摘要：本文針對某中小航空裝備制造企業(yè)多品種、小批量生產(chǎn)方式的多項目管理，構(gòu)建了評分管理模型。采用評分管理模型算法，計算了某航空武器產(chǎn)品項目的綜合分值，確定了該項目的優(yōu)先級。通過識別優(yōu)先級，對企業(yè)多項目編制網(wǎng)絡(luò)圖，實現(xiàn)基于優(yōu)先級的多項目進(jìn)度及資源安排，提高企業(yè)項目運營效率，減緩資源壓力、降低項目成本，保證項目進(jìn)度，對合理化生產(chǎn)調(diào)度具有指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：評分管理 優(yōu)先級 多項目管理 綜合分值

1 概述

隨著航空工業(yè)的迅速發(fā)展，飛機(jī)裝備制造企業(yè)所承擔(dān)的項目逐步增加，經(jīng)常存在多個項目同時運行的情況，而項目所需要的企業(yè)資源卻相對穩(wěn)定。當(dāng)前，項目間普遍存在資源和工期沖突的問題，給項目管理工作帶來了很大的難度。如何采取有效的管理模式是航空企業(yè)管理好眾多裝備制造項目亟待解決的核心問題。

近年來，國內(nèi)外學(xué)者對多項目管理進(jìn)行了大量研究[1-2]，提出了一些多項目管理方法。李俊亭等[3]以資源受限下項目調(diào)度方法的平行法，加入了資源強度優(yōu)先調(diào)度原則，給出了關(guān)鍵鏈項目資源多任務(wù)調(diào)度算法。馮晉奇等[4]通過對多項目協(xié)同管理的機(jī)理分析，構(gòu)建了多項目協(xié)同管理模型，系統(tǒng)分析了多項目協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生，并闡述了企業(yè)在實施過程中實現(xiàn)多項目協(xié)同管理的方法。這些研究大都針對特大型國有企業(yè)及科研事業(yè)單位的多項目管理進(jìn)行分析探討，但對于中小型裝備制造企業(yè)的多項目管理研究還較少，它們的產(chǎn)品具有多品種、小批量的特點，本文針對這類航空裝備制造企業(yè)的多項目管理進(jìn)行研究，詳細(xì)說明了評分管理模型在Z企業(yè)多項目管理中的應(yīng)用，給企業(yè)生產(chǎn)計劃提出了合理化建議。

2 評分管理模型

評分管理主要針對項目評分和項目組成員評分，作為考核項目的一個參照標(biāo)準(zhǔn)。

2.1 項目評分模型

依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)定義評分模型，并定期發(fā)布模型時，規(guī)定要求考核的項目組合、考核周期及參與評分的人員和審核評分結(jié)束的主管。對發(fā)布后的模型即可以由指定人員在規(guī)定周期內(nèi)，按各項評分項對所要求評分的項目組合進(jìn)行客觀評分，并上報審核主管審核評分結(jié)果及其客觀性、準(zhǔn)確性；在評分周期結(jié)束時，由審核主管對此周期內(nèi)，該模型中的各項目總體得分進(jìn)行匯總計算；匯總計算完成后，即可對其進(jìn)行項目得分排行分析，獲得在各指標(biāo)中，項目優(yōu)劣排行情況，從而總體掌控項目情況。

業(yè)務(wù)處理流程如圖1：

2.2 項目組成員評分模型管理

依據(jù)考核辦法，由科研項目管理部門定制評分模型，并周期性發(fā)布，作為對項目組成員的評分基準(zhǔn)。其評分流程見圖2。

3 Z公司應(yīng)用實例

Z公司是一家大型航空武器裝備制造企業(yè)，近年來承擔(dān)了國家多個重大項目的科研生產(chǎn)任務(wù)，呈現(xiàn)了“渠道多、數(shù)量多、專業(yè)多”的局面。以Z公司2014年為例，科研生產(chǎn)任務(wù)共涉及19個項目39個子項目，它們的研制節(jié)點重疊嚴(yán)重、周期長短不一，涉及的部門和人員交叉，需要占用企業(yè)的各種資源，如資金、設(shè)備等，給項目管理工作增加了很大難度。在實施過程中，這些項目對于資金、時間、人力等資源往往存在著爭奪關(guān)系或資源過載問題，如果這些問題解決不好，勢必影響多個項目的并行實施，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。

依據(jù)評分模型理論，Z公司根據(jù)自身特點，將裝備制造項目分為5級，分別對應(yīng)的分值范圍為：10≥A>8、8≥B>6、6≥C>4、4≥D>2、2≥E>0。多個項目在利用同一種資源存在沖突時，按照各項目的評估分值順序獲得企業(yè)資源。裝備制造項目的評價按照評分管理模型進(jìn)行，即項目評價指標(biāo)和參與人評價指標(biāo)。下面以Z公司2014年2月的某項目為例，在公司評分管理模型下計算該項目的分值。

3.1 項目評價指標(biāo)

項目評價指標(biāo)包含市場知名度、市場使用度、技術(shù)成熟度、操作難易度、適用性。指標(biāo)向量設(shè)為P=[p1，p2，p3，p4，p5]T，P的評價指標(biāo)分為1、3、5、7、9五個等級，該航空武器產(chǎn)品項目P=[3 9 7 1 5]T。5個項目評價指標(biāo)的權(quán)重向量設(shè)為V=[v1，v2，v3，v4，v5]T，該航空武器產(chǎn)品項目V=[0.4 0.3 0.1 0.1 0.1]T，即=1。則項目的項目評估分值如式（1）：

W=VTP

=[v1，v2，v3，v4，v5]·[p1，p2，p3，p4，p5]T

=v1p1+v2p2+v3p3+v4p4+v5p5(1)

式（1）中指標(biāo)權(quán)重向量的取值由公司專家根據(jù)各個項目的自身情況綜合確定。根據(jù)上述該項目的指標(biāo)權(quán)重計算可得:

W=VTP

=v1p1+v2p2+v3p3+v4p4+v5p5

=0.4×3+0.3×9+0.1×7+0.1×7+0.1×1+0.1×5 (2)

W=5.2 (3)

3.2 參與人評價指標(biāo)

每個項目都可以定義多層指標(biāo)，每層指標(biāo)均為上一層次指標(biāo)的細(xì)化。每個指標(biāo)下必須至少定義一個評分項，此評分項作為項目評分交互窗口，由每位評分人在此為項目評分。每個評分人評分指標(biāo)向量設(shè)為S=[s1，s2，s3，s4，s5]T，S的范圍為0≤S≤10。項目的參與人包含設(shè)計、校對、審核、審定、批準(zhǔn)，該項目各個參與人分別給出的分?jǐn)?shù)為S=[8 9 7 7 8]T。指標(biāo)向量設(shè)為C=[c1，c2，c3，c4，c5]T，在Z公司內(nèi)，C的評價指標(biāo)分為0.75、0.15、0.05、0.05、0.05，即c1+c2+c3+c4+c5=1，這些指標(biāo)由公司專家確定并在公司內(nèi)發(fā)布。則項目的參與人評估分值如式（4）：

T=CTS

=[c1，c2，c3，c4，c5]·[s1，s2，s3，s4，s5]T

=c1s1+c2s2+c3s3+c4s4+c5s5 (4)

根據(jù)上述該項目的指標(biāo)權(quán)重可以得到：

T=CTS=c1s1+c2s2+c3s3+c4s4+c5s5

=0.75×8+0.15×9+0.05×7+0.05×7+0.05×8(5)

T=8.45 (6)

3.3 綜合分值

項目分級綜合評估分值由項目評價指標(biāo)值和參與人評價指標(biāo)值聯(lián)合確定。設(shè)項目分級綜合評估分值為R，見式（7）

R=β1W+β2T (7)

式（7）中β1和β2為權(quán)重，由裝備制造企業(yè)單位專家確定，經(jīng)過專家根據(jù)企業(yè)自身情況綜合評定β1=0.73、β2=0.27，即β1+β2=1。通過R值可以判斷項目處于A、B、C、D、E哪個級別，也可以對所有項目的優(yōu)先級進(jìn)行排序，以保證及時生產(chǎn)，及時交付。

R=β1W+β2T=0.73×5.2+0.27×8.45=6.0755(8)

通過評分管理模型得到R值，確定了該項目的優(yōu)先級。該航空武器產(chǎn)品項目R值處于8≥B>6級范圍內(nèi)，屬于B級項目，因此，在產(chǎn)品制造生產(chǎn)過程中存在時間、人員、機(jī)器設(shè)備沖突時，可以按照優(yōu)先級的順序合理調(diào)配企業(yè)資源，給企業(yè)生產(chǎn)計劃提出合理化建議。

3.4 計劃調(diào)整

根據(jù)以上評分結(jié)果，按優(yōu)先級對項目排序，編制項目網(wǎng)絡(luò)圖，對項目進(jìn)度、資源進(jìn)行安排。保證多項目不會發(fā)生人員、節(jié)點、資源等沖突。圖3為某項目網(wǎng)絡(luò)圖局部。

同時，公司在一定周期內(nèi)，根據(jù)新項目加入和老項目變動情況，重新進(jìn)行一次評分，根據(jù)評分結(jié)果，對網(wǎng)絡(luò)圖做出動態(tài)調(diào)整。

4 結(jié)論

隨著航空工業(yè)市場競爭日益激烈，面向訂單的多品種、小批量甚至單件的生產(chǎn)方式將成為航空產(chǎn)品制造業(yè)的主導(dǎo)生產(chǎn)模式，但是這種模式目前主要由計劃人員憑經(jīng)驗進(jìn)行安排。本文嘗試對項目各要素進(jìn)行量化評分，盡可能實現(xiàn)客觀準(zhǔn)確，使企業(yè)資源分配合理高效。通過2012、2013年度的實踐，該評分模型對Z公司合理安排多個項目的研制具有一定的成效，并對于提高產(chǎn)品研制生產(chǎn)的實時性有很大幫助。評分模型算法簡單，2014年，Z公司準(zhǔn)備細(xì)化評分準(zhǔn)則，根據(jù)公司情況，調(diào)整評分要素和分值等級，在多項目管理中進(jìn)行深入應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)：

[1]林晶晶，周國華.基于優(yōu)先級的關(guān)鍵鏈多項目管理研究[J].科技管理研究，2009(8):131-133.

[2]鐘聲，李同玉.航天企業(yè)多項目管理中的資源配置問題研究:基于文獻(xiàn)綜述[J].科技和產(chǎn)業(yè)，2013(1):99-101.

[3]李俊亭，王潤孝，楊云濤.基于資源沖突調(diào)度的關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度研究[J].西北工業(yè)大學(xué)學(xué)報，2010，28(4):547-525.

[4]馮晉奇，張卓.多項目協(xié)同管理研究[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2009，(1):167-169.

作者簡介：

王林靜（1968-），女，河南衛(wèi)輝人，技術(shù)員，工程師，主要從事企業(yè)多項目管理研究。

endprint

摘要：本文針對某中小航空裝備制造企業(yè)多品種、小批量生產(chǎn)方式的多項目管理，構(gòu)建了評分管理模型。采用評分管理模型算法，計算了某航空武器產(chǎn)品項目的綜合分值，確定了該項目的優(yōu)先級。通過識別優(yōu)先級，對企業(yè)多項目編制網(wǎng)絡(luò)圖，實現(xiàn)基于優(yōu)先級的多項目進(jìn)度及資源安排，提高企業(yè)項目運營效率，減緩資源壓力、降低項目成本，保證項目進(jìn)度，對合理化生產(chǎn)調(diào)度具有指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：評分管理 優(yōu)先級 多項目管理 綜合分值

1 概述

隨著航空工業(yè)的迅速發(fā)展，飛機(jī)裝備制造企業(yè)所承擔(dān)的項目逐步增加，經(jīng)常存在多個項目同時運行的情況，而項目所需要的企業(yè)資源卻相對穩(wěn)定。當(dāng)前，項目間普遍存在資源和工期沖突的問題，給項目管理工作帶來了很大的難度。如何采取有效的管理模式是航空企業(yè)管理好眾多裝備制造項目亟待解決的核心問題。

近年來，國內(nèi)外學(xué)者對多項目管理進(jìn)行了大量研究[1-2]，提出了一些多項目管理方法。李俊亭等[3]以資源受限下項目調(diào)度方法的平行法，加入了資源強度優(yōu)先調(diào)度原則，給出了關(guān)鍵鏈項目資源多任務(wù)調(diào)度算法。馮晉奇等[4]通過對多項目協(xié)同管理的機(jī)理分析，構(gòu)建了多項目協(xié)同管理模型，系統(tǒng)分析了多項目協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生，并闡述了企業(yè)在實施過程中實現(xiàn)多項目協(xié)同管理的方法。這些研究大都針對特大型國有企業(yè)及科研事業(yè)單位的多項目管理進(jìn)行分析探討，但對于中小型裝備制造企業(yè)的多項目管理研究還較少，它們的產(chǎn)品具有多品種、小批量的特點，本文針對這類航空裝備制造企業(yè)的多項目管理進(jìn)行研究，詳細(xì)說明了評分管理模型在Z企業(yè)多項目管理中的應(yīng)用，給企業(yè)生產(chǎn)計劃提出了合理化建議。

2 評分管理模型

評分管理主要針對項目評分和項目組成員評分，作為考核項目的一個參照標(biāo)準(zhǔn)。

2.1 項目評分模型

依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)定義評分模型，并定期發(fā)布模型時，規(guī)定要求考核的項目組合、考核周期及參與評分的人員和審核評分結(jié)束的主管。對發(fā)布后的模型即可以由指定人員在規(guī)定周期內(nèi)，按各項評分項對所要求評分的項目組合進(jìn)行客觀評分，并上報審核主管審核評分結(jié)果及其客觀性、準(zhǔn)確性；在評分周期結(jié)束時，由審核主管對此周期內(nèi)，該模型中的各項目總體得分進(jìn)行匯總計算；匯總計算完成后，即可對其進(jìn)行項目得分排行分析，獲得在各指標(biāo)中，項目優(yōu)劣排行情況，從而總體掌控項目情況。

業(yè)務(wù)處理流程如圖1：

2.2 項目組成員評分模型管理

依據(jù)考核辦法，由科研項目管理部門定制評分模型，并周期性發(fā)布，作為對項目組成員的評分基準(zhǔn)。其評分流程見圖2。

3 Z公司應(yīng)用實例

Z公司是一家大型航空武器裝備制造企業(yè)，近年來承擔(dān)了國家多個重大項目的科研生產(chǎn)任務(wù)，呈現(xiàn)了“渠道多、數(shù)量多、專業(yè)多”的局面。以Z公司2014年為例，科研生產(chǎn)任務(wù)共涉及19個項目39個子項目，它們的研制節(jié)點重疊嚴(yán)重、周期長短不一，涉及的部門和人員交叉，需要占用企業(yè)的各種資源，如資金、設(shè)備等，給項目管理工作增加了很大難度。在實施過程中，這些項目對于資金、時間、人力等資源往往存在著爭奪關(guān)系或資源過載問題，如果這些問題解決不好，勢必影響多個項目的并行實施，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。

依據(jù)評分模型理論，Z公司根據(jù)自身特點，將裝備制造項目分為5級，分別對應(yīng)的分值范圍為：10≥A>8、8≥B>6、6≥C>4、4≥D>2、2≥E>0。多個項目在利用同一種資源存在沖突時，按照各項目的評估分值順序獲得企業(yè)資源。裝備制造項目的評價按照評分管理模型進(jìn)行，即項目評價指標(biāo)和參與人評價指標(biāo)。下面以Z公司2014年2月的某項目為例，在公司評分管理模型下計算該項目的分值。

3.1 項目評價指標(biāo)

項目評價指標(biāo)包含市場知名度、市場使用度、技術(shù)成熟度、操作難易度、適用性。指標(biāo)向量設(shè)為P=[p1，p2，p3，p4，p5]T，P的評價指標(biāo)分為1、3、5、7、9五個等級，該航空武器產(chǎn)品項目P=[3 9 7 1 5]T。5個項目評價指標(biāo)的權(quán)重向量設(shè)為V=[v1，v2，v3，v4，v5]T，該航空武器產(chǎn)品項目V=[0.4 0.3 0.1 0.1 0.1]T，即=1。則項目的項目評估分值如式（1）：

W=VTP

=[v1，v2，v3，v4，v5]·[p1，p2，p3，p4，p5]T

=v1p1+v2p2+v3p3+v4p4+v5p5(1)

式（1）中指標(biāo)權(quán)重向量的取值由公司專家根據(jù)各個項目的自身情況綜合確定。根據(jù)上述該項目的指標(biāo)權(quán)重計算可得:

W=VTP

=v1p1+v2p2+v3p3+v4p4+v5p5

=0.4×3+0.3×9+0.1×7+0.1×7+0.1×1+0.1×5 (2)

W=5.2 (3)

3.2 參與人評價指標(biāo)

每個項目都可以定義多層指標(biāo)，每層指標(biāo)均為上一層次指標(biāo)的細(xì)化。每個指標(biāo)下必須至少定義一個評分項，此評分項作為項目評分交互窗口，由每位評分人在此為項目評分。每個評分人評分指標(biāo)向量設(shè)為S=[s1，s2，s3，s4，s5]T，S的范圍為0≤S≤10。項目的參與人包含設(shè)計、校對、審核、審定、批準(zhǔn)，該項目各個參與人分別給出的分?jǐn)?shù)為S=[8 9 7 7 8]T。指標(biāo)向量設(shè)為C=[c1，c2，c3，c4，c5]T，在Z公司內(nèi)，C的評價指標(biāo)分為0.75、0.15、0.05、0.05、0.05，即c1+c2+c3+c4+c5=1，這些指標(biāo)由公司專家確定并在公司內(nèi)發(fā)布。則項目的參與人評估分值如式（4）：

T=CTS

=[c1，c2，c3，c4，c5]·[s1，s2，s3，s4，s5]T

=c1s1+c2s2+c3s3+c4s4+c5s5 (4)

根據(jù)上述該項目的指標(biāo)權(quán)重可以得到：

T=CTS=c1s1+c2s2+c3s3+c4s4+c5s5

=0.75×8+0.15×9+0.05×7+0.05×7+0.05×8(5)

T=8.45 (6)

3.3 綜合分值

項目分級綜合評估分值由項目評價指標(biāo)值和參與人評價指標(biāo)值聯(lián)合確定。設(shè)項目分級綜合評估分值為R，見式（7）

R=β1W+β2T (7)

式（7）中β1和β2為權(quán)重，由裝備制造企業(yè)單位專家確定，經(jīng)過專家根據(jù)企業(yè)自身情況綜合評定β1=0.73、β2=0.27，即β1+β2=1。通過R值可以判斷項目處于A、B、C、D、E哪個級別，也可以對所有項目的優(yōu)先級進(jìn)行排序，以保證及時生產(chǎn)，及時交付。

R=β1W+β2T=0.73×5.2+0.27×8.45=6.0755(8)

通過評分管理模型得到R值，確定了該項目的優(yōu)先級。該航空武器產(chǎn)品項目R值處于8≥B>6級范圍內(nèi)，屬于B級項目，因此，在產(chǎn)品制造生產(chǎn)過程中存在時間、人員、機(jī)器設(shè)備沖突時，可以按照優(yōu)先級的順序合理調(diào)配企業(yè)資源，給企業(yè)生產(chǎn)計劃提出合理化建議。

3.4 計劃調(diào)整

根據(jù)以上評分結(jié)果，按優(yōu)先級對項目排序，編制項目網(wǎng)絡(luò)圖，對項目進(jìn)度、資源進(jìn)行安排。保證多項目不會發(fā)生人員、節(jié)點、資源等沖突。圖3為某項目網(wǎng)絡(luò)圖局部。

同時，公司在一定周期內(nèi)，根據(jù)新項目加入和老項目變動情況，重新進(jìn)行一次評分，根據(jù)評分結(jié)果，對網(wǎng)絡(luò)圖做出動態(tài)調(diào)整。

4 結(jié)論

隨著航空工業(yè)市場競爭日益激烈，面向訂單的多品種、小批量甚至單件的生產(chǎn)方式將成為航空產(chǎn)品制造業(yè)的主導(dǎo)生產(chǎn)模式，但是這種模式目前主要由計劃人員憑經(jīng)驗進(jìn)行安排。本文嘗試對項目各要素進(jìn)行量化評分，盡可能實現(xiàn)客觀準(zhǔn)確，使企業(yè)資源分配合理高效。通過2012、2013年度的實踐，該評分模型對Z公司合理安排多個項目的研制具有一定的成效，并對于提高產(chǎn)品研制生產(chǎn)的實時性有很大幫助。評分模型算法簡單，2014年，Z公司準(zhǔn)備細(xì)化評分準(zhǔn)則，根據(jù)公司情況，調(diào)整評分要素和分值等級，在多項目管理中進(jìn)行深入應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)：

[1]林晶晶，周國華.基于優(yōu)先級的關(guān)鍵鏈多項目管理研究[J].科技管理研究，2009(8):131-133.

[2]鐘聲，李同玉.航天企業(yè)多項目管理中的資源配置問題研究:基于文獻(xiàn)綜述[J].科技和產(chǎn)業(yè)，2013(1):99-101.

[3]李俊亭，王潤孝，楊云濤.基于資源沖突調(diào)度的關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度研究[J].西北工業(yè)大學(xué)學(xué)報，2010，28(4):547-525.

[4]馮晉奇，張卓.多項目協(xié)同管理研究[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2009，(1):167-169.

作者簡介：

王林靜（1968-），女，河南衛(wèi)輝人，技術(shù)員，工程師，主要從事企業(yè)多項目管理研究。

endprint

摘要：本文針對某中小航空裝備制造企業(yè)多品種、小批量生產(chǎn)方式的多項目管理，構(gòu)建了評分管理模型。采用評分管理模型算法，計算了某航空武器產(chǎn)品項目的綜合分值，確定了該項目的優(yōu)先級。通過識別優(yōu)先級，對企業(yè)多項目編制網(wǎng)絡(luò)圖，實現(xiàn)基于優(yōu)先級的多項目進(jìn)度及資源安排，提高企業(yè)項目運營效率，減緩資源壓力、降低項目成本，保證項目進(jìn)度，對合理化生產(chǎn)調(diào)度具有指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：評分管理 優(yōu)先級 多項目管理 綜合分值

1 概述

隨著航空工業(yè)的迅速發(fā)展，飛機(jī)裝備制造企業(yè)所承擔(dān)的項目逐步增加，經(jīng)常存在多個項目同時運行的情況，而項目所需要的企業(yè)資源卻相對穩(wěn)定。當(dāng)前，項目間普遍存在資源和工期沖突的問題，給項目管理工作帶來了很大的難度。如何采取有效的管理模式是航空企業(yè)管理好眾多裝備制造項目亟待解決的核心問題。

近年來，國內(nèi)外學(xué)者對多項目管理進(jìn)行了大量研究[1-2]，提出了一些多項目管理方法。李俊亭等[3]以資源受限下項目調(diào)度方法的平行法，加入了資源強度優(yōu)先調(diào)度原則，給出了關(guān)鍵鏈項目資源多任務(wù)調(diào)度算法。馮晉奇等[4]通過對多項目協(xié)同管理的機(jī)理分析，構(gòu)建了多項目協(xié)同管理模型，系統(tǒng)分析了多項目協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生，并闡述了企業(yè)在實施過程中實現(xiàn)多項目協(xié)同管理的方法。這些研究大都針對特大型國有企業(yè)及科研事業(yè)單位的多項目管理進(jìn)行分析探討，但對于中小型裝備制造企業(yè)的多項目管理研究還較少，它們的產(chǎn)品具有多品種、小批量的特點，本文針對這類航空裝備制造企業(yè)的多項目管理進(jìn)行研究，詳細(xì)說明了評分管理模型在Z企業(yè)多項目管理中的應(yīng)用，給企業(yè)生產(chǎn)計劃提出了合理化建議。

2 評分管理模型

評分管理主要針對項目評分和項目組成員評分，作為考核項目的一個參照標(biāo)準(zhǔn)。

2.1 項目評分模型

依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)定義評分模型，并定期發(fā)布模型時，規(guī)定要求考核的項目組合、考核周期及參與評分的人員和審核評分結(jié)束的主管。對發(fā)布后的模型即可以由指定人員在規(guī)定周期內(nèi)，按各項評分項對所要求評分的項目組合進(jìn)行客觀評分，并上報審核主管審核評分結(jié)果及其客觀性、準(zhǔn)確性；在評分周期結(jié)束時，由審核主管對此周期內(nèi)，該模型中的各項目總體得分進(jìn)行匯總計算；匯總計算完成后，即可對其進(jìn)行項目得分排行分析，獲得在各指標(biāo)中，項目優(yōu)劣排行情況，從而總體掌控項目情況。

業(yè)務(wù)處理流程如圖1：

2.2 項目組成員評分模型管理

依據(jù)考核辦法，由科研項目管理部門定制評分模型，并周期性發(fā)布，作為對項目組成員的評分基準(zhǔn)。其評分流程見圖2。

3 Z公司應(yīng)用實例

Z公司是一家大型航空武器裝備制造企業(yè)，近年來承擔(dān)了國家多個重大項目的科研生產(chǎn)任務(wù)，呈現(xiàn)了“渠道多、數(shù)量多、專業(yè)多”的局面。以Z公司2014年為例，科研生產(chǎn)任務(wù)共涉及19個項目39個子項目，它們的研制節(jié)點重疊嚴(yán)重、周期長短不一，涉及的部門和人員交叉，需要占用企業(yè)的各種資源，如資金、設(shè)備等，給項目管理工作增加了很大難度。在實施過程中，這些項目對于資金、時間、人力等資源往往存在著爭奪關(guān)系或資源過載問題，如果這些問題解決不好，勢必影響多個項目的并行實施，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。

依據(jù)評分模型理論，Z公司根據(jù)自身特點，將裝備制造項目分為5級，分別對應(yīng)的分值范圍為：10≥A>8、8≥B>6、6≥C>4、4≥D>2、2≥E>0。多個項目在利用同一種資源存在沖突時，按照各項目的評估分值順序獲得企業(yè)資源。裝備制造項目的評價按照評分管理模型進(jìn)行，即項目評價指標(biāo)和參與人評價指標(biāo)。下面以Z公司2014年2月的某項目為例，在公司評分管理模型下計算該項目的分值。

3.1 項目評價指標(biāo)

項目評價指標(biāo)包含市場知名度、市場使用度、技術(shù)成熟度、操作難易度、適用性。指標(biāo)向量設(shè)為P=[p1，p2，p3，p4，p5]T，P的評價指標(biāo)分為1、3、5、7、9五個等級，該航空武器產(chǎn)品項目P=[3 9 7 1 5]T。5個項目評價指標(biāo)的權(quán)重向量設(shè)為V=[v1，v2，v3，v4，v5]T，該航空武器產(chǎn)品項目V=[0.4 0.3 0.1 0.1 0.1]T，即=1。則項目的項目評估分值如式（1）：

W=VTP

=[v1，v2，v3，v4，v5]·[p1，p2，p3，p4，p5]T

=v1p1+v2p2+v3p3+v4p4+v5p5(1)

式（1）中指標(biāo)權(quán)重向量的取值由公司專家根據(jù)各個項目的自身情況綜合確定。根據(jù)上述該項目的指標(biāo)權(quán)重計算可得:

W=VTP

=v1p1+v2p2+v3p3+v4p4+v5p5

=0.4×3+0.3×9+0.1×7+0.1×7+0.1×1+0.1×5 (2)

W=5.2 (3)

3.2 參與人評價指標(biāo)

每個項目都可以定義多層指標(biāo)，每層指標(biāo)均為上一層次指標(biāo)的細(xì)化。每個指標(biāo)下必須至少定義一個評分項，此評分項作為項目評分交互窗口，由每位評分人在此為項目評分。每個評分人評分指標(biāo)向量設(shè)為S=[s1，s2，s3，s4，s5]T，S的范圍為0≤S≤10。項目的參與人包含設(shè)計、校對、審核、審定、批準(zhǔn)，該項目各個參與人分別給出的分?jǐn)?shù)為S=[8 9 7 7 8]T。指標(biāo)向量設(shè)為C=[c1，c2，c3，c4，c5]T，在Z公司內(nèi)，C的評價指標(biāo)分為0.75、0.15、0.05、0.05、0.05，即c1+c2+c3+c4+c5=1，這些指標(biāo)由公司專家確定并在公司內(nèi)發(fā)布。則項目的參與人評估分值如式（4）：

T=CTS

=[c1，c2，c3，c4，c5]·[s1，s2，s3，s4，s5]T

=c1s1+c2s2+c3s3+c4s4+c5s5 (4)

根據(jù)上述該項目的指標(biāo)權(quán)重可以得到：

T=CTS=c1s1+c2s2+c3s3+c4s4+c5s5

=0.75×8+0.15×9+0.05×7+0.05×7+0.05×8(5)

T=8.45 (6)

3.3 綜合分值

項目分級綜合評估分值由項目評價指標(biāo)值和參與人評價指標(biāo)值聯(lián)合確定。設(shè)項目分級綜合評估分值為R，見式（7）

R=β1W+β2T (7)

式（7）中β1和β2為權(quán)重，由裝備制造企業(yè)單位專家確定，經(jīng)過專家根據(jù)企業(yè)自身情況綜合評定β1=0.73、β2=0.27，即β1+β2=1。通過R值可以判斷項目處于A、B、C、D、E哪個級別，也可以對所有項目的優(yōu)先級進(jìn)行排序，以保證及時生產(chǎn)，及時交付。

R=β1W+β2T=0.73×5.2+0.27×8.45=6.0755(8)

通過評分管理模型得到R值，確定了該項目的優(yōu)先級。該航空武器產(chǎn)品項目R值處于8≥B>6級范圍內(nèi)，屬于B級項目，因此，在產(chǎn)品制造生產(chǎn)過程中存在時間、人員、機(jī)器設(shè)備沖突時，可以按照優(yōu)先級的順序合理調(diào)配企業(yè)資源，給企業(yè)生產(chǎn)計劃提出合理化建議。

3.4 計劃調(diào)整

根據(jù)以上評分結(jié)果，按優(yōu)先級對項目排序，編制項目網(wǎng)絡(luò)圖，對項目進(jìn)度、資源進(jìn)行安排。保證多項目不會發(fā)生人員、節(jié)點、資源等沖突。圖3為某項目網(wǎng)絡(luò)圖局部。

同時，公司在一定周期內(nèi)，根據(jù)新項目加入和老項目變動情況，重新進(jìn)行一次評分，根據(jù)評分結(jié)果，對網(wǎng)絡(luò)圖做出動態(tài)調(diào)整。

4 結(jié)論

隨著航空工業(yè)市場競爭日益激烈，面向訂單的多品種、小批量甚至單件的生產(chǎn)方式將成為航空產(chǎn)品制造業(yè)的主導(dǎo)生產(chǎn)模式，但是這種模式目前主要由計劃人員憑經(jīng)驗進(jìn)行安排。本文嘗試對項目各要素進(jìn)行量化評分，盡可能實現(xiàn)客觀準(zhǔn)確，使企業(yè)資源分配合理高效。通過2012、2013年度的實踐，該評分模型對Z公司合理安排多個項目的研制具有一定的成效，并對于提高產(chǎn)品研制生產(chǎn)的實時性有很大幫助。評分模型算法簡單，2014年，Z公司準(zhǔn)備細(xì)化評分準(zhǔn)則，根據(jù)公司情況，調(diào)整評分要素和分值等級，在多項目管理中進(jìn)行深入應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)：

[1]林晶晶，周國華.基于優(yōu)先級的關(guān)鍵鏈多項目管理研究[J].科技管理研究，2009(8):131-133.

[2]鐘聲，李同玉.航天企業(yè)多項目管理中的資源配置問題研究:基于文獻(xiàn)綜述[J].科技和產(chǎn)業(yè)，2013(1):99-101.

[3]李俊亭，王潤孝，楊云濤.基于資源沖突調(diào)度的關(guān)鍵鏈項目進(jìn)度研究[J].西北工業(yè)大學(xué)學(xué)報，2010，28(4):547-525.

[4]馮晉奇，張卓.多項目協(xié)同管理研究[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2009，(1):167-169.

作者簡介：

王林靜（1968-），女，河南衛(wèi)輝人，技術(shù)員，工程師，主要從事企業(yè)多項目管理研究。

endprint