劉瀅

【摘要】本文筆者針對送變電這種電力施工行業(yè)的成本現(xiàn)狀及控制難點進行了分析，根據(jù)實際經(jīng)營需要，給出成本控制的對策，以供施工企業(yè)經(jīng)營管理人員參考。

【關(guān)鍵詞】概述；現(xiàn)狀；難點；對策

1.成本控制概述

成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生之前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。成本控制的過程是對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，促進企業(yè)內(nèi)部資源合理分配，再造和創(chuàng)新運營流程的過程?？茖W(xué)地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，彌補運營短板，提升企業(yè)核心競爭力，使得企業(yè)在日趨激烈的市場競爭環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

2.施工企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

經(jīng)過30余年的發(fā)展，中國經(jīng)濟已經(jīng)告別了10%左右的高速增長期，進入了穩(wěn)中求進，提質(zhì)增效的中高速增長新階段。如2006年-2012年，全球大宗商品如煤炭和石油分別增長102%和40%，同一期間，東亞經(jīng)濟體的勞動力成本平均增長32%，2015年國內(nèi)預(yù)計平均工資到達4.4美元/小時。在準入門檻越來越低，技術(shù)壁壘越來越薄弱的今天，施工企業(yè)面臨著更加激烈地市場競爭，自身生存日趨艱難，如何更有效的控制成本成為提升施工企業(yè)核心競爭力上的重要一環(huán)。

在以往競爭不激烈，人工、材料、機械成本較低地時候施工企業(yè)“粗放式”的管理模式尚可從容應(yīng)對，但面對現(xiàn)今人工、材料、機械成本大幅上升， 單體工程的利潤逐漸降低，施工企業(yè)為了達到降本提效的目的，需要制定更高效和更靈敏的管理結(jié)構(gòu)以及成本控制方式。低幅度地削減成本與活動，不會對企業(yè)的運營及效率產(chǎn)生太大的作用；相反，大幅度地削減成本與活動，在施工企業(yè)這種以人為核心競爭力的企業(yè)中很可能會影響工作效能，破壞團隊的和諧氛圍以及士氣，甚至犧牲可能讓企業(yè)在未來脫穎而出的機會。近年來，隨著企業(yè)成本管理的重要性的顯現(xiàn)，施工企業(yè)也愈加重視自身的成本控制。

3.施工企業(yè)成本控制的難點

施工企業(yè)近年來也越發(fā)關(guān)注成本控制，但施工企業(yè)往往以單個項目部為核算單元，同時也是成本控制的控制主體，由于項目部存在著與分公司距離較遠、在企業(yè)內(nèi)單獨核算等特點也造成了施工企業(yè)成本控制存在著諸多難點，本文就以送變電企業(yè)為例進行簡要的分析：

3.1、自上而下的成本控制導(dǎo)致事中控制力薄弱

送變電企業(yè)一般存在著公司本部、分公司、項目部三級管理主體，主要的成本主體為項目部，而成本控制卻采用了自上而下的模式——預(yù)算管理和成本考核共同控制的模式。這種模式由上級管理層級——總公司向下層管理層級——分公司或項目部下達相應(yīng)預(yù)算指標，并按年度對分公司進行考核或者在工程結(jié)束后對項目部進行考核，此種成本控制方式過于籠統(tǒng)，而成本控制主體——項目部參與程度不夠，就像是NBA球隊比賽一樣——即使戰(zhàn)術(shù)再完美，隊員對于戰(zhàn)術(shù)缺乏理解，自然導(dǎo)致執(zhí)行力低效。在成本發(fā)生的過程中，由于項目部往往距離上級管理級層較遠，導(dǎo)致總公司甚至分公司僅僅對項目成本有一個籠統(tǒng)的概念，無法發(fā)現(xiàn)施工過程中存在的無用成本支出和多余的流程，當(dāng)年底或者工程結(jié)束后通過財務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)時，已經(jīng)錯過了糾正錯誤的最佳時機。例如，一個變電站工程，由于土建工程時間緊，用工比較多，當(dāng)工程進入土建和電氣安裝部分的銜接階段時，土建工程量下降，但項目部并未及時將人員安排到其他工序中，又調(diào)遣來了其他人員，最終反復(fù)這樣的行為導(dǎo)致工程人工成本增加，而在此過程中上級管理級層很難通過當(dāng)月的財務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)這種施工過程中的成本超支而對這種情形加以控制。

3.2、各個項目部成本存在較大差異，很難進行橫向數(shù)據(jù)對比

數(shù)據(jù)量化分析也是成本控制的重中之重，基本上每一個施工企業(yè)都希望擁有一個標準的工程成本范例，其他項目以該標準為范例進行成本控制，但現(xiàn)實情況確是由于工程的時間、地點、工期等不同，傳統(tǒng)的成本核算方式很難讓企業(yè)確定一個統(tǒng)一的標準來進行示范。

3.3、預(yù)算管理方面不夠細致

送變電企業(yè)在預(yù)算管理方面的流程是：公司本部組織分公司編制預(yù)算并上報省公司，省公司對送變電企業(yè)下達年度利潤及會議、招待、辦公等管理費用預(yù)算指標；送變電企業(yè)將預(yù)算指標分解下達至本部職能部門和各個分公司。單個工程的整體沒有明確具體施工項的成本預(yù)算，也很難通過具體成本發(fā)生情況反饋發(fā)現(xiàn)施工管理上是否存在需要改進的流程。同樣變電站工程為例，當(dāng)其成本超出預(yù)算的時候，我們可以依據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)很簡單的回答出這個工程發(fā)生了多少人工費、材料費、機械費，超出預(yù)算多少，但卻很難說出這個工程中管母線焊接發(fā)生了多少人工費，管母線焊接這一流程到底超出標準成本多少。由于無法確定管母線焊接這道工序的邊際成本，自然無法確定是否可以采用更優(yōu)資源分配方式來讓管母線焊接更加經(jīng)濟，從而節(jié)約更多的成本。而一些施工管理上的成本更是對工程收益沒有貢獻的無效成本，只是一些一直以來的習(xí)慣讓這些成本一直存在并沒有引起管理人員的注意。同樣按照這種預(yù)算方式，將注意力過于集中在最后的經(jīng)營結(jié)果上，很容易讓企業(yè)管理者因為工程的盈利而忽視工程中存在的資源浪費和無用流程，這種疏忽很可能使得企業(yè)成本無法控制。

4、施工企業(yè)成本控制難點的對策

基于上述施工企業(yè)成本控制存在的難點，首先，企業(yè)采用自下而上的成本控制方式，以項目部為中心，由項目部及分公司、總公司相關(guān)人員配合，在工程開始之前，將整個工程細分至一道一道工序以及一個一個管理單元（例如將資料繪制及移交作為一個單元——資料管理單元），依據(jù)工程自身特點編制標準預(yù)算，這樣可以讓作為成本控制主體的項目部管理人員更好地參與及了解項目成本預(yù)算的構(gòu)成情況，在實施成本控制的過程中，能更好地根據(jù)標準預(yù)算進行施工作業(yè)安排，使得工作更高效，并且減少不必要的成本浪費。例如進行電纜敷設(shè)的時候，通過計算邊際成本就可以輕易算出人工敷設(shè)與機械敷設(shè)的工作量，從而對電纜敷設(shè)的標準成本進行最優(yōu)方案預(yù)算，并通過此預(yù)算指導(dǎo)項目管理人員進行相應(yīng)施工部署。當(dāng)項目發(fā)生超出預(yù)算的成本支出時可以及時反饋上級管理部門，對這些成本支出進行成本性態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果調(diào)整標準預(yù)算或者對施工流程進行再造以減少這種不必要的成本支出，并將逐步完善標準預(yù)算，從而形成自下而上的成本控制循環(huán)系統(tǒng)。

其次企業(yè)成本考核人員可以將各個項目的預(yù)算加以匯總，作出每個管理單元的標準單位成本?？紤]工程施工地點、造價等都存在差異，相應(yīng)加權(quán)，就可以得出相應(yīng)的標準成本并形成標準成本的計算卡。這種標準單位成本的產(chǎn)生也有助于各個項目之間進行橫向的數(shù)據(jù)對比，從而對各個項目的成本控制情況加以監(jiān)督和控制。

結(jié)束語：

成本控制需要靠企業(yè)內(nèi)部各個部門共同參與完成，加強各個部門之間的協(xié)同作用，對成本控制主體完成成本控制進行相應(yīng)的激勵，可以有助于企業(yè)更好地進行成本控制，節(jié)約資源，并建立更高效，更迅捷的組織，優(yōu)化核心競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中更有優(yōu)勢。