牛治祿

（中石化洛陽工程有限公司，河南 洛陽 471000）

1 EPC工程總承包發(fā)展概況

EPC工程總承包，是采用設(shè)計—采購—施工一體化交鑰匙工程的一種工程建設(shè)組織運作模式，也是工程項目建設(shè)過程中管理的模式。其的優(yōu)勢在于通過工程設(shè)計階段與施工的融合，把工程設(shè)計專業(yè)技術(shù)人員的工作職能延伸到工程采購和工程施工階段，從而簡化工程設(shè)計到施工的管理環(huán)節(jié)，達到提高工程項目的管理效率、縮短工期，使項目投資者對工程的管理工作實現(xiàn)專業(yè)化、社會化，大大降低成本。這種工程建設(shè)模式，在我國上世紀(jì)80年代改革開放之初，化工、石化行業(yè)的工程建設(shè)就開始了工程總承包的試點工作。洛陽石化工程公司作為化工、石化行業(yè)的大型設(shè)計企業(yè)，首批開展工程總承包（EPC）試點工作，1986年承擔(dān)了洛陽煉油廠500萬噸/年二期工程的總承包，隨后又完成了70余項EPC項目。經(jīng)歷了近30年的實踐探索過程，工程總承包的模式也從化工、石化行業(yè)推廣到了其它大型工業(yè)建筑和市政工程建設(shè)領(lǐng)域，在各行業(yè)逐漸展開，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益，積累了一定工程建設(shè)管理經(jīng)驗，工程總承包在我國有了長足的發(fā)展。隨著實踐經(jīng)驗的不斷總結(jié)，開展工程總承包的相關(guān)政策法律環(huán)境也在不斷改進和完善。

但是，在工程總承包模式的項目管理上還存在很多有待提高和完善的問題。

2 工程設(shè)計企業(yè)在EPC工程總承包項目管理中的優(yōu)勢

以往的大型工業(yè)建筑項目和大型市政基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)一般是由投資者或政府有關(guān)部門臨時成立一個的工程指揮部，對工程建設(shè)實施管理。這種只針對某一個工程建設(shè)項目而設(shè)立的臨時管理機構(gòu)，組織比較松散，缺乏效率，也缺少專業(yè)化的協(xié)調(diào)管理，致使界面管理不清晰，各種矛盾頻發(fā)，各部門之間相互扯皮推諉，延誤工期，影響工程質(zhì)量，致使工程投資不斷追加。

工程總承包管理模式的內(nèi)涵就是讓工程設(shè)計單位做專業(yè)化、社會化的工程項目管理，簡化設(shè)計與施工之間的管理環(huán)節(jié)，縮短工程建設(shè)工期，同時也會降低項目成本?；谠O(shè)計企業(yè)的資源特點和業(yè)務(wù)特點，以及工程總承包模式的特點，設(shè)計企業(yè)開展工程總承包模式的工程建設(shè)具有得天獨厚的優(yōu)勢。工程總承包項目管理的實質(zhì)就是工程設(shè)計向工程建設(shè)的自然延伸，設(shè)計企業(yè)利用其技術(shù)密集及先進的管理對工程項目從設(shè)計階段就開始控制。工程建設(shè)項目實行工程總承包（EPC）后，設(shè)計企業(yè)可以充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢，對建設(shè)項目實施全過程的專業(yè)化管理，投資者或政府就不需要成立臨時的工程指揮部，實現(xiàn)了業(yè)主管理社會化。工程總承包使設(shè)計與施工得到融合，設(shè)計、采購、施工在一個組織內(nèi)部完成，減少了管理環(huán)節(jié)的消耗，在基礎(chǔ)設(shè)計完成后就可以開始組織長周期設(shè)備的詢價、訂貨，開展施工組織規(guī)劃，設(shè)計、采購、施工可交叉進行，大大縮短工程建設(shè)工期。

例如，一套200萬噸/年催化裂化裝置，從簽訂工程設(shè)計合同開始，通常需要3年時間才能建成投產(chǎn)，采用工程總承包建設(shè)模式用2年時間就可以建成投產(chǎn)，縮短建設(shè)工期三分之一。

3 設(shè)計單位在工程總承包項目管理中存在的問題

工程總承包業(yè)務(wù)最近幾年發(fā)展很快，但缺乏高素質(zhì)的復(fù)合型管理人才成為了阻礙工程總承包發(fā)展的主要因素。設(shè)計企業(yè)承擔(dān)工程總承包具有得天獨厚的優(yōu)勢，有大量的技術(shù)人才，但在現(xiàn)場管理上既懂得專業(yè)技術(shù)，又懂項目運作管理的人員偏少。這就給工程項目順利實施帶來一定困難。我國的工程建設(shè)模式多年來一直是設(shè)計與施工分離，設(shè)計人員只管設(shè)計圖紙完成，業(yè)主組織施工單位完成工程項目的建設(shè)，從而導(dǎo)致了高素質(zhì)的設(shè)計人員缺乏項目管理的能力，設(shè)計單位在人才的選擇和培養(yǎng)上也沒有重視項目管理的能力，形成了搞項目管理的人員不懂工程設(shè)計，懂工程設(shè)計的人員不搞項目管理，工程項目管理體系、人員配置的不盡合理，造成了工程總承包項目管理的不完善。要改變這一局面，設(shè)計單位的最高管理者一定要重視復(fù)合型高素質(zhì)人才的引進、培養(yǎng)，重點培養(yǎng)一批有能力、有品德、高素質(zhì)的管理人才。

洛陽石化工程公司在工程總承包項目管理方面經(jīng)過近30年的探索與實踐，總結(jié)出了一套較為完善的工程項目管理制度，形成了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的工程項目管理體系。在實踐中培養(yǎng)了一批既懂得工程設(shè)計又懂項目管理的人才隊伍。

圖1 洛陽石化工程公司項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的項目管理矩陣結(jié)構(gòu)圖

項目經(jīng)理人選由項目管理部提名報公司領(lǐng)導(dǎo)研究決定。項目管理部會同項目經(jīng)理配備工程項目設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理等項目組人員。項目組成立后集中辦公。直到項目建成交工后該項目組解散重新組建其他項目組。

4 結(jié)語

工程建設(shè)項目實行EPC工程總承包，把工程設(shè)計階段與施工階段相融合，設(shè)計技術(shù)人員的工作職能延伸到工程項目建設(shè)的全過程之中，使工程設(shè)計意圖和要求及時得到貫徹執(zhí)行，提高了項目管理效率。工程總承包項目管理是通過整合設(shè)計及管理人員，實現(xiàn)資源優(yōu)化，降低成本，是設(shè)計企業(yè)適應(yīng)工程項目總承包管理方面的創(chuàng)新。

而長期從事工程設(shè)計的人員參與施工管理還有些不適應(yīng)，設(shè)計企業(yè)在工程項目建設(shè)中承擔(dān)的責(zé)任更大了。一項工程的總體質(zhì)量的高低取決于各環(huán)節(jié)質(zhì)量的控制，管理體系和制度的完善是控制各環(huán)節(jié)質(zhì)量的基礎(chǔ)。對于設(shè)計企業(yè)來說，要充分發(fā)揮自身的技術(shù)和人才優(yōu)勢，積極探索工程項目的管理模式。除了目前的EPC模式（設(shè)計—采購—建造）外，還有如DBB模式（設(shè)計—招標(biāo)—建造），CM模式（建設(shè)—管理），DBM模式（設(shè)計—建造），BOT模式（建造—運營—移交），PM模式（項目管理服務(wù)）等。

根據(jù)業(yè)主的不同需求，開展不同模式不同階段的項目管理服務(wù)，是工程設(shè)計企業(yè)適應(yīng)市場需求、求生存發(fā)展的必由之路。