易宏微 王 淇

(中糧置業(yè)投資有限公司，北京 100020)

關(guān)于產(chǎn)品力的問題，可以從發(fā)生在美國汽車行業(yè)的一個事例談起，20世紀初期直到20年代，美國的汽車消費者的需求取向是“好用并且買得起的車”，當時的福特公司以此為基礎(chǔ)確定了生產(chǎn)相應(yīng)T型車的企業(yè)戰(zhàn)略以及配套的企業(yè)設(shè)計，截止到1920年，福特公司共計賣出2 200萬輛T型車并將市場份額從0提升到55%，自20年代起，消費者的需求觀念發(fā)生了極大變化，“風格、色彩、造型，甚至接受融資貸款方式購買超出支付能力的車”的觀念逐漸出現(xiàn)并深入人心，福特公司忽視了這一來自客戶的聲音，短短幾年內(nèi)，其市場份額從55%暴跌至12%，并在半個多世紀里失去了汽車工業(yè)的領(lǐng)袖地位［1-7］。這是一個典型因產(chǎn)品力問題失去了客戶進而失去了市場、失去了利潤的例子，再回到國內(nèi)的房地產(chǎn)市場，“調(diào)控”“限購”“市場下行”等關(guān)鍵詞大致勾勒出了近幾年房地產(chǎn)行業(yè)的狀況，所有開發(fā)商都是贏家的局面一去不復(fù)返，在此背景下開發(fā)商紛紛拋出了“產(chǎn)品力”“品質(zhì)”的口號和目標，更有專業(yè)人士指出，“產(chǎn)品力為王”的時代已經(jīng)順勢而來。

1 產(chǎn)品力之于預(yù)算合約

1．1 產(chǎn)品力的概念

任何產(chǎn)品都由其核心屬性、存在形式和附加價值(有形產(chǎn)品上附加的服務(wù)和利益)組成，而任何來自于客戶的需求都由最基本的使用需求、進一步的心理需求(感覺、情感需要等)和存在于潛意識中的潛在需求三個層次組成。有競爭力的產(chǎn)品一定在其產(chǎn)品屬性上不同程度的與其客戶需求一一對應(yīng)，而這種對應(yīng)的程度就可以稱之為產(chǎn)品力，由此可見，產(chǎn)品力是一個相對概念，其衡量標準并不是僅僅專注于產(chǎn)品自身屬性的。在產(chǎn)品力的概念出現(xiàn)以前，以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計理念卻是存在的，尤其是20世紀80年代后，隨著信息技術(shù)的不斷進步、市場經(jīng)濟體制的不斷成熟，那個供給遠遠小于需求、占據(jù)市場份額即占領(lǐng)了利潤區(qū)制高點的時代已經(jīng)逐漸成為歷史。在現(xiàn)如今信息流通迅速、行業(yè)準入門檻普遍降低的市場條件下，客戶需求成為了利潤的支撐點，而且利潤區(qū)是快速變化的。美國福特公司在20世紀的失利深刻的詮釋了客戶需求的“魔力”，也在一定程度上解釋了現(xiàn)在出現(xiàn)的“產(chǎn)品力熱潮”，如前所述，房地產(chǎn)行業(yè)也是“產(chǎn)品力熱潮”的波及之處。當然，要詮釋企業(yè)競爭力分析模型中處于核心地位的產(chǎn)品力并非三言兩語之事，而產(chǎn)品力之于品牌、營銷、研發(fā)等各個環(huán)節(jié)的作用和聯(lián)系就不在本文涉及，本文將著重探討預(yù)算合約角度下的產(chǎn)品力提升研究。

1．2 產(chǎn)品力之于預(yù)算合約

產(chǎn)品力是體現(xiàn)在客戶對產(chǎn)品各種競爭力要求的認可和要求之上的，因此又可稱它為產(chǎn)品吸引力或產(chǎn)品競爭力，從開發(fā)商和客戶兩個維度來研究產(chǎn)品價值將明朗化預(yù)算合約在房地產(chǎn)產(chǎn)品力打造和提升中的角色。

從開發(fā)商角度簡化產(chǎn)品價值為產(chǎn)品所能帶來的收入和所消耗的成本兩個方面，同時，從客戶角度簡化產(chǎn)品價值為產(chǎn)品品質(zhì)和所消耗的費用兩個方面，利用產(chǎn)品屬性與客戶需求一一對應(yīng)的分析方法就能輕松推導出開發(fā)商與客戶對于產(chǎn)品價值認可的契合點，即高品質(zhì)、低成本的共贏局面。

結(jié)合預(yù)算合約的成本管理及合約管理兩大核心職能，不難得出預(yù)算合約在房地產(chǎn)產(chǎn)品力打造和提升中核心作用是降低成本的結(jié)論。然而，本文將不僅僅局限于預(yù)算合約在傳統(tǒng)意義上的成本管理角色，而是通過將預(yù)算合約工作向產(chǎn)品策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程管理、物業(yè)/運營階段延伸，以終端客戶的需求為導向，研究如何通過提高產(chǎn)品的性價比而進一步提升產(chǎn)品力。

2 預(yù)算合約視角下的高品質(zhì)、低成本之路

要理解預(yù)算合約在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中的定位可以參考企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展模式。產(chǎn)品發(fā)展的模式可以簡單概括為:以現(xiàn)有產(chǎn)品為基準點縱向延伸——拓展高檔和低檔產(chǎn)品系列，同時橫向繁衍——通過規(guī)格、品種、性能、形式等的調(diào)整和創(chuàng)新豐富當前產(chǎn)品系列，進而形成具有競爭力的產(chǎn)品線;預(yù)算合約職能可類似理解為:以傳統(tǒng)的項目實施階段成本及合約管理為基準點縱向延伸——延伸至房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈上游的產(chǎn)品策劃、規(guī)劃設(shè)計以及下游的物業(yè)運營管理，同時橫向擴展——在項目實施階段發(fā)展科學合理的成本及合約管理模式，進而實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的戰(zhàn)略成本管理。

以下將通過預(yù)算合約在房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈各階段的定位和價值功能分析預(yù)算合約視角下高品質(zhì)、低成本的產(chǎn)品力提升之路。

2．1 產(chǎn)品策劃階段的預(yù)算合約

產(chǎn)品策劃階段歸根到底是一個利潤規(guī)劃的過程，通過市場定位和功能定位確定產(chǎn)品類型、檔次、功能需求，從而建立產(chǎn)品的投資收益模型。投資測算作為利潤規(guī)劃的基數(shù)將直接影響項目走勢預(yù)測和最終的決策結(jié)果，這也是預(yù)算合約在房地產(chǎn)開發(fā)項目策劃階段的核心職能——提供符合市場條件、項目條件和產(chǎn)品定位的相對合理的投資測算。

當然，要做到相對精確的投資測算還需要依托于產(chǎn)品策劃階段的其他成果，包括相對固化的產(chǎn)品定位、檔次和標準，乃至后續(xù)的限額設(shè)計、成本優(yōu)化以及成本控制等因素，但是拋開這些干擾因素而言，合理的投資測算至少需要做到以下幾個方面:對項目用地現(xiàn)狀及條件的深入研究、掌握項目所在地的行政收費及造價取費標準、充分了解人、材、機等市場造價信息并在項目實施期內(nèi)進行合理預(yù)測、豐富的數(shù)據(jù)庫支持、扎實的造價專業(yè)能力。

2．2 規(guī)劃設(shè)計階段的預(yù)算合約

對于房地產(chǎn)開發(fā)項目，用地選擇、項目策劃以及規(guī)劃設(shè)計的質(zhì)量就很大程度上決定了項目的品質(zhì)。另一個事實是項目規(guī)劃設(shè)計成果已經(jīng)決定了70%～85%的工程成本，這就孕育出了成本管理的核心理念之一:在控制成本低的階段進行成本控制。這也直接導致了基于項目品質(zhì)的設(shè)計質(zhì)量與成本控制之間的博弈，然而，在這個博弈中找到一個平衡點是有徑可循的。

2．2．1 預(yù)算合約在規(guī)劃設(shè)計工作中的定位思考

規(guī)劃設(shè)計工作對設(shè)計人員而言是任務(wù)，對于成本管理人員而言則應(yīng)前置并持續(xù)參與。在這一工作中應(yīng)避免出現(xiàn)兩種現(xiàn)象:不計成本地追求設(shè)計效果、成本本位主義導致品質(zhì)喪失。預(yù)算合約部門與規(guī)劃設(shè)計部門在各個設(shè)計階段應(yīng)存在的一種良性的相互制約式關(guān)系應(yīng)該是:基于每一個設(shè)計環(huán)節(jié)形成合理的成本控制目標，而下一個設(shè)計環(huán)節(jié)需要受到上游成本工作的條件限制，也可以理解為預(yù)算合約部在各個設(shè)計階段的成本控制要求需要成為規(guī)劃設(shè)計部門的成本控制目標。

2．2．2 規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制原則及內(nèi)容

設(shè)計階段成本優(yōu)化控制原則要確立正確的規(guī)劃設(shè)計階段的成本觀。成功的項目是設(shè)計、成本、質(zhì)量與進度的平衡，而非某一個極端，忽視其中任何一項都將付出代價，只有四者平衡才能獲最大收益。特別強調(diào)設(shè)計階段的成本優(yōu)化控制不能從簡單狹隘的節(jié)約和減少成本的觀念出發(fā)，而要從“投入產(chǎn)出比”的價值工程工具分析結(jié)果來看待成本的必要性、合理性。

規(guī)劃設(shè)計階段的兩大成本控制內(nèi)容:一是設(shè)計費的控制，即規(guī)劃設(shè)計直接成本;二是基于設(shè)計的產(chǎn)品建造成本控制。對于第一點的合理控制應(yīng)以設(shè)計單位選擇合理、充分調(diào)動設(shè)計單位積極性為前提。而對于第二點，則是以各設(shè)計階段的目標成本控制要求為基礎(chǔ)一步步推進。需要指出的是，規(guī)劃設(shè)計階段的成本管理效益最大化依然體現(xiàn)在項目品質(zhì)和競爭力的最終實現(xiàn)。

2．2．3 成本優(yōu)化

成本優(yōu)化是實現(xiàn)規(guī)劃設(shè)計階段成本控制的主要方法之一，它應(yīng)該貫穿整個規(guī)劃設(shè)計并延伸至招采和施工前期階段。

對于項目規(guī)劃階段，成本優(yōu)化主要通過設(shè)計方案比選來實現(xiàn)，包括對規(guī)劃結(jié)構(gòu)、交通系統(tǒng)規(guī)劃、景觀設(shè)計等方面的多方案比選。而對于建筑設(shè)計階段，則主要針對建筑形式、結(jié)構(gòu)方案(包括結(jié)構(gòu)形式、基礎(chǔ)形式、細部做法等)、材料設(shè)備選型等方面進行，將成本控制通過優(yōu)化建筑指標來實現(xiàn)。

另一方面，限額設(shè)計是成本優(yōu)化階段的重要實現(xiàn)手段，它是將成本經(jīng)濟指標落實到項目的設(shè)計人員的具體工作中，將設(shè)計的質(zhì)量和經(jīng)濟利益相結(jié)合，既要保證工程的使用功能，又有最佳的經(jīng)濟效果，保證項目的總體成本符合總概算控制限額。這就使得設(shè)計人員與成本管理人員密切配合，一方面，從經(jīng)濟層面不斷地改進產(chǎn)品設(shè)計方案;另一方面，及時根據(jù)設(shè)計造價分析，不斷地調(diào)整總體管理方略，以達到動態(tài)的成本控制目的。限額設(shè)計最重要的功能就是確?？偝杀静怀^預(yù)算目標的前提下，盡最大可能使設(shè)計更加合理。限額設(shè)計的一般步驟是:確定項目的總成本限額，按照工作量或工作分項進行成本逐層分解，確定每個單項工程的成本設(shè)計限額，作為初步設(shè)計的限額標準;按照對應(yīng)的部門和工作進行細化，作為施工圖設(shè)計的限額標準;最后，在整體經(jīng)濟技術(shù)指標的比對后，確定項目詳細施工圖設(shè)計。

2．2．4 標準化

推廣產(chǎn)品的標準化，包括產(chǎn)品設(shè)計的標準化、材料與工藝的標準化，以及在此基礎(chǔ)上確定最經(jīng)濟的材料選擇和工藝標準方案，這將更有利于管理和評估工程成本，挖掘成本管理潛力、提高成本管理效率。

與標準化相呼應(yīng)的，是形成并逐步固化企業(yè)的產(chǎn)品線，以進一步提高項目開發(fā)速度和效率，快速復(fù)制，在提升產(chǎn)品能力的同時保證產(chǎn)品品質(zhì)不下降，同時有助于降低項目開發(fā)成本和費用、降低項目判別風險，從長遠來看也有利于企業(yè)品牌的宣傳和整體形象的提升。

2．2．5 對于持有型物業(yè)和銷售型物業(yè)的拓展思考

公司目前開發(fā)的業(yè)態(tài)由持有型和銷售型兩大塊組成，而這兩類產(chǎn)品在產(chǎn)品功能、市場環(huán)境、目標客戶等方面差異也導致了它們不同的品質(zhì)取向，反映在規(guī)劃設(shè)計和成本管理工作中的重點也不盡相同。

對于持有型物業(yè)，應(yīng)該考慮到涵蓋運營期的項目全生命周期層面，因此，從成本管理和成本優(yōu)化的角度出發(fā)，項目的設(shè)計、選材應(yīng)更為注重節(jié)能、低耗等方面。同時，不僅要考慮到材料設(shè)備的一次性采購成本，還要將后期的使用成本、維修成本納入分析范圍，畢竟這將是項目運營成本中不可忽視的一部分。在此基礎(chǔ)上進一步衍伸，我們可以從項目可持續(xù)發(fā)展角度來進行發(fā)散。另一方面，招商工作的進展順利與否也給持有型物業(yè)帶來很多成本管控的變數(shù)，也就是說對于持有型物業(yè)，產(chǎn)品的標準化是成本管控的關(guān)鍵因素。從公司所持有的物業(yè)開發(fā)成本來看，招商需求的不穩(wěn)定帶來了很多實際不必要或者可以提前預(yù)防的設(shè)計變更、洽商簽證，而這些成本變動，積累到最后往往成了項目成本管控的夢魘。

對于銷售型物業(yè)，則應(yīng)該聚焦于如何在合理的成本范圍內(nèi)增加產(chǎn)品的附加值，包括景觀(人造景觀和自然景觀)、配套設(shè)施、物業(yè)管理、安保等各個方面。此外，更多的選用性價比高的綠色健康材料、更加人性化或富有特色的產(chǎn)品設(shè)計等等都會使消費者切實享受到住宅帶來的住居改變，從而為項目提供超額的投資回報。也就是說，基于消費者視角嚴控結(jié)構(gòu)性成本、加大對于敏感性成本和功能性成本的投入，是銷售型物業(yè)成本管控的精髓。將有限的成本投放到消費者感官所及范圍內(nèi)，讓消費者真正體會到產(chǎn)品力，有助于增加產(chǎn)品附加值并支撐銷售溢價及快速去化，同時還能產(chǎn)生品牌效應(yīng)，提高成本回報。

2．3 項目實施階段的預(yù)算合約

項目實施階段是產(chǎn)品落地、形成的過程，基于一個合理的產(chǎn)品策劃和規(guī)劃設(shè)計成果，項目建設(shè)成本的絕大部分已經(jīng)在理論上鎖定。在此階段，作為預(yù)算合約最核心的職能，就是通過一系列的成本管控手段確保項目在已鎖定的目標成本范圍內(nèi)順利落地，這能從招采和合約管理兩方面進行分解和闡述。

2．3．1 戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理

戰(zhàn)略采購是基于與供應(yīng)商建立“戰(zhàn)略合作模式”的采購，是以企業(yè)最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程。戰(zhàn)略采購的具體實施方法主要有兩種:1)集中采購，往往針對材料和設(shè)備，總部將各個項目的需求匯總，統(tǒng)一招標，明確采購協(xié)議，直接簽采購合同統(tǒng)一采購;2)戰(zhàn)略合作，一般由集團總部統(tǒng)一與供應(yīng)商進行洽談，通過招標方式確定戰(zhàn)略合作伙伴，并簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。

無論在企業(yè)內(nèi)控體系中招采職能劃分于哪個部門，不可否認的是戰(zhàn)略采購以及供應(yīng)商管理都是項目實施階段工程目標成本控制的有力保障。

首先，戰(zhàn)略采購機制能有效發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。通過戰(zhàn)略采購，不僅能提升與供貨方的談判力度，而且統(tǒng)一實施采購方針、統(tǒng)籌安排采購物料能大幅精簡人力，提高采購工作的專業(yè)化程度，同時有效地降低采購成本(無論是采購操作成本還是采購的材料設(shè)備成本)。

同時，通過收集整合供應(yīng)商基礎(chǔ)資料、多維度細分供應(yīng)商類別，搭建規(guī)范、統(tǒng)一的供應(yīng)商信息庫，并通過選、用、育、留實現(xiàn)供應(yīng)商的有效管控。選——階梯式發(fā)展思路，有序補充供應(yīng)商資源;用——建立優(yōu)勝劣汰長效機制，強化過程管控;育——培育供方實現(xiàn)供企共同發(fā)展;留——通過激勵手段留住優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。

二者結(jié)合使用能有效的從項目參與源頭為工程實施階段成本控制提供保障。首先是節(jié)省交易時間，即相對于招標，在確定每個供應(yīng)商時，避免了重復(fù)考察及篩選;其次是節(jié)省交易成本，不僅可以避免不信任帶來的惡性競爭，還能夠享受規(guī)模效應(yīng)帶來的共贏。

2．3．2 合同管理

從設(shè)計到目標成本再到合約規(guī)劃，進而通過招采形成的工程合同是項目實施和成本落地的末端載體。盡管如此，合同管理所涉及的內(nèi)容卻不少，從合同交底、變更管理、資金管理到索賠管理、質(zhì)量保修等，在此不作一一贅述。但對于與合同成本直接掛鉤的變更管理和索賠管理，有必要指出事前管理(包括事前經(jīng)濟測算和事前審批等)和確保合同權(quán)責條款完整性的重要性，從源頭上梳理變更原因、消除不必要變更，從合同條款上控制變更影響范圍、避免爭議。

項目實施階段預(yù)算合約職能的核心是成本管理和合約管理，具體又包含合約規(guī)劃、目標成本分解、動態(tài)成本的監(jiān)控和預(yù)警、招采配合、合同管理、咨詢公司管理、成本后評估、數(shù)據(jù)庫等眾多工作內(nèi)容，在此只就合約規(guī)劃做簡要解釋。

就房地產(chǎn)成本管理而言，合約規(guī)劃就是將復(fù)雜的合約管理簡單化，把混亂的合約管理從源頭上規(guī)劃妥當，更進一步講，合約規(guī)劃是在項目目標成本確定后，對項目全生命周期內(nèi)所發(fā)生的所有合同范圍及金額進行預(yù)估，它是實現(xiàn)成本控制的基線，是連接成本與合同的橋梁，對項目成本起到事前控制的作用。

通過訂立合約規(guī)劃，不僅使整個項目的合同體系、金額、規(guī)劃余量明晰，而且將對項目成本的動態(tài)控制起到重要作用。

總而言之，本階段預(yù)算合約工作的核心在于調(diào)動項目各項資源，保證項目目標成本順利落地，同時確保工程施工進度、質(zhì)量，使得項目順利進入運營或銷售階段。

2．4 物業(yè)服務(wù)/運營階段的預(yù)算合約

隨著竣工交付，項目進入物業(yè)服務(wù)/運營階段，但這并不意味著預(yù)算合約工作的結(jié)束，建設(shè)期施工合同維修保養(yǎng)義務(wù)的延續(xù)、運營期零星改造工程的預(yù)算合約專業(yè)支持等工作都將延續(xù)存在。尤其針對運營期發(fā)生的單體零星改造而言，預(yù)算合約將再次經(jīng)歷一個策劃、設(shè)計、實施等小型項目循環(huán)，而這也是維護、提升項目品質(zhì)所必須的。

3 預(yù)算合約助推房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品力提升戰(zhàn)略

“高品質(zhì)”與“低成本”的理念在企業(yè)產(chǎn)品力打造過程中缺一不可卻又相互制約，好比前文提到的規(guī)劃設(shè)計階段預(yù)算合約部門與規(guī)劃設(shè)計部門的定位關(guān)系。在公司的產(chǎn)品力提升過程中，既不能一味追求高品質(zhì)而忽視成本，更不能通過犧牲品質(zhì)來盲目壓低成本，如何在項目開發(fā)過程中合理調(diào)配兩者的權(quán)重從而實現(xiàn)產(chǎn)品競爭力最大化是企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略研究的核心。

如圖1所示，預(yù)算合約可以理解為兩者相互作用的支點，是建立品質(zhì)與成本基于其他參數(shù)變化模型的工具。不同的項目因不同的市場條件、項目條件以及自身定位必然存在著不同的品質(zhì)與成本的置換比例，而預(yù)算合約將貫穿其中使得兩者的內(nèi)部關(guān)系明朗化，為產(chǎn)品力研究和提升提供一把鑰匙。

圖1 基于預(yù)算合約的品質(zhì)、成本模型

在公司產(chǎn)品力提升戰(zhàn)略之路上，預(yù)算合約唯有堅持“高品質(zhì)、低成本”的價值觀，通過推行全員、全過程成本管理體制，更為切實、有效地參與到項目開發(fā)價值鏈的各個階段，助推房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品力提升戰(zhàn)略落地。

4 結(jié)語

隨著中國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，地產(chǎn)行業(yè)競爭越來越激烈，提升產(chǎn)品力，是每個企業(yè)獲得客戶認可的有效途徑，也是企業(yè)提高市場競爭力的必由之路，而預(yù)算合約正是提升產(chǎn)品力的有效保證，從而滿足房地產(chǎn)企業(yè)對產(chǎn)品“高品質(zhì)、低成本”的追求。

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