左楊平

摘要：產(chǎn)品成本是否可控，是否有競(jìng)爭(zhēng)力，直接決定企業(yè)的生存發(fā)展，而批量型生產(chǎn)企業(yè)的批量規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的效益更是以幾何數(shù)的增加。對(duì)“批量”的管理既要重視產(chǎn)品成本形成的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、制造等，又要保持每一環(huán)節(jié)的前瞻性、持續(xù)性、動(dòng)態(tài)性。

關(guān)鍵詞：批量 精細(xì)化管理

企業(yè)作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)程度的日益加劇的形勢(shì)下，產(chǎn)品成本是否可控，產(chǎn)品成本是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，往往直接決定企業(yè)的生存、發(fā)展。對(duì)于批量型生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，即使只有其產(chǎn)品成本的一個(gè)細(xì)小的變化，由于批量化生產(chǎn)的影響，帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益更是顯而易見(jiàn)的。所以，批量型生產(chǎn)企業(yè)更應(yīng)重視成本控制，從全局出發(fā)，運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理，進(jìn)行全員全過(guò)程控制，從細(xì)節(jié)人手，整合優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外部各種資源。

大批量生產(chǎn)企業(yè)成本的精細(xì)化管理內(nèi)容非常廣泛，本文重點(diǎn)從成本形成過(guò)程兼顧會(huì)計(jì)學(xué)上成本范疇這個(gè)兩個(gè)方面進(jìn)行闡述。

一、產(chǎn)品生產(chǎn)前設(shè)計(jì)、工藝的管理

一是作為成本的源頭，是成本控制的首要環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)和加工工藝基本上決定了產(chǎn)品的成本60%～80%，這一環(huán)節(jié)要努力避免質(zhì)量過(guò)剩。二是作為事先測(cè)算出來(lái)的產(chǎn)品成本，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前，做好市場(chǎng)調(diào)研，掌握與產(chǎn)品相關(guān)的各方面資料，除了產(chǎn)品本身信息，還包括新產(chǎn)品銷售訂單的價(jià)格、相關(guān)材料的采購(gòu)金額、材料合理的消耗量、產(chǎn)品的工時(shí)工序及制造成本、目標(biāo)成本等。三是在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，除了充分考慮產(chǎn)品性能方面的要求，一定要運(yùn)用價(jià)值工程分析等方法對(duì)產(chǎn)品的功能、外觀、材質(zhì)的選用等各個(gè)方面和環(huán)節(jié)進(jìn)行功能技術(shù)分析和經(jīng)濟(jì)分析，盡量剔除功能過(guò)剩成本，初選出滿足功能和成本要求的方案。一個(gè)好的設(shè)計(jì)方案除了產(chǎn)品本身功能的完備，還能兼顧到財(cái)力、人力、物力達(dá)到目標(biāo)成本以下的設(shè)計(jì)要求。四是設(shè)計(jì)方案選取階段，還要對(duì)備選方案進(jìn)行充分討論，如能否降低定額、價(jià)格便宜的材料代替原有價(jià)格較高的材料、國(guó)產(chǎn)材料代替進(jìn)口材料，以專家討論會(huì)的形式仔細(xì)斟酌備選方案還有無(wú)優(yōu)化的可能。如有，則將優(yōu)化措施反饋設(shè)計(jì)部門審核論證，以審核批準(zhǔn)后的最終方案作為樣機(jī)或小批次產(chǎn)品的物料采購(gòu)或生產(chǎn)。五是在樣機(jī)或小批次試生產(chǎn)結(jié)束后，應(yīng)盡快再次對(duì)設(shè)計(jì)與工藝進(jìn)行逐項(xiàng)分解，總結(jié)試制過(guò)程中的不足和經(jīng)驗(yàn)，注意市場(chǎng)上的新材料等質(zhì)的替代材料的出現(xiàn)和及時(shí)應(yīng)用，保持整個(gè)設(shè)計(jì)工作的前瞻性與持續(xù)性、動(dòng)態(tài)性。

二、采購(gòu)環(huán)節(jié)管理

一是當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成，產(chǎn)品物料需求的數(shù)量和金額也就大概出來(lái)了。對(duì)于一般性的工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，材料成本占產(chǎn)品成本的比例都很高，如機(jī)械企業(yè)，可能會(huì)占到60%～90%份額；而同時(shí)有調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明，對(duì)于大批量型制造企業(yè)，材料成本每降低1%，而企業(yè)利潤(rùn)將以幾何級(jí)的增加，能達(dá)到1～10%。在直接材料成本占銷售收入比例越來(lái)越大的趨勢(shì)下，努力降低材料成本，成本管理、控制的目標(biāo)也才容易達(dá)到。但是，采購(gòu)成本的管理絕不僅僅只是向供應(yīng)商恣意壓價(jià)和一味的削減成本，還得考慮如何降低供貨風(fēng)險(xiǎn)、材料質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等等，因此和企業(yè)的其他業(yè)務(wù)一樣，采購(gòu)成本管理也必須作為企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程管理和重視。企業(yè)管理者須重視采購(gòu)行為和規(guī)范采購(gòu)流程，嘗試引進(jìn)適合批量企業(yè)先進(jìn)的采購(gòu)模式和方法。二是采購(gòu)人員的技能方面，有很重要的一點(diǎn)，采購(gòu)人員要“懂產(chǎn)品”、“懂技術(shù)”，或者說(shuō)要讓技術(shù)、工藝人員參與到采購(gòu)環(huán)節(jié)中。只有這樣，才能更完整的對(duì)欲采購(gòu)的部件等進(jìn)行供應(yīng)商成本分析，如該部件主要原料大宗商品價(jià)格走勢(shì)、加工該部件要使用的機(jī)械設(shè)備、部件的工時(shí)工序、原料的浪費(fèi)率及邊角余料的價(jià)值、組織部件生產(chǎn)的管理成本、供應(yīng)商的墊付資金的利息、供應(yīng)商毛利等等。只有這樣，才能在價(jià)格談判前做到知已知彼，既給供應(yīng)商合理的利潤(rùn)空間，又能控制自己的采購(gòu)成本上限。三是采購(gòu)流程管理，在明確采購(gòu)標(biāo)的基礎(chǔ)上，選擇數(shù)家合格供應(yīng)商進(jìn)行初步詢價(jià)和報(bào)價(jià)，商談價(jià)格、供貨方式條件等合同要素。在商談合同內(nèi)容時(shí)，往往會(huì)經(jīng)歷幾輪艱苦的反復(fù)磋商，在此過(guò)程中，如果是首件或首批次采購(gòu)，通常要成立專門評(píng)估小組，人員包括技術(shù)工藝人員、采購(gòu)專員、質(zhì)檢、財(cái)務(wù)等。四是批量采購(gòu)對(duì)供求雙方來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵點(diǎn)都在“量”。確定合適供應(yīng)商后，企業(yè)要把供應(yīng)商看作自己制造的前端，自己的另外一個(gè)車間，可與供應(yīng)商簽訂框架協(xié)議，把采購(gòu)量提前給對(duì)方?；诖笥唵危髽I(yè)一般能在談判過(guò)程占據(jù)更主動(dòng)的地位，增強(qiáng)自身的談判實(shí)力，避免供應(yīng)惡意提價(jià)，努力促使供應(yīng)商和自己站在同一線上。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，因?yàn)橛泻罄m(xù)“大批量”的保證，就不會(huì)只尋求一次性或短時(shí)間內(nèi)的利潤(rùn)，并基于合作的情況和自身的能力，增加一定的設(shè)備、人員的投入來(lái)保證后續(xù)合格數(shù)量的供應(yīng)。這樣，雙方通過(guò)長(zhǎng)期的合作來(lái)實(shí)各自利益的平衡并良性循環(huán)。五是在每一項(xiàng)目采購(gòu)業(yè)務(wù)結(jié)束后，采購(gòu)專員整理、分析、總結(jié)該項(xiàng)目詳細(xì)的采購(gòu)信息，并分別企業(yè)相關(guān)人員以固定報(bào)表形式報(bào)出。采購(gòu)部作好對(duì)已有物料的價(jià)格庫(kù)的管理，后續(xù)的相同物料的采購(gòu)，就可以和價(jià)格庫(kù)的物料價(jià)格先進(jìn)行比較，并結(jié)合大宗原材料價(jià)格變化趨勢(shì)確定初步的采購(gòu)價(jià)格。采購(gòu)專員對(duì)主要原材料漲跌趨勢(shì)進(jìn)行跟蹤、分析，發(fā)現(xiàn)其漲跌幅超過(guò)上一項(xiàng)目或同種機(jī)型采購(gòu)價(jià)格一定比例或一定價(jià)格控制線的，應(yīng)及時(shí)通知企業(yè)管理層。六是在采購(gòu)部門人員分工方面，采購(gòu)專員工作主要是負(fù)責(zé)貨物的交接、押運(yùn)以及做好公司和供貨商的業(yè)務(wù)溝通、簽訂合同等，采購(gòu)人員不直接或間接決定或參與材料價(jià)格等合同重點(diǎn)內(nèi)容的地談判、擬定，價(jià)格的談判能否只由企業(yè)的管理層和評(píng)審團(tuán)隊(duì)等來(lái)談，簽訂合同的人與決定價(jià)格的人職責(zé)分離。

三、產(chǎn)品制造成本管理

作為成本的實(shí)際發(fā)生階段，產(chǎn)品制造過(guò)程中成本控制是企業(yè)控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。制造成本管理簡(jiǎn)化為“多”、“快”、“好”、“省”控制成本，一定時(shí)期產(chǎn)品產(chǎn)量多分?jǐn)偣渤杀旧伲a(chǎn)品生產(chǎn)周期短期間性成本少，一次性合格率高浪費(fèi)工時(shí)少，省時(shí)省物力省人力。一是制定并完善消耗定額管理，各種產(chǎn)品的工藝路線、工時(shí)定額，完善各種產(chǎn)品的物料需求計(jì)劃，依據(jù)生產(chǎn)任務(wù)、技術(shù)通知單等及時(shí)準(zhǔn)確處理各類生產(chǎn)訂單。加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中原材料消耗量、各種輔料管理，防止浪費(fèi)是節(jié)約材料費(fèi)用的關(guān)鍵。控制的重點(diǎn)是在生產(chǎn)過(guò)程中可以人為進(jìn)行調(diào)控的成本。如庫(kù)管人員一定要按收發(fā)貨流程收貨、發(fā)貨。對(duì)質(zhì)保期較短的物料，除了采購(gòu)時(shí)分批分階段的采購(gòu)?fù)?，發(fā)物時(shí)必須做到先進(jìn)先出；在樣機(jī)試制時(shí)，實(shí)際使用量小于定額的，填制物料退貨表，產(chǎn)品完工后填寫(xiě)真實(shí)的物料實(shí)際用量統(tǒng)計(jì)表。及時(shí)準(zhǔn)確的做好這些基礎(chǔ)工作，完整的體現(xiàn)產(chǎn)品消耗的材料。二是嚴(yán)格按照工藝路線組織生產(chǎn)，做好人工工時(shí)、機(jī)器工時(shí)、動(dòng)能工時(shí)等的記錄和日常監(jiān)督，通過(guò)一系列化的標(biāo)準(zhǔn)化工作來(lái)操作提高效率降低消耗。對(duì)產(chǎn)生的廢品損失，包括工廢和料廢，作好詳細(xì)記錄，分析原因，提高廢品處理的效率和效果。三是制造工藝創(chuàng)新 批量型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)歷的階段一般是樣機(jī)制造、小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、持續(xù)大批量生產(chǎn)。在對(duì)首件產(chǎn)品全檢、解剖分析的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝制造也是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，控制制造成本除了定額控制、各種消耗指標(biāo)分析分解等常規(guī)方法外，努力在工藝流程和管理方法上創(chuàng)新才是企業(yè)不斷降低成本的正確道路。根據(jù)樣機(jī)的制造過(guò)程如何更好的提高材料利用率及降低材料的損耗量降低材料成本；提高產(chǎn)品的一次性合格率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、設(shè)備利用率等方式降低單位產(chǎn)品的分?jǐn)偝杀?；改變工藝布局，縮短物料廠內(nèi)流通時(shí)間和流通距離等。

綜上，批量型企業(yè)成本精細(xì)化管理的關(guān)鍵點(diǎn)在“量”，任何一處細(xì)小的成本只要乘以數(shù)量其絕對(duì)值對(duì)利潤(rùn)的影響往往是非常大的，而成本控制的重點(diǎn)是在批量投產(chǎn)前確保其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造工藝、材料采購(gòu)等各個(gè)環(huán)節(jié)和方面在保證質(zhì)量的前提下均已達(dá)到或接近最優(yōu)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王德敏.成本費(fèi)用控制[M].人民郵電出出版社.2012年.

[2]莫正林 譯.成本控制最佳實(shí)務(wù)[M].財(cái)務(wù)管理最佳實(shí)務(wù)譯叢.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社2013年

[3] 李金華.關(guān)于企業(yè)成本控制方面的幾個(gè)問(wèn)題探討[J].中國(guó)外資. 2011

[4]李蕊愛(ài).現(xiàn)代企業(yè)成本控制研究[M].中國(guó)商業(yè)出版社.2010（05）

[5]劉紅霞.企業(yè)成本管理前沿問(wèn)題研究.中國(guó)工商.2011（09）endprint