2013年“雙十一”，茵曼拔得當日淘寶女裝銷售頭籌，日銷售額1.2億。這是一家代工企業(yè)轉(zhuǎn)型為網(wǎng)絡原創(chuàng)品牌企業(yè)的典型范本，它的每一步成長都烙有互聯(lián)網(wǎng)的痕跡。

瘋狂成長史

早在1998年，茵曼創(chuàng)始人方建華就開始了他的服裝代工生意，并一直耕耘在棉麻服裝領域。

2005年，參加了阿里巴巴在廣州市東方賓館召開的廣東省第一屆網(wǎng)商大會后，方建華開始觸網(wǎng)。加入阿里巴巴后，其代工生意急速擴張，工廠規(guī)模從幾百人擴張到幾千人。一切看起來都不錯。

試探國內(nèi)市場緣于2007年，方建華發(fā)現(xiàn)人民幣一直在升值，營收增長幅度也不如從前，由此他判斷，外貿(mào)市場可能在萎縮。同年他注冊了茵曼品牌，開始嘗試內(nèi)銷批發(fā)。

決心要在淘寶上開網(wǎng)店的起因很偶然，聽公司里的年輕人經(jīng)常在網(wǎng)上買東西，方建華就鼓勵一員工在淘寶上注冊了一個網(wǎng)店，出售積壓庫存貨品，沒料到，一天竟然也能賣到二十來件。

這個數(shù)字激勵了方建華，再加上他對外貿(mào)的判斷和對電商的信心，在淘寶上做電商的想法更堅定了。

2009年和2010年，淘寶生意都在賠錢，方建華沒敢聲張。直到2011年，淘寶店的銷售額達到上千萬時，其他人才相信這是件值得拓展的事。

2012年，方建華做出一個大膽的舉動，他決定完全放棄外貿(mào)和線下批發(fā)業(yè)務，專心做線上品牌。如此決定的原因，一是線下積壓的庫存在線上銷售得很好，二是前一年的外貿(mào)雖然達到了預期利潤，但明顯比此前吃力多了。

2012年的“雙十一”使茵曼一戰(zhàn)成名。在此之前，標榜棉麻生活的茵曼雖然也有不少忠實的粉絲，但還并非廣為人知。那年的“雙十一”，方建華徹夜未眠。在凌晨2點到5點的冷清時段，把網(wǎng)絡流量導入到茵曼網(wǎng)站，同時把本來準備后期打新的產(chǎn)品緊急上架，以吸引流量。光棍節(jié)活動結束，茵曼當日銷售額突破7000萬，位居淘寶女裝銷售榜第二位，第一名是裂帛，第三名是韓都衣舍，全部為網(wǎng)絡原創(chuàng)品牌。在此之前，在女裝銷售榜單上占據(jù)前位的通常都是傳統(tǒng)品牌，而自那之后，網(wǎng)絡原創(chuàng)品牌開始漸成氣候。

2012年，茵曼實現(xiàn)銷售額3個多億。

2013年年初，茵曼收購了另一網(wǎng)絡原創(chuàng)品牌“初語”，并在當年實現(xiàn)了銷售額超過10億元人民幣的業(yè)績，同時進駐了更多的B2C平臺，如京東、當當?shù)取?/p>

2014年，茵曼制訂了20億的銷售計劃。對于未來，方建華野心勃勃。

網(wǎng)絡原創(chuàng)品牌緣何能夠如此“瘋狂生長”？對此，方建華的解釋是，以他自己為例，做網(wǎng)絡原創(chuàng)品牌都是較早接觸電商的人，在阿里巴巴上尋找客戶的經(jīng)驗使這些人在轉(zhuǎn)戰(zhàn)淘寶時也能駕輕就熟。同時，很多做外貿(mào)的經(jīng)驗也可以移植到做淘寶品牌上來，比如供應商資源、供應鏈銜接、訂單管理模式等等。

而傳統(tǒng)品牌做網(wǎng)商會遭遇很多問題，比如：選擇現(xiàn)成的平臺還是自己搭建平臺？自己搭建平臺投入巨大，也難以快速吸引流量，如美特斯邦威自己運作的邦威網(wǎng)就不盡如人意。加入現(xiàn)成的平臺，則會受制于該平臺的管理規(guī)則，線上線下難以同步，有時線上的活動反而對線下的銷售造成沖擊等等。

像茵曼這樣完全誕生于互聯(lián)網(wǎng)的品牌，卻無此等后顧之憂。同時，網(wǎng)絡還為他們的迅速成長提供了養(yǎng)料。

舉例來說，淘寶會將CRM系統(tǒng)（客戶關系管理系統(tǒng)）開放給茵曼，這個用戶數(shù)據(jù)庫非常龐大。而當當提供的CRM數(shù)據(jù)中，除茵曼訂單歷史外，還有該用戶在當當購買圖書的交易記錄。這就使茵曼能夠基于這些數(shù)據(jù)，大致分析出主要客戶群體的年齡、收入、職業(yè)、喜好等重要信息，為其開發(fā)設計提供非常重要的參考依據(jù)。有這樣的便利條件作支撐，茵曼的周轉(zhuǎn)率達到3-5次/年，而傳統(tǒng)服飾品牌周轉(zhuǎn)率約為1-3次/年。

現(xiàn)在的茵曼丁廠全部外包，物流也由“自營”轉(zhuǎn)為“管理委托外包”，企業(yè)集中精力做品牌。這完全是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做派。

對此.方建華很感激互聯(lián)網(wǎng)為他提供的轉(zhuǎn)型平臺，他經(jīng)常提及自己的一個朋友，當年的OEMT_廠規(guī)模比他的還要大，但現(xiàn)在該朋友正在某物流企業(yè)看管倉庫。

線上還是線下？

盡管豪言2014年要力創(chuàng)20億的銷售額，但方建華并不是完全沒有憂慮。

在2013年的年會上，方建華在對員工的發(fā)言中稱：“公司已經(jīng)有上千人的規(guī)模，但是我比以前更懼怕了，因為一個企業(yè)越大，意味著風險越大?！?/p>

對他而言，首先懼怕的是用戶的購物模式發(fā)生了變化。2013年下半年，手機流量已經(jīng)占到了茵曼整個店鋪流量的30%，交易量占到18%，未來還有可能不斷攀升。這意味著，此前大家所謂的網(wǎng)購可能更多地從PC端轉(zhuǎn)向手機端，這對茵曼的銷售方式和營銷模式都提出了全新的挑戰(zhàn)。

另一個重要的問題是，電商之間的競爭已經(jīng)進人紅海階段，未來增長的空間有多少現(xiàn)在很難說，遭遇天花板是遲早的事情，到那時該如何辦？此外，現(xiàn)在線上租金比線下便宜，但未來稅則完善，不排除線上比線下還要貴的可能。

缺乏線下實體店對發(fā)展初期的茵曼來說是件好事情，因為它不會遭遇線上渠道與傳統(tǒng)零售渠道的競爭，但缺點在線上品牌成氣候后也顯現(xiàn)出來，即沒有了線下實體店，用戶就會缺乏實地體驗的機會，尤其又是服裝這樣一個容易率性消費的品類。同時，線上如果遭遇瓶頸，也缺乏線下渠道的補充。

方建華承認自己有實體店情結，在他看來，線下渠道更有利于消費者體驗與品牌形象的提升；其次，服裝作為線上一個較為成熟的品類，連年保持高速增長的可能性越來越小，而線下仍有97%的零售市場空間，是一個可以嘗試、大有可為的市場，開設實體店可以未雨綢繆。

早在2011年，茵曼就開始了實體店的嘗試，但效果并不是很好。方建華最初的設想是線上線下打通，線上的消費者可以去線下的店鋪，而線下的消費者同樣可以去線上消費，即所謂的O2O（online tooff line），但實施起來卻困難重重。例如，線下加盟商常常自主加價，使得線上線下難以同價。線上開展的活動，線下往往很難同步，在會員制度的建立上也難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

2013年，茵曼不得不收攏戰(zhàn)線，專心線上，暫時放棄線下。但方建華近期稱，茵曼會考慮收購線下品牌，合適的目標是電商做得不好、走直營模式、年銷售額在一兩億的傳統(tǒng)品牌。方建華期望這一傳統(tǒng)品牌可以與茵曼的渠道、風格互相補充，實現(xiàn)線上和線下的融合。