任殿順

今年，鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)的銷售收入有望突破200億元，一個(gè)以書業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)鏈的文化產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈正呼之欲出。

鳳凰起舞，百鳥和鳴。

在中國(guó)出版界，鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)的一舉一動(dòng)，也同樣牽動(dòng)著同行的神經(jīng)，引來大家的效仿。從首創(chuàng)“文化地產(chǎn)”模式，引領(lǐng)文化消費(fèi)新風(fēng)尚，到2.16億巨資拍下過云樓善本，將藝術(shù)品收藏拍賣做得風(fēng)生水起；從發(fā)債券、分拆上市、設(shè)立金融池，開創(chuàng)文化金融新格局，到如今探索管理層持股，培植企業(yè)的內(nèi)生發(fā)展動(dòng)力……鳳凰集團(tuán)的每一步，都領(lǐng)行業(yè)風(fēng)氣之先。

到2013年末，鳳凰集團(tuán)年銷售收入達(dá)到185億元，而今年，這一數(shù)字有望突破200億元。鳳凰集團(tuán)在連續(xù)保持我國(guó)新聞出版業(yè)總體經(jīng)濟(jì)規(guī)模第一寶座的同時(shí)，一個(gè)以書業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)鏈的文化產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈正呼之欲出。

“創(chuàng)新，是鳳凰集團(tuán)生存之本，也是鳳凰集團(tuán)能夠領(lǐng)先一步的全部奧秘?！兵P凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)董事長(zhǎng)陳海燕如是說。面對(duì)驕人的成績(jī)，鳳凰人選擇“革自己的命”，繼續(xù)勇往直前，一刻也不停歇。

“2014年是鳳凰集團(tuán)‘十二五極為關(guān)鍵的一年。我們既要以改革創(chuàng)新打破舊思維、舊做法、舊模式，以基因突變適應(yīng)生存環(huán)境變化；又要用持續(xù)發(fā)展攻堅(jiān)克難，集中精神，甩開追兵，以新興業(yè)務(wù)繼續(xù)領(lǐng)先。”陳海燕說。

培植企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力

《出版人》：2008年，鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)銷售收入首次突破百億。2014年，集團(tuán)銷售收入預(yù)計(jì)將突破200億元。支撐這一跨越式發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力是什么？

陳海燕：今年年初集團(tuán)確定了200億元的奮斗目標(biāo)，從上半年的經(jīng)營(yíng)情況來看，我們對(duì)于完成預(yù)定目標(biāo)很有信心。集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)從100億元到200億元的跨越，總結(jié)起來還是三句話，一靠改革推動(dòng)，二靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，三靠投資拉動(dòng)。

這些年，鳳凰集團(tuán)的改革一刻也沒有停止過，盡管在不同的階段，改革的重心有所不同。通過持續(xù)的改革，我們逐漸理順微觀生產(chǎn)關(guān)系，讓生產(chǎn)力得到解放。改革的目的就是調(diào)動(dòng)人的積極性。中央對(duì)于繼續(xù)深化改革已做出明確部署，并解決了一些理論問題，所以，我們改革的步伐有所加快，也可以更加深入。今年是自轉(zhuǎn)企以來，我們改革力度最大的一年，集團(tuán)下大力氣調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系，加快建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，建立科學(xué)規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，通過股權(quán)多元、高管激勵(lì)、薪酬分配改革，在出資人、高管、員工三個(gè)層面培植企業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力。

這幾年，我們改革和創(chuàng)新很重要的一項(xiàng)內(nèi)容是調(diào)整所有制關(guān)系。鳳凰集團(tuán)新組建的企業(yè)基本上都是混合所有制，目前整個(gè)集團(tuán)旗下已有89家混合所有制公司。實(shí)行混合所有制，民營(yíng)機(jī)制的活力能夠被很好地吸收進(jìn)來，可以稀釋掉國(guó)有企業(yè)原本的惰性，讓企業(yè)更有活力。另外，我們今年還嘗試在集團(tuán)旗下兩家主板上市公司實(shí)現(xiàn)了高管持股，盡管我們的做法特別一些，但在業(yè)內(nèi)也算是先行嘗試。

《出版人》：能否介紹一下如何實(shí)現(xiàn)的管理層持股？

陳海燕：對(duì)于管理層持股，一直以來有些政策障礙，但是改革要不斷向前推進(jìn)，所以我們采取了比較迂回的方式，鼓勵(lì)高管從二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)買股票，通過這種方式實(shí)現(xiàn)高管持股，目的就是要讓管理者和企業(yè)變成利益共同體。

之前，我們先在鳳凰股份進(jìn)行嘗試，收到了良好的成效。今年，我們又實(shí)行了鳳凰傳媒高管團(tuán)隊(duì)的持股。

通過持股，我們的高管團(tuán)隊(duì)也天天關(guān)心股價(jià)，而要把股價(jià)搞上去，就必須要有好的效益。當(dāng)然，這也要基于高管的覺悟，因?yàn)樗麄円袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于企業(yè)而言，一定要有發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力，而管理者自身的動(dòng)力最重要，所以這一點(diǎn)一定要實(shí)行。我們一直呼吁政策能夠逐漸放開，允許給予一部分高管團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)，通過這種嘗試和探索，調(diào)動(dòng)起高管的積極性，讓企業(yè)和個(gè)人成為利益共同體。

巧用金融杠桿

《出版人》：充分利用資本杠桿，是這幾年上市的大型出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)發(fā)展中的共同著力點(diǎn)。鳳凰集團(tuán)的金融業(yè)務(wù)一直是創(chuàng)利板塊，上海金融事業(yè)部也在成立當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)2000萬元收益。資本和金融手段，在集團(tuán)的發(fā)展中扮演著什么角色？

陳海燕：對(duì)一家大型文化企業(yè)而言，文化金融既可提供資金支持，是“燃料池”，也是未來發(fā)展的重要組成，是“發(fā)電板”。中國(guó)出版業(yè)在轉(zhuǎn)企改制之前，長(zhǎng)期以來只重視產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，而對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)重視不足。這可能有兩個(gè)原因：一個(gè)出版本身是小資本運(yùn)作，是輕資產(chǎn)；二是體制原因?qū)е聰U(kuò)張的動(dòng)力不足。在步入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之后，出版業(yè)也日漸產(chǎn)業(yè)化，特別是在轉(zhuǎn)企改制之后，中國(guó)出版產(chǎn)業(yè)快速形成了規(guī)模，競(jìng)爭(zhēng)也加劇了。做出版可能不需要大資本，但做大出版產(chǎn)業(yè)必須依托大資本的力量。

產(chǎn)業(yè)資本跟金融資本的結(jié)合，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都是必然的規(guī)律。如果出版產(chǎn)業(yè)不跟金融相結(jié)合，不懂得利用各種金融工具，就會(huì)成為落后的產(chǎn)業(yè)。出版業(yè)作為內(nèi)容提供產(chǎn)業(yè)，既是文化產(chǎn)業(yè)，也是信息產(chǎn)業(yè)，本身是朝陽產(chǎn)業(yè)。借助轉(zhuǎn)企改制的浪潮，出版業(yè)形成一股內(nèi)、外的合力，迫使一些骨干出版企業(yè)更加重視產(chǎn)融結(jié)合，實(shí)現(xiàn)更快的發(fā)展。通過資本運(yùn)作，出版企業(yè)可以有更寬闊、更多元的融資渠道，通過資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)，也可以使積存的資源更好地發(fā)揮效能。

鳳凰集團(tuán)這些年來健康、較快的發(fā)展，也得益于運(yùn)用多種金融工具。我們?cè)谥匾暜a(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，也重視資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)。做企業(yè)就要把各種生產(chǎn)要素都看作商品，讓其流動(dòng)并帶來增值。過去出版人只是把產(chǎn)品當(dāng)作商品，后來，逐漸把勞動(dòng)力資源當(dāng)作商品，把技術(shù)、版權(quán)這些生產(chǎn)要素當(dāng)作商品，直到最近幾年，才認(rèn)識(shí)到資本也是商品。鳳凰集團(tuán)除了上市融資之外，集團(tuán)控股大股東也通過發(fā)債券的方式擴(kuò)大投資規(guī)模，培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)，并源源不斷地為上市公司提供戰(zhàn)略資源。

《出版人》：對(duì)于文化金融業(yè)務(wù)，鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)有著怎樣的規(guī)劃？今后控股集團(tuán)的功能將逐漸向戰(zhàn)略投資和項(xiàng)目孵化演化？

陳海燕：主營(yíng)業(yè)務(wù)上市后，為了規(guī)避同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，控股集團(tuán)不能再?gòu)氖鲁霭鏄I(yè)務(wù)，作為戰(zhàn)略投資者就更需要運(yùn)用金融工具為上市主體提供戰(zhàn)略支撐，所以，鳳凰集團(tuán)要比過去更重視產(chǎn)融結(jié)合了。除了使用發(fā)債融資這種金融手段外，我們也有意識(shí)地建設(shè)自己的文化金融板塊，包括組建財(cái)務(wù)公司、融資租賃公司，成立上海金融事業(yè)部，對(duì)我們?cè)谖幕a(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略投資，對(duì)于已經(jīng)上市的企業(yè)，能夠提供更有利的資本支持。

當(dāng)企業(yè)具有一定規(guī)模時(shí)，現(xiàn)金流本身就是重要的資源。現(xiàn)金在某些時(shí)段會(huì)沉淀，盡管可能時(shí)間很短，但要經(jīng)營(yíng)起來還是可以創(chuàng)造很大的收益。鳳凰集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，在確保資金安全、確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，要讓資金流動(dòng)起來，并創(chuàng)造收益。

未來，我們將依托上海金融事業(yè)部，在文化貿(mào)易金融、藝術(shù)金融等領(lǐng)域進(jìn)一步開放，形成“1+3”文化金融新格局，即財(cái)務(wù)公司、上海金融資金池、總部結(jié)算中心、上市公司結(jié)算中心互為補(bǔ)充。加強(qiáng)與金融單位合作，推出多樣化的金融產(chǎn)品和服務(wù)，探索多種投融資方式，提高融資能力。同時(shí)，我們還將依托實(shí)體網(wǎng)絡(luò)開展第三方支付，發(fā)展貿(mào)易金融，同時(shí)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域；嘗試在資本市場(chǎng)進(jìn)行自主投資，重點(diǎn)研究投資可轉(zhuǎn)債等風(fēng)險(xiǎn)可控、收益可觀的品種。加強(qiáng)對(duì)兼并重組企業(yè)的監(jiān)管，控制風(fēng)險(xiǎn)，考核投資收益。此外，我們還計(jì)劃進(jìn)入上海自貿(mào)區(qū)，在香港地區(qū)設(shè)分支機(jī)構(gòu)，打通海內(nèi)外資源流動(dòng)的渠道。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要“脫胎換骨”

《出版人》：在數(shù)字出版和業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型方面，鳳凰集團(tuán)這些年也一直下大力氣推進(jìn)，目前取得了哪些進(jìn)展？

陳海燕：鳳凰集團(tuán)的數(shù)字出版重點(diǎn)項(xiàng)目多點(diǎn)布陣。數(shù)字內(nèi)容、數(shù)據(jù)庫建設(shè)、多媒體出版、有聲閱讀、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、移動(dòng)閱讀、視頻點(diǎn)播、數(shù)碼印刷、網(wǎng)絡(luò)游戲和云計(jì)算中心等全線展開，并已經(jīng)初步形成規(guī)模，2013年的銷售超4億元，比2012年翻番。

如今，傳統(tǒng)出版業(yè)已經(jīng)走到生死存亡的歷史性拐點(diǎn)了。未來，出版業(yè)要想生存發(fā)展，就必須從根本上轉(zhuǎn)變技術(shù)基礎(chǔ)，不是“小修小補(bǔ)”。技術(shù)創(chuàng)新的任務(wù)非常繁重，所以，我們?cè)诩瘓F(tuán)戰(zhàn)略層面做了重要的調(diào)整，把“數(shù)字化”調(diào)整為“第一戰(zhàn)略”，目標(biāo)是打造數(shù)字鳳凰，整合集團(tuán)數(shù)字化資源，推進(jìn)集團(tuán)數(shù)字化建設(shè)快速健康發(fā)展。我們?cè)谇靶┠瓿掷m(xù)努力且初有成果的基礎(chǔ)上，今年又頒布了《集團(tuán)數(shù)字化建設(shè)規(guī)劃綱要》，從集團(tuán)層面對(duì)數(shù)字化做了頂層設(shè)計(jì)。綱要既有總體目標(biāo)，又有詳細(xì)的具體目標(biāo)和分解任務(wù)，繼續(xù)圍繞基礎(chǔ)教育數(shù)字出版、兒童數(shù)字出版、大眾數(shù)字出版、多元拓展、數(shù)字化信息管理五個(gè)方面開展工作。這份規(guī)劃既有時(shí)間表也有路線圖，我們期望通過綱要的頒布，能帶動(dòng)集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐更快。

在探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，一個(gè)小規(guī)模的出版企業(yè)能找到一兩個(gè)突破點(diǎn)可能就不錯(cuò)了，但對(duì)于一家有規(guī)模的大型出版企業(yè)，我們必須全部轉(zhuǎn)型，從整個(gè)基礎(chǔ)技術(shù)層面全部轉(zhuǎn)變，集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)要“脫胎換骨”。

《出版人》：您曾提到“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)攪亂了傳統(tǒng)出版引以為豪的內(nèi)容基因，全媒體布局凸顯了主業(yè)增長(zhǎng)與產(chǎn)業(yè)鏈延伸之間的矛盾。”您如何看待BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)大鱷對(duì)出版?zhèn)髅綐I(yè)的滲透？文化產(chǎn)業(yè)未來競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)會(huì)在哪里？

陳海燕：如今，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷向上游發(fā)展，已經(jīng)滲透到內(nèi)容生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，這是不可阻擋的必然趨勢(shì)。當(dāng)然，有實(shí)力的傳統(tǒng)出版企業(yè)也在向渠道延伸。內(nèi)容和渠道，未來會(huì)呈現(xiàn)一種融合的趨勢(shì)。

不過，我曾多次強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)出版跟新媒體是不能融合的，傳統(tǒng)出版業(yè)態(tài)注定消亡，因?yàn)樗鼪]有不可替代性，當(dāng)新媒體可以全部替代傳統(tǒng)出版的功能時(shí)，出版就沒有生存的理由了。但是，傳統(tǒng)出版的主體是可以與新媒體融合的，出版人需要打破狹隘的行業(yè)觀念，加快技術(shù)轉(zhuǎn)型，積極參與到融合當(dāng)中去。

很多出版人一直不愿承認(rèn)卻難以回避的一個(gè)事實(shí)：就是有些出版機(jī)構(gòu)必然會(huì)被淘汰。對(duì)出版企業(yè)來說，未來只有幾條生路：一是通過技術(shù)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)融合，二是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)行，三是股權(quán)轉(zhuǎn)移，讓有實(shí)力的企業(yè)收購(gòu)。

至于未來文化產(chǎn)業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)，我認(rèn)為首先是在內(nèi)容生產(chǎn)上，傳統(tǒng)出版企業(yè)都是內(nèi)容生產(chǎn)者和集成者，未來盡管要向內(nèi)容提供商、內(nèi)容服務(wù)商蛻變，但內(nèi)容生產(chǎn)仍然是主戰(zhàn)場(chǎng)。另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的戰(zhàn)場(chǎng)將是數(shù)字教育。世界上任何一個(gè)國(guó)家，出版業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)都是教育，中國(guó)也不例外。當(dāng)技術(shù)基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變之后，教育出版由出紙質(zhì)文本的教科書，轉(zhuǎn)變到提供數(shù)字化教材，再到提供數(shù)字教育和教學(xué)的解決方案。而發(fā)展移動(dòng)教育、在線教育，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有優(yōu)勢(shì)。所以，傳統(tǒng)出版企業(yè)的轉(zhuǎn)型，一定要抓緊時(shí)間，要讓自己的數(shù)字教育業(yè)務(wù)快速?gòu)?qiáng)大起來，未來才可能有機(jī)會(huì)自己建立渠道，或者跟渠道相融合。如果連這個(gè)機(jī)會(huì)也喪失了，出版業(yè)就要徹底被邊緣化了。

進(jìn)入國(guó)際主流市場(chǎng)

《出版人》：鳳凰集團(tuán)剛剛8000萬美金完成并購(gòu)美國(guó)童書出版企業(yè)，這條中國(guó)書業(yè)的大新聞引起了各方的關(guān)注。為什么選擇這種方式來介入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)？

陳海燕：這筆收購(gòu)案已經(jīng)完成交割。實(shí)際上，鳳凰集團(tuán)一共投入了1億美金，媒體報(bào)道的8000萬美金是用于全資收購(gòu)資產(chǎn)，還有無形資產(chǎn)等費(fèi)用，此外還為公司注入了1500萬的流動(dòng)資金。

為什么要做這樣一個(gè)并購(gòu)？在多年前，我們的發(fā)展戰(zhàn)略中就有一項(xiàng)是“國(guó)際化”，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略是鳳凰集團(tuán)立志做大企業(yè)、躋身國(guó)際傳媒強(qiáng)企行列的必由之路。我們一直立志于要成為一家真正的國(guó)際化出版?zhèn)髅狡髽I(yè)。一方面，響應(yīng)政府對(duì)于“文化走出去”的號(hào)召，我們認(rèn)為骨干出版集團(tuán)應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)這個(gè)使命和責(zé)任。但要真正“走出去”，僅僅依托現(xiàn)在的書展平臺(tái)做一些交流和版權(quán)交易是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。要想?yún)⑴c國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，機(jī)構(gòu)就必須“走出去”，在海外要有“橋頭堡”，這樣才能把生意做大。

此前，我們已經(jīng)在英國(guó)、美國(guó)、加拿大、澳大利亞、智利和新加坡設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，但這些分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)比較緩慢，很難快速形成規(guī)模，與我們國(guó)際化戰(zhàn)略的預(yù)期還有差距。為了加快實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的目標(biāo)，經(jīng)過研判，我們決定選擇一個(gè)好的標(biāo)的進(jìn)行整體并購(gòu)，以國(guó)際化的渠道和團(tuán)隊(duì)，來完成我們的國(guó)際化布局。童書出版商Publications International，LTD.進(jìn)入了我們的視野，這家公司正好符合我們期望的條件，在西方主要國(guó)家都有分支機(jī)構(gòu)，而且有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)線，是一家成熟的國(guó)際化出版公司。還有很重要的一點(diǎn)，這家公司是童書出版機(jī)構(gòu)，而且他們的業(yè)務(wù)不只是單純的紙質(zhì)圖書，主要為電子有聲讀物。

通過這次并購(gòu)，鳳凰傳媒將一舉獲得國(guó)際性的童書資產(chǎn)和銷售渠道，對(duì)于我們快速打入國(guó)際主流出版市場(chǎng)，掌握優(yōu)秀的國(guó)際發(fā)行渠道資源，都奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

《出版人》：對(duì)于這家國(guó)際公司，集團(tuán)將采取怎樣的管理模式？

陳海燕：最初，我們?cè)紤]派出CEO。但后來，考慮到既然是個(gè)國(guó)際化公司，就要盡量讓其本土化，最終決定聘用外籍CEO?，F(xiàn)在看來，效果還是比較理想的。作為出資人，我們必須管控財(cái)務(wù)，我們會(huì)派遣代表，但日常的管理主要依靠外籍管理團(tuán)隊(duì)。

這家公司總部雖然位于美國(guó)芝加哥，但公司目前的生產(chǎn)重心，正逐步往中國(guó)轉(zhuǎn)移，因?yàn)橐恍┯新曌x物的電子配件等，都是在中國(guó)生產(chǎn)的，總部實(shí)際上是創(chuàng)意中心。

任何并購(gòu)都是有風(fēng)險(xiǎn)的，我們決策的過程也非常艱難，我們?nèi)狈芸貒?guó)際化公司的經(jīng)驗(yàn)，這是最大的風(fēng)險(xiǎn)。另外，中國(guó)企業(yè)跟外國(guó)企業(yè)會(huì)不會(huì)有文化沖突，也是我們擔(dān)心的問題。但班子在多次討論后達(dá)成一個(gè)共識(shí)，經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)都需要在實(shí)戰(zhàn)中才能鍛煉出來，如果不去實(shí)踐永遠(yuǎn)不會(huì)有經(jīng)驗(yàn)，所以這次并購(gòu)對(duì)我們也是一個(gè)難得的機(jī)遇，我們也將利用這個(gè)平臺(tái)培養(yǎng)我們的國(guó)際化管理人才。