趙海潮

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，居民生活水平的提高，對(duì)于用電的需求增大，原有的電力線路管理體系已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)新時(shí)期的用電需求，國(guó)家電網(wǎng)公司發(fā)布了關(guān)于建設(shè)“大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營(yíng)銷”體系的指導(dǎo)意見(jiàn)，目的是提高公司的工作效率和發(fā)展?jié)摿?，在社?huì)樹(shù)立起良好的公司形象，通過(guò)對(duì)原有產(chǎn)業(yè)進(jìn)行資源整合，將供電和電力營(yíng)銷進(jìn)行業(yè)務(wù)劃分，能夠有效的提高企業(yè)的運(yùn)行效率，但是在實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)，將供電和電力營(yíng)銷劃分后有些區(qū)域存在著分工不明、職責(zé)真空、業(yè)務(wù)交接不順的問(wèn)題。文章通過(guò)對(duì)新的“五大”體系進(jìn)行介紹，并對(duì)城區(qū)線損及搶修管理模式中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行介紹并提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案。

關(guān)鍵詞：“五大”體系；線損管理?yè)屝?；?yīng)對(duì)措施

前言

電力電網(wǎng)管理運(yùn)行是關(guān)乎國(guó)計(jì)民生的大事，國(guó)電公司緊跟時(shí)代的步伐，提出了建設(shè)“大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營(yíng)銷”體系的意見(jiàn)，并將這一體系作為新時(shí)期的重點(diǎn)工作進(jìn)行建設(shè)?！拔宕蟆斌w系建設(shè)的主要目標(biāo)是，變革組織架構(gòu)，創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，整合業(yè)務(wù)模式，統(tǒng)籌公司內(nèi)部資源，將公司業(yè)務(wù)進(jìn)行提質(zhì)增效。通過(guò)對(duì)原有業(yè)務(wù)的整合，將供電和電力營(yíng)銷分成了兩大管理體系，由于劃分工作不到位，致使在這兩大體系間存在著一些分工不明、職責(zé)不清的問(wèn)題，阻礙了對(duì)公司 “五大”體系的建設(shè)。文章將對(duì)城區(qū)線損管理與搶修這一突出問(wèn)題進(jìn)行分析闡述并提出應(yīng)對(duì)方案。

1 “五大”體系的建立帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

在貫徹落實(shí)了國(guó)家電網(wǎng)公司的“五大”體后，將原來(lái)根據(jù)區(qū)域劃分的模式打破，而改為了根據(jù)行業(yè)進(jìn)行劃分，對(duì)原來(lái)的電力營(yíng)銷與電網(wǎng)管理進(jìn)行了專業(yè)化管理，這對(duì)于公司在電力建設(shè)及電力服務(wù)方面有著積極的推動(dòng)作用，為公司的發(fā)展帶來(lái)了新的機(jī)遇，但挑戰(zhàn)總是伴隨著機(jī)遇而來(lái)的，文章將從線損管理方面講述由于“五大”體系建設(shè)帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

（1）由于原來(lái)電力公司實(shí)行的是區(qū)域包片制度，以各個(gè)供電分公司為一個(gè)工作的單元，對(duì)轄區(qū)內(nèi)的線路實(shí)行班組包線路、班員包臺(tái)區(qū)、營(yíng)配聯(lián)動(dòng)的線損承包機(jī)制。以各個(gè)分公司的經(jīng)理為本轄區(qū)內(nèi)線損管理的主要負(fù)責(zé)人，而分管線損管理的副經(jīng)理則為直接負(fù)責(zé)人，經(jīng)理與副經(jīng)理對(duì)線損管理進(jìn)行協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)，協(xié)調(diào)開(kāi)展管理降損和技術(shù)降損工作。隨著“五大”體系的建立，原有的管理模式被打破，將原來(lái)的區(qū)域分片制度轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌墓芾砟Ｊ?，將原?lái)的各個(gè)供電分公司承擔(dān)線損的管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變?yōu)?“大檢修”、“大營(yíng)銷”的管理模式，而這一大區(qū)域管理模式將不存在明顯的界限，采取“大營(yíng)銷”管理方式后，則會(huì)對(duì)技術(shù)降損和管理降損造成不利的影響。（2）原來(lái)是由各供電分公司具體負(fù)責(zé)其管理轄區(qū)內(nèi)的技術(shù)降損和管理降損工作，各供電分公司由主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)牽頭，通過(guò)組織相應(yīng)的線損管理協(xié)調(diào)會(huì)，具體落實(shí)公司內(nèi)部在線損管理中的技術(shù)降損和管理降損工作，協(xié)調(diào)落實(shí)工作中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，并落實(shí)主管領(lǐng)導(dǎo)、主要負(fù)責(zé)人和直接負(fù)責(zé)人、線損管理專職人員等的責(zé)任，將各個(gè)人員的責(zé)任落實(shí)到位。隨著“五大”體系的建立，原有的管理模式被打破，將原來(lái)分公司內(nèi)部的電力營(yíng)銷與供電管理的和諧關(guān)系打破，在新的合作模式形成之前還需要有相當(dāng)長(zhǎng)的一段路要走，如何在“五大”體系建立后做好新時(shí)期營(yíng)配問(wèn)題是需要迫切解決的問(wèn)題。

2 “五大”體系建立后營(yíng)配問(wèn)題的應(yīng)對(duì)措施

隨著“五大”體系建立后的種種管理模式的轉(zhuǎn)變，需要及時(shí)對(duì)原有的管理進(jìn)行協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)新時(shí)期下的管理需要，“五大”體系是將原來(lái)分散管理的模式轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一管理的新模式，以“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分工負(fù)責(zé)、分級(jí)管理、配合協(xié)作”的原則，以線損率綜合管理、技術(shù)降損和管理降損為主要工作方向，切實(shí)做好線損管理工作。將原來(lái)的線損管理工作做好交接，避免出現(xiàn)責(zé)任不明從而致使扯皮推諉，線損管理工作由原來(lái)的各供電分公司負(fù)責(zé)改為由新成立的發(fā)展策劃部進(jìn)行統(tǒng)一管理，管理降損工作則由客戶服務(wù)中心接管，技術(shù)降損工作則歸為檢修公司負(fù)責(zé)。城區(qū)線損工作由客戶服務(wù)中心和檢修公司協(xié)同處理，對(duì)于城區(qū)線損客戶服務(wù)中心和檢修公司需要責(zé)成專人進(jìn)行負(fù)責(zé)。

下面對(duì)“五大”體系中的 “大規(guī)劃”、“大營(yíng)銷”、“大檢修”所指代的部門和具體職責(zé)進(jìn)行介紹：（1）“大規(guī)劃”（發(fā)展策劃部）負(fù)責(zé)線損的綜合管理。其主要負(fù)責(zé)制訂相應(yīng)的規(guī)劃和計(jì)劃指標(biāo)等工作，同時(shí)需要對(duì)以上規(guī)劃等檢查落實(shí)情況。（2）“大營(yíng)銷”（客戶服務(wù)中心）主要負(fù)責(zé)日常的普查宣傳工作等。（3）“大檢修”（檢修公司）主要負(fù)責(zé)日常的維護(hù)管理工作，加強(qiáng)對(duì)于日常線損的檢查檢修等工作，以及結(jié)合技改、大修和業(yè)擴(kuò)工程，編制執(zhí)行技術(shù)降損計(jì)劃，負(fù)責(zé)制訂配電變壓器經(jīng)濟(jì)運(yùn)行計(jì)劃并實(shí)施，負(fù)責(zé)提高技術(shù)降損管理水平，健全線損資料等。

通過(guò)對(duì)現(xiàn)行制度運(yùn)行情況進(jìn)行分析，加強(qiáng)營(yíng)配之間的協(xié)作，建立起統(tǒng)一的線損聯(lián)合分析制度，客戶服務(wù)中心和檢修公司的工作人員相互協(xié)作定期開(kāi)展線損情況分析會(huì)，找出線損重點(diǎn)區(qū)域并得出切實(shí)可行的應(yīng)多措施。

（1）加強(qiáng)營(yíng)配之間的協(xié)作，做好客戶服務(wù)中心和檢修公司之間的信息交流及業(yè)務(wù)往來(lái)，做好兩大部門間的接口工作；（2）同時(shí)需要建立起相應(yīng)的線損管理考核機(jī)制，改變服務(wù)作風(fēng)，調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，做好營(yíng)配之間的聯(lián)絡(luò)執(zhí)行及協(xié)作工作；（3）通過(guò)現(xiàn)今的信息化技術(shù)，建立起公司間的信息交流平臺(tái)，使兩大部門間實(shí)現(xiàn)信息共享，加強(qiáng)營(yíng)銷與生產(chǎn)的橫向聯(lián)系，做好線損管理與搶修工作，提高線損分析與搶修的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

3 現(xiàn)行線損搶修管理模式分析

3.1 現(xiàn)行線損搶修管理模式中存在的問(wèn)題

在國(guó)家電網(wǎng)公司作出的“五大”體系建設(shè)的發(fā)展方案中，通過(guò)將服務(wù)熱線統(tǒng)一歸納到省公司服務(wù)中心執(zhí)行，并將搶修工作下放到檢修公司中執(zhí)行。

在實(shí)際的運(yùn)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)新的線損搶修管理模式中存在一些問(wèn)題：（1）原來(lái)的搶修模式是熱線受理員接到熱線后作出初步判斷并詳細(xì)記錄故障情況，下發(fā)給搶修人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)處理，如果出現(xiàn)判斷錯(cuò)誤導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷、生產(chǎn)處理責(zé)任爭(zhēng)議時(shí)，協(xié)調(diào)鏈條短，處理速度快，矛盾可在供電分公司內(nèi)部得到解決。當(dāng)新的管理體系運(yùn)行后，拉大了搶修服務(wù)流程及出現(xiàn)爭(zhēng)議時(shí)的協(xié)調(diào)鏈節(jié)，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)增加了處理難度從而造成搶修工作完成進(jìn)度緩慢，影響服務(wù)質(zhì)量。（2）客戶產(chǎn)權(quán)故障處理的難度加大。

3.2 應(yīng)對(duì)措施

通過(guò)建立故障報(bào)修聯(lián)合處理機(jī)制來(lái)杜絕出現(xiàn)責(zé)任爭(zhēng)議問(wèn)題，當(dāng)報(bào)修中心接受到復(fù)雜故障并一時(shí)之間無(wú)法明確是哪個(gè)專業(yè)的故障，在找出故障原因以前就需要兩專業(yè)工作人員同時(shí)到場(chǎng)協(xié)調(diào)處理問(wèn)題，避免出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象。同時(shí)根據(jù)需要將將“大營(yíng)銷”計(jì)量維修人員安排到“大檢修”配電搶修班實(shí)行24小時(shí)插班工作，共同負(fù)責(zé)供電企業(yè)產(chǎn)權(quán)的故障維護(hù)搶修。

積極探索新型服務(wù)方式，學(xué)習(xí)國(guó)外電力公司提供一些符合用戶需求的有償服務(wù)，為確保用戶正常用電保駕護(hù)航。

4 結(jié)束語(yǔ)

“大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營(yíng)銷”是針對(duì)電網(wǎng)公司系統(tǒng)“層級(jí)多”、“鏈條長(zhǎng)”、“小而全”、“小而散”等問(wèn)題而提出的改進(jìn)方案，通過(guò)對(duì)新體系運(yùn)行情況下線損管理與搶修服務(wù)進(jìn)行分析，找出“五大”體系在運(yùn)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的一些不足并提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案。

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