)升艙（但不提供高端艙飲食），從而在不增加成本的情況下，增加這部分旅客及其隨行家屬的乘機(jī)率，并為企業(yè)帶來良好的口碑。例如，某些電信運(yùn)營商在營業(yè)廳實(shí)行補(bǔ)卡和停機(jī)客戶優(yōu)先辦理政策等等。

同時，精益服務(wù)強(qiáng)調(diào)對“例外流程和規(guī)范”的建設(shè)，不斷充實(shí)完善傳統(tǒng)規(guī)范，并建設(shè)包括客戶信用體系、風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制、特殊服務(wù)價(jià)值回收機(jī)制在內(nèi)的全視角客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并將其與規(guī)范管理系統(tǒng)對接，使業(yè)務(wù)和服務(wù)規(guī)范更具柔性和張力，將可能導(dǎo)致客戶價(jià)值流失的因素控制在多場景規(guī)范覆蓋范圍之內(nèi)。例如國外某些銀行為信用卡高端客戶的附屬卡客戶提供主卡專享權(quán)利讓渡服務(wù)。

傳統(tǒng)服務(wù)模式的一個重要特點(diǎn)是“救火式”服務(wù)，即讓客戶發(fā)現(xiàn)問題再逐一解決。這種服務(wù)模式成本很高，而且由于沖突已經(jīng)產(chǎn)生，“救火”效果往往不理想。相比而言，精益服務(wù)則強(qiáng)調(diào)變事后服務(wù)為事前服務(wù)，加強(qiáng)關(guān)鍵場景下的客戶事前引導(dǎo)，盡量消除或降低由于信息不對稱等因素導(dǎo)致的服務(wù)沖突或投訴服務(wù)成本。

傳統(tǒng)服務(wù)以人工服務(wù)為主，提升服務(wù)水平也往往聚焦在窗口服務(wù)人員的微笑服務(wù)、規(guī)范服務(wù)上。顯然，這種服務(wù)形態(tài)已經(jīng)無法滿足企業(yè)創(chuàng)新客戶體驗(yàn)、降低服務(wù)成本的訴求。另外，現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)營銷機(jī)會，需要與客戶有更多的觸點(diǎn)，形成更廣泛的互動，爭奪客戶注意力。因此，短信服務(wù)、微博服務(wù)、客戶端軟件服務(wù)等新的服務(wù)形態(tài)，成為服務(wù)企業(yè)創(chuàng)新客戶服務(wù)體驗(yàn)、降低服務(wù)成本、增加營銷機(jī)會的有效手段。

此外，將信息技術(shù)融入服務(wù)管理過程中，也能極大地提升服務(wù)生產(chǎn)效率。例如，有的企業(yè)利用系統(tǒng)自動生成客戶經(jīng)理每日的任務(wù)工單，實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的實(shí)時監(jiān)控與分析，借助CRM系統(tǒng)把握客戶關(guān)系層次和營銷服務(wù)機(jī)會等。