薛 磊，鐘 凡

中石油中亞天然氣管道公司，北京 100007

0 引言

中亞天然氣管道是跨多國的戰(zhàn)略工程，2007年7月17日，中土（土庫曼斯坦）兩國元首簽訂協(xié)議，確定2010年1月土國正式向中國供氣，中亞天然氣管道建設(shè)時(shí)間表隨之確定，項(xiàng)目投產(chǎn)的總工期只有28個(gè)月。作為連接上游氣源和下游用戶的紐帶，管道按期建成投運(yùn)，并按計(jì)劃提升管輸能力是該項(xiàng)目組織的首要任務(wù)。

項(xiàng)目建設(shè)資源包括項(xiàng)目建設(shè)所需要的物資材料、人力、施工設(shè)備和資金。中亞天然氣管道自土烏邊境至霍爾果斯跨烏、哈、中三國，共計(jì)1 833 km，雙線敷設(shè)。管道建設(shè)資源投入大，共使用管材154萬t，閥室160座，大口徑閥門400臺，壓氣站8座，壓縮機(jī)組29臺，高峰期全線施工人員8 500余人，動遷焊接機(jī)組33套，施工機(jī)具設(shè)備4 240套，A、B線總投資約100億美元。

對如此大規(guī)模的資源部署，中亞天然氣管道能否按照投產(chǎn)目標(biāo)的需求，高效完成管道建設(shè)資源組織、協(xié)調(diào)與控制是按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)的決定性因素。在大型項(xiàng)目的組織和協(xié)調(diào)中，有效的資源協(xié)調(diào)與配置是項(xiàng)目成功實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的基礎(chǔ)。一方面，在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)可掌握和調(diào)配的資源是有限的；另一方面，多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，項(xiàng)目與項(xiàng)目之間存在著資源沖突、競爭、共享等特點(diǎn)。有效地配置資源以避免項(xiàng)目間的資源沖突并提高資源的利用效率，對于項(xiàng)目的成功實(shí)施有著極為重要的作用。

由于中亞天然氣管道項(xiàng)目的特殊性，項(xiàng)目資源組織和管控的首要目的是在保障質(zhì)量管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確保建設(shè)計(jì)劃的順利實(shí)施，同時(shí)兼顧投資成本的控制。由于整體工期緊張，資源保障對于工期計(jì)劃的支撐處在最為突出的位置。

1 項(xiàng)目建設(shè)管理模式

中亞天然氣管道項(xiàng)目建設(shè)組織管理模式采用國際通用的“業(yè)主+PMC+TPI+EPC”模式（見圖1），作為直接業(yè)主的合資公司負(fù)責(zé)組織預(yù)可研、可研、初步設(shè)計(jì)及管材、閥門、壓縮機(jī)等主材的采購，負(fù)責(zé)線路、站場及通訊SCADA系統(tǒng)EPC的招標(biāo)。具體的建設(shè)實(shí)施由各EPC承包商負(fù)責(zé)，PMC為主要的技術(shù)方案提供咨詢，TPI對EPC承包商的建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)程序進(jìn)行監(jiān)督。商

圖1 中亞天然氣管道建設(shè)管理模式

業(yè)主作為工程建設(shè)項(xiàng)目組織的核心，在項(xiàng)目管理中占主導(dǎo)地位。其任務(wù)在本質(zhì)上是確定項(xiàng)目建設(shè)總體目標(biāo)及各項(xiàng)管理目標(biāo)，并組織建設(shè)資源按照一定的時(shí)間投入到項(xiàng)目建設(shè)中去，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，對各類建設(shè)資源進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。基于EPC承包商對于項(xiàng)目資源組織的研究和實(shí)踐很多，本文基于國際工程建設(shè)的業(yè)主方，探討其對中亞天然氣管道項(xiàng)目建設(shè)資源的組織和協(xié)調(diào)。

2 項(xiàng)目建設(shè)資源組織管理框架

中亞天然氣管道公司作為中亞天然氣管道項(xiàng)目的具體組織方，為保證項(xiàng)目按計(jì)劃建成投運(yùn)，在項(xiàng)目啟動之初就推動構(gòu)建了符合項(xiàng)目實(shí)際的組織模式，對于資源的協(xié)調(diào)形成了整體支撐，成為項(xiàng)目管理的組織保證，它擔(dān)負(fù)著信息溝通、矛盾協(xié)調(diào)、統(tǒng)一步調(diào)、組織運(yùn)轉(zhuǎn)和決策的重任，見圖2。

2.1 中方內(nèi)部協(xié)調(diào)在建設(shè)資源組織管理中的作用

中亞天然氣管道公司依托集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢，統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團(tuán)公司內(nèi)部各類建設(shè)資源，同時(shí)通過集團(tuán)公司得到了國家部委的支持，建立了一套中方內(nèi)部的資源協(xié)調(diào)和管理平臺。中亞天然氣管道、西氣東輸二線及國內(nèi)主干管網(wǎng)同期建設(shè)，國內(nèi)管材及施工能力、管道建設(shè)資源在一定時(shí)間內(nèi)是有限的，在集團(tuán)公司的統(tǒng)一部署下進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)配，優(yōu)化資源配置周期。考慮到中亞天然氣管道工期緊張，集團(tuán)公司確定了重點(diǎn)保障國外管材供應(yīng)和項(xiàng)目建設(shè)的策略，有效地保證了項(xiàng)目建設(shè)的需求。在集團(tuán)公司的統(tǒng)一支持下，利用國家領(lǐng)導(dǎo)人走訪的契機(jī)，協(xié)調(diào)哈國政府特批為中亞天然氣管道建設(shè)批復(fù)近4 000個(gè)勞務(wù)許可指標(biāo)，保證了中方施工隊(duì)伍的順利動遷。集團(tuán)公司為合資公司提供建設(shè)期融資擔(dān)保，合資公司順利獲得銀行貸款。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，需要在合同簽署前提前啟動管材、設(shè)備、人員動遷出關(guān)，在集團(tuán)公司的協(xié)調(diào)下，爭取到了國家鐵道和商檢部門的特許，取得了外交渠道支持，有效地解決了開工物資動遷沒有合法手續(xù)的難點(diǎn)問題。

圖2 中亞天然氣管道建設(shè)資源組織管理框架

在中方統(tǒng)一的協(xié)調(diào)平臺下，管道局、工程建設(shè)公司、技術(shù)開發(fā)公司等集團(tuán)公司所屬企業(yè)在中亞天然氣管道項(xiàng)目執(zhí)行過程中，目標(biāo)一致、分工合作，很好地發(fā)揮了中方隊(duì)伍的骨干作用，為中亞天然氣管道項(xiàng)目的順利推進(jìn)提供了堅(jiān)實(shí)保障。

2.2 股權(quán)管理協(xié)調(diào)在建設(shè)資源組織管理中的作用

中方和外方股東在合資公司中各占50%的股份，形成點(diǎn)頭不算搖頭算的決策機(jī)制，重大決策必須雙方股東全部同意才能實(shí)施。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，以合資公司為平臺，以中方為主導(dǎo)，以抓大放小、互利共贏為基本原則，與外方合作伙伴建立了良好溝通機(jī)制，在滿足外方利益訴求的基礎(chǔ)上，保證了中方隊(duì)伍獲得50%的工作量，并且承擔(dān)制約投產(chǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的建設(shè)任務(wù)。

2.3 合同管理在建設(shè)資源組織管理中的作用

在國際工程項(xiàng)目中，合同管理是核心，合資公司通過采取公開招標(biāo)或者邀請招標(biāo)的方式，確定了管材、閥門、壓縮機(jī)等主材的供應(yīng)商和各EPC承包商，將既定的戰(zhàn)略落實(shí)到合同中，以合同的方式對供應(yīng)商及承包商進(jìn)行約束和統(tǒng)一部署，保證了建設(shè)資源按計(jì)劃落實(shí)到位。

3 項(xiàng)目全過程資源組織、協(xié)調(diào)與控制

中亞天然氣管道項(xiàng)目資源的組織和協(xié)調(diào)貫穿于項(xiàng)目整個(gè)執(zhí)行過程中，但在不同的階段，資源的組織和協(xié)調(diào)有不同的側(cè)重，如圖3所示。

圖3 中亞天然氣管道建設(shè)資源分階段協(xié)調(diào)控制

在前期的研究階段，由總部統(tǒng)一組織相關(guān)設(shè)計(jì)院和研究機(jī)構(gòu)，對項(xiàng)目的總體技術(shù)方案進(jìn)行研究和確定，在確定技術(shù)方案的過程中，重點(diǎn)對市場上的主要材料、設(shè)備的生產(chǎn)供應(yīng)能力及EPC承包商的施工組織能力進(jìn)行調(diào)研摸底，對于在有限時(shí)間范圍內(nèi)無法滿足建設(shè)資源供給的技術(shù)方案進(jìn)行調(diào)整。

招標(biāo)階段是落實(shí)建設(shè)資源的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在招標(biāo)階段以合同的方式與供貨商和承包商一起將生產(chǎn)及建設(shè)任務(wù)進(jìn)行約定和固化，為資源保障提供合同前提。在開始招標(biāo)之前，公司組織制訂總體招標(biāo)策略，對PMC、TPI、清關(guān)、堆場等技術(shù)服務(wù)合同，管材、壓縮機(jī)、主閥等業(yè)主采辦合同，線路、站場、通訊及SCADA等各項(xiàng)EPC合同的具體招標(biāo)組織進(jìn)行了統(tǒng)一部署，清晰了工作界面和工作流程。對中外方工作量平衡、控制性工程、引入充分競爭、降低投資等各類關(guān)鍵問題進(jìn)行了提前分析和部署。制訂招標(biāo)策略中最為重要的一環(huán)是確定合同分包方式，公司在招標(biāo)啟動前就組織對供應(yīng)商及承包商的資源供應(yīng)能力進(jìn)行了分析，將各招標(biāo)合同所包的工作量控制在合理的范圍內(nèi)，保證目標(biāo)承包商有能力在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。組織招標(biāo)并簽署合同后，合同便成為業(yè)主約束承包商按計(jì)劃進(jìn)行建設(shè)資源投入和部署的最為重要的工具，通過EPC合同的執(zhí)行實(shí)現(xiàn)對承包商的監(jiān)控與協(xié)調(diào)。進(jìn)入EPC執(zhí)行階段后，主要的資源組織以EPC承包商為主，業(yè)主主要是進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)控。EPC承包商根據(jù)合同執(zhí)行計(jì)劃，確定了施工組織方案，協(xié)調(diào)完成了EPC工作范圍所需要的人員、機(jī)具設(shè)備的投入，承包商采辦物資、優(yōu)化資源分配方案，在保證EPC工期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，降低了成本。

3.1 前期研究階段

前期研究階段主要包括項(xiàng)目可行性研究和初步設(shè)計(jì)。在項(xiàng)目可研和初步設(shè)計(jì)文件編制過程中，按照圖4所示的流程，中亞天然氣管道公司對技術(shù)方案中主要設(shè)備和材料的選擇進(jìn)行了詳細(xì)的研究和分析，對資源無法保障的技術(shù)方案進(jìn)行了調(diào)整。

在可研之初，設(shè)計(jì)院提出1 422mm口徑的單線敷設(shè)方案，雖然此方案具有技術(shù)、經(jīng)濟(jì)可行性，但經(jīng)深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，資源無法保障，于是以項(xiàng)目可實(shí)現(xiàn)為基本前提，利用一個(gè)多月的時(shí)間對資源進(jìn)行深入調(diào)研，很快與各方專家形成共識，將1 422mm口徑的單線敷設(shè)方案調(diào)整為1 067mm口徑的雙線施工。

圖4 前期研究階段建設(shè)資源協(xié)調(diào)與控制

中亞地區(qū)輸氣管道傳統(tǒng)上使用直縫管，在外方設(shè)計(jì)院建議的技術(shù)方案中，管材全部采用直縫管，這樣中方只能參與極少部分供管，從而失去按期供管的主動權(quán)。中亞天然氣管道公司組織中技開、管道院、管材所等單位，通過多輪深入技術(shù)交流，終于說服俄羅斯權(quán)威院士接受在部分地區(qū)采用螺旋管替代直縫管技術(shù)方案，再借助俄羅斯專家在中亞地區(qū)的權(quán)威性，說服烏哈兩國專家接受螺旋管選型方案。見表1。

3.2 招標(biāo)階段

根據(jù)總體建設(shè)計(jì)劃，在對潛在的供貨商及EPC承包商資源供給能力及生產(chǎn)周期進(jìn)行分析后，在與外方股東進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)上確定招標(biāo)策略，并組織實(shí)施招標(biāo)。同時(shí)，由于總體工期緊張，需要對按照常規(guī)招標(biāo)流程無法滿足生產(chǎn)或運(yùn)輸周期的設(shè)備材料，協(xié)調(diào)推動采取超常規(guī)措施進(jìn)行提前采購，見圖5。

項(xiàng)目招標(biāo)均采用公開招標(biāo)與邀請招標(biāo)的方式進(jìn)行。由于招標(biāo)策略制訂得當(dāng)，通過招標(biāo)，中方隊(duì)伍承擔(dān)約一半管材供應(yīng)量及EPC工程量，包括首站、河流穿越等關(guān)鍵建設(shè)任務(wù)。外方隊(duì)伍需要承擔(dān)一半工程量，偏重于土建、倒班村等非關(guān)鍵業(yè)務(wù)。這為在管道建設(shè)過程中充分發(fā)揮中方隊(duì)伍的骨干作用提供了保障。

為保證管道技術(shù)水平和建設(shè)質(zhì)量，通過國際競標(biāo)選擇國際管道咨詢公司（德國ILF）和第三方監(jiān)理（英國MOODY）參與項(xiàng)目管理，確保設(shè)計(jì)方案、項(xiàng)目管理達(dá)到國際先進(jìn)水平，確保工程質(zhì)量可靠、放心。

管材資源保障是中亞天然氣管道建設(shè)過程中最為重要，也是難度最大的問題。通過在可研階段的單線改雙線、直縫改螺旋的措施之后，管材資源保障仍舊面臨諸多困難。

（1）中方資源不足。由于國內(nèi)西二線等管道同期建設(shè)，多個(gè)項(xiàng)目的管材供貨時(shí)間都集中在同一時(shí)間段，如果全線154萬t管材都由中國供應(yīng)，生產(chǎn)存在巨大缺口。通過招標(biāo)，從烏克蘭、俄羅斯采購近一半管材，有效地解決了國內(nèi)管材資源不足和運(yùn)力不足的突出矛盾。

（2）管材生產(chǎn)及運(yùn)輸周期不足。按一般程序，合資公司成立后才能組織招標(biāo)采購，授標(biāo)后至少需要5個(gè)月的生產(chǎn)和運(yùn)輸周期，按此推算首批管材最快也要到2009年2月份才能運(yùn)至現(xiàn)場，這樣無法實(shí)現(xiàn)2009年底通氣。在合資公司尚未成立，管材采購合同無法簽訂的情況下，利用中方渠道提前鎖定國內(nèi)72萬t板材，保證了2008年7月開工所需的管材和后續(xù)的施工需要。

（3）運(yùn)輸能力不足。巨量管材要在短時(shí)間內(nèi)從分布于全國各地的9個(gè)管廠通過阿拉山口這個(gè)通往中亞地區(qū)唯一的鐵路口岸出境，鐵道運(yùn)輸和通關(guān)能力都嚴(yán)重不足。公司組織制訂了鐵路為主、公路為輔的運(yùn)輸方案，極大地減輕了鐵路運(yùn)輸和通關(guān)負(fù)擔(dān)，開發(fā)了每節(jié)車皮境內(nèi)裝5根（原為4根）、境外裝運(yùn)6根（原為5根）的運(yùn)載方案，協(xié)調(diào)海關(guān)為中亞管道項(xiàng)目建立了集中申報(bào)、先裝后報(bào)的綠色通關(guān)機(jī)制。國內(nèi)供應(yīng)的76萬t管材，僅用13個(gè)月就通過鐵路的3.2萬節(jié)車皮和公路的1.22萬車次及時(shí)順利地運(yùn)抵現(xiàn)場；在國內(nèi)快速供管的壓力下，國外的78萬t管材也按合同約定如期到貨。

圖5 招標(biāo)階段建設(shè)資源協(xié)調(diào)與控制

至此，由于措施得當(dāng)，中亞管道建設(shè)最突出的管材資源保障問題得到有效解決。

3.3 EPC執(zhí)行階段

EPC合同簽署以后，即進(jìn)入合同執(zhí)行階段。本階段建設(shè)資源組織主要由供貨商和EPC承包商執(zhí)行，業(yè)主的主要任務(wù)是對承包商的計(jì)劃執(zhí)行情況及資源到位情況進(jìn)行監(jiān)控和協(xié)調(diào)，督促承包商配置足夠的施工及人力資源，每周對承包商的進(jìn)度報(bào)告進(jìn)行分析，協(xié)同MOODY監(jiān)理定期對進(jìn)度進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后問題，并及時(shí)協(xié)調(diào)承包商采取補(bǔ)救措施。由于外方承包商經(jīng)驗(yàn)不足，按計(jì)劃完成合同的風(fēng)險(xiǎn)較大，必須協(xié)調(diào)中方承包商在必要的情況下進(jìn)行幫助。見圖6。

伊犁河和錫爾河的定向鉆穿越地質(zhì)條件復(fù)雜，工程風(fēng)險(xiǎn)較大，是中亞管道建設(shè)最大的控制性工程。伊犁河穿越由中方承包商負(fù)責(zé)，而錫爾河穿越則由俄羅斯中標(biāo)隊(duì)伍承擔(dān)，按合同的約定，兩條河流在2009年3月同時(shí)開始穿越施工。一旦外方穿越失敗，時(shí)間上將沒有回旋余地，為確保萬無一失，組織中方隊(duì)伍于2008年11月提前實(shí)施伊犁河穿越，為錫爾河穿越探索出必要的穿越經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，萬一到2009年6月份時(shí)外方穿越失敗，中方穿越隊(duì)伍和設(shè)備可應(yīng)急備用。

烏國線路EPC承包商ZM的施工能力不足，開工半年只焊接不到10 km長管道，一次焊接成功率不足10%。利用烏方政府提出的管道繞行烏國主產(chǎn)氣區(qū)加茲里地區(qū)的契機(jī)，策略性地將繞行與解決烏方承包商的施工能力不足問題結(jié)合在一起，成功地說服了烏方將其承擔(dān)的A線160 km線路工程量置換給中方隊(duì)伍承擔(dān)，并協(xié)調(diào)中方承包商從國內(nèi)緊急動遷了2套機(jī)組，保證按期完成了線路的建設(shè)任務(wù)。

在哈方承包商KSS承擔(dān)二、七號站的建設(shè)過程中，由于KSS的調(diào)試經(jīng)驗(yàn)不足，壓縮機(jī)調(diào)試階段進(jìn)展嚴(yán)重受阻，威脅到按期投產(chǎn)和管道輸氣能力的提升，在公司的組織下，工程建設(shè)公司從人員和設(shè)備等多方面對KSS進(jìn)行支持，大大加快了二、七號站的調(diào)試進(jìn)展。

4 結(jié)束語

項(xiàng)目自2007年8月啟動，僅用28個(gè)月的時(shí)間，于2009年12月就完成了A線投產(chǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)造了世界管道建設(shè)速度的奇跡。并在2010年10月建成B線，實(shí)現(xiàn)雙線投用，至2012年10月全線8座壓氣站按計(jì)劃分階段投運(yùn)，成功建成了A、B線全部300億m3的輸氣能力。目前，C線可研、初設(shè)基本完成，烏國段于2012年9月正式開始焊接，C線現(xiàn)場施工已全面展開。

在中亞天然氣管道項(xiàng)目中，對建設(shè)資源的成功組織協(xié)調(diào)不僅保證了建設(shè)計(jì)劃的順利完成，而且節(jié)約了投資，創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，僅管材一項(xiàng)就節(jié)約投資約6.35億美元。

[1]袁曉波.烏茲別克斯坦石油工程EPC項(xiàng)目指定分包商管理 [J].石油工程建設(shè)，2013，（6）：79-80.