杜璇

績(jī)效管理的重要作用在于幫助員工知不足，幫助管理人員分解并落實(shí)部門(mén)目標(biāo)，而這一作用的發(fā)揮必須通過(guò)“績(jī)效計(jì)劃制定——績(jī)效評(píng)估執(zhí)行——績(jī)效考核反饋——績(jī)效改進(jìn)完善”的閉合循環(huán)來(lái)實(shí)現(xiàn)，為了避免績(jī)效考核流于形式，避免只“考”不“核”，今后的人力資源工作重心應(yīng)向倡導(dǎo)、支持各級(jí)管理人員開(kāi)展績(jī)效管理傾斜，使績(jī)效管理不再僅僅是人力資源部的責(zé)任，切實(shí)成為企業(yè)管理能力提升的有效工具。

當(dāng)今，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)不滿(mǎn)足于人力資源管理只在傳統(tǒng)范圍內(nèi)提供服務(wù)，而期望其為組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)發(fā)展提供更為強(qiáng)有力的支撐。一場(chǎng)人力資源領(lǐng)域的變革正在悄無(wú)聲息的發(fā)生，可以預(yù)見(jiàn)，在不久的將來(lái)，隨著企業(yè)的人力資源組織向人力資本管理的全面轉(zhuǎn)型，人力資源部將不再是無(wú)足輕重的后臺(tái)管理和支持部門(mén)，而升級(jí)成為企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴。

在人力資源管理架構(gòu)中，人才的流動(dòng)，包括晉升發(fā)展、降職降級(jí)以及招聘、退出等均離不開(kāi)科學(xué)合理的績(jī)效管理系統(tǒng)，同時(shí)，人才的培養(yǎng)開(kāi)發(fā)以及薪酬激勵(lì)也要以績(jī)效結(jié)果為依據(jù)。因此，可以說(shuō)績(jī)效管理是企業(yè)人力資源能否優(yōu)化配置的關(guān)鍵所在。

績(jī)效管理不等于績(jī)效考核，績(jī)效管理的內(nèi)涵要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于績(jī)效考核。績(jī)效管理是各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程。而績(jī)效考核是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，科學(xué)應(yīng)用定性和定量的方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。但在實(shí)際工作中，績(jī)效管理常常被誤認(rèn)為是績(jī)效考核，而缺乏績(jī)效指標(biāo)溝通、績(jī)效目標(biāo)制定、績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)以及績(jī)效結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)，難以發(fā)揮績(jī)效管理真正的激勵(lì)作用，最終流于“打分”、“評(píng)級(jí)”的形式。

筆者認(rèn)為企業(yè)要建立科學(xué)完善的績(jī)效管理體系應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

1、 制定績(jī)效計(jì)劃，訂立組織與員工共同認(rèn)可的績(jī)效契約

績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工雙方對(duì)員工在考核期間內(nèi)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行溝通，并將溝通結(jié)果落實(shí)為關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約的過(guò)程?？?jī)效計(jì)劃的制定首先應(yīng)體現(xiàn)互動(dòng)性，即管理者和員工通過(guò)互動(dòng)式的溝通就績(jī)效目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)方式能夠達(dá)成共識(shí)，注意引導(dǎo)員工多向，鼓勵(lì)員工多說(shuō)；其次要具有契約性，一旦就考核期間內(nèi)要達(dá)成的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)形成了承諾，除非客觀(guān)條件發(fā)生變化，否則不輕易變動(dòng)和調(diào)整；最后，績(jī)效計(jì)劃還要有指導(dǎo)性，能夠幫助員工明確下一階段的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和方法，而不僅僅是下達(dá)任務(wù)指令。

2、 通過(guò)績(jī)效檔案，可對(duì)員工的績(jī)效過(guò)程進(jìn)行客觀(guān)的記錄和跟蹤

績(jī)效檔案可以為績(jī)效評(píng)估和績(jī)效面談提供事實(shí)依據(jù)。它應(yīng)包括員工績(jī)效目標(biāo)完成進(jìn)展、工作行為、關(guān)鍵事件以及績(jī)效優(yōu)劣的原因等客觀(guān)信息。記錄績(jī)效信息的過(guò)程中要注意有目的地收集與考核內(nèi)容相關(guān)的信息；只收集事實(shí)，拒絕推測(cè)，謹(jǐn)防道聽(tīng)途說(shuō)的信息；避免只看到不足之處，也要關(guān)注員工的閃光點(diǎn)；績(jī)效檔案形式可以多樣，文本、圖片、音頻、視頻皆可，但記錄內(nèi)容須準(zhǔn)確詳實(shí)。

3、 績(jī)效評(píng)估的關(guān)鍵在于人，培訓(xùn)管理人員掌握科學(xué)的績(jī)效理念和工具方法至關(guān)重要

績(jī)效評(píng)估過(guò)程中常伴有“老好人”、“平均主義”等問(wèn)題。這些問(wèn)題的克服，一方面有賴(lài)于績(jī)效管理制度的嚴(yán)密性，如建立懲罰約束機(jī)制、績(jī)效申訴機(jī)制等；另一方面，更為重要且有效的是轉(zhuǎn)變管理人員“考核得罪人”、“考核費(fèi)力不討好”等錯(cuò)誤理念，幫助其“吃透”企業(yè)的績(jī)效評(píng)估工具，深刻理解績(jī)效指標(biāo)、計(jì)算方法、目標(biāo)值等評(píng)估要素，將績(jī)效評(píng)估轉(zhuǎn)變?yōu)橐豁?xiàng)自覺(jué)的管理行為，一項(xiàng)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、激勵(lì)員工的管理手段，而非耗時(shí)無(wú)用的管理負(fù)擔(dān)。

4、 樹(shù)立管理人員“以我為中心”的績(jī)效分析模式

傳統(tǒng)的績(jī)效分析往往著眼于被評(píng)估者——從知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、特質(zhì)等多個(gè)角度發(fā)現(xiàn)被評(píng)估者的短板后，運(yùn)用課程、行動(dòng)學(xué)習(xí)、教練輔導(dǎo)等多種培養(yǎng)形式進(jìn)行補(bǔ)足。而實(shí)踐證明，多數(shù)員工績(jī)效不佳背后的原因是雙向的，他們往往得不到上級(jí)管理人員有效的績(jī)效支持。概括而言，管理人員因管理行為不當(dāng)所造成的員工績(jī)效不佳主要包括：1）績(jī)效目標(biāo)制定不合理，缺乏挑戰(zhàn)性或過(guò)于容易實(shí)現(xiàn)；2）績(jī)效計(jì)劃溝通不暢，員工不知道該做什么、如何做、為什么做以及什么時(shí)候做；3）在日常工作中忽視對(duì)員工心態(tài)的調(diào)整和能力的培養(yǎng)是績(jī)效不佳的重要原因；4）不清晰員工在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中需要哪些績(jī)效資源的支撐或者無(wú)法匹配相應(yīng)的績(jī)效資源；5）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用無(wú)果，獎(jiǎng)懲不明確、不及時(shí)也是員工績(jī)效不佳的一個(gè)原因。

5、 績(jī)效結(jié)果面談是績(jī)效管理循環(huán)圈得以圓滿(mǎn)的重要環(huán)節(jié)

績(jī)效結(jié)果面談是指管理人員與員工針對(duì)考核結(jié)果與原因分析而進(jìn)行面對(duì)面的交流與溝通，可以分為以下五個(gè)方面：1）面談準(zhǔn)備。該階段管理人員應(yīng)計(jì)劃好溝通的時(shí)間、場(chǎng)所以及程序，準(zhǔn)備相應(yīng)的績(jī)效檔案，歸納員工績(jī)效期間的優(yōu)點(diǎn)、不足，同時(shí)員工應(yīng)回顧自身表現(xiàn)，準(zhǔn)備好個(gè)人發(fā)展計(jì)劃以及向管理人員提出的問(wèn)題等。2）面談內(nèi)容。應(yīng)圍繞員工上一個(gè)績(jī)效期間的工作業(yè)績(jī)、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施以及下一階段的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行逐一溝通。3）面談原則?？梢圆扇　皾h堡”原則，即用“第一塊面包”表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的鼓勵(lì)，用“中間牛肉部分”提出需要改進(jìn)的特定的行為表現(xiàn)，用“最下面面包”以肯定和支持結(jié)束。通過(guò)該種溝通方式可以幫助管理人員控制面談局面，推動(dòng)面談抄積極方向發(fā)展，在指出員工缺點(diǎn)的時(shí)候不會(huì)讓其有叛逆感。4）面談策略。從工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)兩個(gè)維度將員工分成四種類(lèi)型，針對(duì)態(tài)度和業(yè)績(jī)皆?xún)?yōu)的員工，在了解公司激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì)，并提出更高的目標(biāo)和要求；針對(duì)態(tài)度差業(yè)績(jī)優(yōu)的員工，通過(guò)良好的溝通了解原因，建立信任，并在日常工作中輔導(dǎo)改善其工作態(tài)度；針對(duì)態(tài)度差業(yè)績(jī)差的員工，多次反復(fù)溝通，了解其態(tài)度不佳的原因，講明工作現(xiàn)狀可能造成的嚴(yán)重后果，同時(shí)重申工作職責(zé)，明確工作目標(biāo)，指出工作差距，制定改進(jìn)計(jì)劃并考核；針對(duì)態(tài)度優(yōu)業(yè)績(jī)差的員工，應(yīng)以制定明確的、嚴(yán)格的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為面談重點(diǎn)，嚴(yán)格按照績(jī)效考核辦法予以考核，不能用工作態(tài)度好掩蓋工作業(yè)績(jī)的不足。5）面談技巧。在提問(wèn)、聆聽(tīng)、建議環(huán)節(jié)注意把握“五不”原則，即當(dāng)你沒(méi)有準(zhǔn)備好聽(tīng)取回答的時(shí)候不要提問(wèn)；不要用問(wèn)題來(lái)間接表達(dá)你的意思；當(dāng)對(duì)方在回答問(wèn)題時(shí)，不要打斷他；適度使用以“為什么”開(kāi)頭的問(wèn)題；避免使用具有雙重含義的復(fù)合問(wèn)句。

最終，管理人員與員工的績(jī)效面談要轉(zhuǎn)化為績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，以指導(dǎo)員工下一績(jī)效考核期的改進(jìn)和提升。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的過(guò)程中應(yīng)注意符合“SMART”原則，能夠分解為“行動(dòng)步驟”，同時(shí)在實(shí)施過(guò)程中管理人員要進(jìn)行定期糾偏，包括詢(xún)問(wèn)員工的工作狀態(tài)，討論其所遇問(wèn)題，給予輔導(dǎo)支撐并及時(shí)給予肯定和鼓勵(lì)等。

（作者單位：中國(guó)少年兒童新聞出版總社）