上海建工四建集團有限公司 上海 201103

1 特大型項目總承包管理的特點[1-6]

特大型項目由于其龐大體性、高難度、市場標(biāo)志性和基于效益體現(xiàn)而對工期進度的極高要求等，成為各種新興建造模式、建造工藝的集中突破口和實施載體，主要體現(xiàn)在以下5 個方面：

（a）項目規(guī)模向龐體、巨量化發(fā)展。近幾年，建筑面積接近或超過40 萬m2或者高度超過300 m的建筑物層出不窮。如正在建設(shè)中的南京金鷹天地廣場項目單位工程建筑面積達到91.8 萬m2，含3 幢300 m以上超高層建筑物，如此規(guī)模在國際上都是罕見的。

（b）涵蓋專業(yè)眾多，總承包、總集成要求越來越高。如南京紫峰大廈項目總承包就涉及23 個專業(yè)，112 家專業(yè)承包商。

（c）施工方式多樣化，總體部署要求高，技術(shù)難度越來越大。逆作法、半逆作法，地下空間整體開發(fā)，上部結(jié)構(gòu)體型越來越復(fù)雜?？臻g整體、多塔聯(lián)法等形式不斷發(fā)展變化，對項目施工的總體部署、總體控制要求越來越高。

（d）工程成本越來越高，創(chuàng)新壓力急劇增加。社會各項資源（包括勞動力）成本快速上升，工期越來越緊，對特大型項目成本控制帶來巨大壓力。

（e）項目現(xiàn)場傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)向信息技術(shù)系統(tǒng)化現(xiàn)代項目管理模式。以現(xiàn)場施工階段為主向以項目全生命周期管理過渡。從較為單純的現(xiàn)場文明施工管理上升到“人文、科技、綠色”三大概念，對創(chuàng)新項目文化建設(shè)提出更高要求。

2 埠外項目特點

（a）對當(dāng)?shù)氐纳鐣宋沫h(huán)境和政府管理要求不熟悉帶來的阻礙。

（b） 特殊的氣候和水文地質(zhì)對施工工藝提出了特殊要求。如南京的富含地下水的超厚砂性土層、西寧的濕陷性黃土、濟南豐富的地下泉水等。

（c）社會化生產(chǎn)能力、資源配置、價格水平等與上海都不相同。如南京紫峰大廈C70高性能混凝土在主體結(jié)構(gòu)中大規(guī)模應(yīng)用，混凝土的泵送高度最高逾380 m，這在當(dāng)?shù)厥菦]有先例的。

（d）遠離本土，本部的支撐作用相對減弱，項目經(jīng)理部團隊獨立作戰(zhàn)的能力要求更高，需要獨立應(yīng)對、協(xié)調(diào)各方關(guān)系、配置各類資源。

3 埠外特大型項目總承包管理模式、組織形式探索

在承建埠外項目之初，上海建工四建集團管理上曾經(jīng)沿用了在上海地區(qū)承建工程的原有模式，即派出集團下屬某公司的某一個項目經(jīng)理部。從企業(yè)的角度來說，是一種直線式管理模式（圖1）。

圖1 原有組織架構(gòu)

這種模式有5 個特點：沿用原來的直線式管理模式，管理層次較多、跨度大；實行項目經(jīng)理負責(zé)制，以項目經(jīng)理為核心組建項目管理部，按集團原有分設(shè)管理制度執(zhí)行；項目部機構(gòu)管理、分析、決策層與具體施工執(zhí)行層混在一起；項目管理部機構(gòu)、人員設(shè)置和管理行為模式、專業(yè)配置仍以土建施工為主，專業(yè)施工內(nèi)容更多地依賴于專業(yè)承包商的能力；仍以施工階段管理為主，對建筑全壽命周期位于施工上游（如設(shè)計管理）環(huán)節(jié)涉及較少。

隨著埠外市場進一步拓展，項目分布區(qū)域越來越廣，尤其是特大型項目總承包管理要求越來越高。我們認(rèn)識到原來的項目總承包管理模式與架構(gòu)互不能適應(yīng)要求。通過幾年的探索，我們對埠外特大型項目的管理不斷進行調(diào)整，圖2是我們在某項工程中的總承包組織架構(gòu)。

圖2 優(yōu)化后組織架構(gòu)

這種模式有5 方面特點：

采用矩陣式與直線式混合的管理模式，更加突出總承包項目部作為項目的管理中心、資源配置中心、技術(shù)研究與應(yīng)用中心、資金成本中心的作用，實行項目經(jīng)理責(zé)任制，雖然與“負責(zé)制”僅一字之差，但反映了項目經(jīng)理作為項目各方面第一責(zé)任人的地位和作用。同時嘗試打破固有的“三層次”層級管理模式，賦予項目經(jīng)理和項目管理部更大的自主權(quán)；項目部構(gòu)架中，管理（含分析）決策層與執(zhí)行層分開，更加凸顯管理、分析、決策、總體部署、流程管理、界面管理的重要地位；豐富總承包管理的專業(yè)內(nèi)涵，增加了鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、機電安裝等各大專業(yè)的管理部門和職能，逐步改變以往過多依賴專業(yè)分包商的狀況；進一步拓展項目管理內(nèi)容向上游環(huán)節(jié)延伸，將深化設(shè)計管理與協(xié)調(diào)納入總承包管理范疇，同時利用BIM信息技術(shù)進一步向更前端的項目咨詢、設(shè)計服務(wù)與下游的保障運維方面拓展，進一步提升總承包管理能級和服務(wù)的附加值。

4 埠外項目管理對人力資源的需求

4.1 特大型項目管理團隊的特點

特大型項目管理團隊是為了完成不同階段項目工程各項任務(wù)而組建的，其特點主要體現(xiàn)在以下4 個方面：

（a）項目團隊的開放性特征。項目團隊的成員構(gòu)成不是一成不變的，而是隨著工程項目的進展和施工任務(wù)的變化不斷地調(diào)整，具有明顯的開放性。比如一個工程項目分為基礎(chǔ)、主體、裝飾裝修、機電安裝等不同階段，每個階段工作重點不同，現(xiàn)場管理人員也會相應(yīng)調(diào)整補充。

（b）團隊成員的差異性特征。項目團隊所面臨的是一個涉及多方面的綜合性非常強的綜合體，是各個專業(yè)、各個年齡段、各種經(jīng)歷與文化素質(zhì)的成員的大集成。

（c）項目團隊的生命周期特征。工程項目所具有不可逆的特性，項目團隊的建設(shè)應(yīng)當(dāng)在組建階段的同時逐步完成規(guī)范，只許經(jīng)過短暫的磨合期就進入實戰(zhàn)階段。磨合期的壓縮給項目團隊的組建與建設(shè)提出了更高的要求。

（d）項目目標(biāo)明確性特征。為了履約完成某個建設(shè)項目任務(wù)，它有著明確的質(zhì)量、工期、成本、文明施工、環(huán)境、安全、資金管理、技術(shù)、企業(yè)要求等多個目標(biāo)約束。對于項目團隊來講，目標(biāo)管理是項目管理最為重要的管理要素之一。

4.2 項目經(jīng)理人選的確定是重中之重

項目經(jīng)理是項目管理部的帶頭人，也是第一責(zé)任人，其能力與素質(zhì)的高低直接影響到項目管理的最終績效。對于地處埠外的特大型項目來說更是如此。項目經(jīng)理應(yīng)具備良好的職業(yè)素養(yǎng)，能嚴(yán)格自律。同時具備以下能力：

（a）接受過項目管理知識方面的專門培訓(xùn)，掌握現(xiàn)代項目管理知識體系，有實施項目管理要求的能力。

（b）掌握國家頒布的關(guān)于工程項目管理的法律、法規(guī)和政策，熟悉地方（埠外區(qū)域）關(guān)于工程項目管理的法規(guī)、政策、制度和要求，熟悉企業(yè)內(nèi)部所有基本管理程序和規(guī)章制度。

（c）具有與工程規(guī)模相適應(yīng)的專業(yè)技術(shù)、管理、經(jīng)濟等綜合知識。

（d）具有質(zhì)量意識、成本意識、職業(yè)健康與安全生產(chǎn)意識及相應(yīng)的項目管理經(jīng)驗和業(yè)績。

（e）具有處理意外事件的應(yīng)急反應(yīng)能力、解決沖突的能力和談判能力。

4.3 項目經(jīng)理部團隊建設(shè)是關(guān)鍵

在項目領(lǐng)導(dǎo)層的人員配置上，針對特大型項目的復(fù)雜性和重要性，現(xiàn)場組織機構(gòu)高級領(lǐng)導(dǎo)層人員將是懂管理、精技術(shù)、通經(jīng)濟并且具有較強協(xié)調(diào)能力的復(fù)合型人才專家。對于執(zhí)行層中的各職能部門經(jīng)理的人員配置上，必須選擇有突出專項技能和豐富實踐經(jīng)驗的技術(shù)、經(jīng)濟、管理型人才擔(dān)任，組成目標(biāo)執(zhí)行層的骨干力量，在各管理層領(lǐng)導(dǎo)的直接領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，規(guī)劃、指導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)目標(biāo)執(zhí)行層開展工作。在項目各部門成員及專業(yè)組成員的配置上，針對特大型工程建設(shè)的重要性，選派在以往工程管理工作中表現(xiàn)出色，有敬業(yè)精神，并具有較好的業(yè)務(wù)水平、管理與組織能力和專業(yè)對口的各類專業(yè)技術(shù)人員參與工程建設(shè)。

5 埠外特大型項目人力資源管理

5.1 人力資源配置

（a）以本埠人才為主體，選派總承包管理經(jīng)驗豐富、獨立作戰(zhàn)能力強、善于開拓市場的優(yōu)秀項目經(jīng)理為領(lǐng)軍人物，選擇專業(yè)能力強、管理水平好、實踐經(jīng)驗豐富的施工、技術(shù)、商務(wù)等骨干人才作為核心團隊。

（b）引進綜合素質(zhì)好、文化程度高、覆蓋總承包管理各類專業(yè)的優(yōu)秀高校應(yīng)屆畢業(yè)生，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，增強隊伍活力。

（c）吸納同類型企業(yè)成熟人才，引進鋼結(jié)構(gòu)施工、幕墻施工、裝飾施工、深化設(shè)計、建筑信息化（BIM）的緊缺型專業(yè)人才。

（d）拓展屬地化人才招聘引進渠道，以優(yōu)秀的企業(yè)文化和知名度、特大型項目平臺、穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境、良好福利待遇，吸納優(yōu)秀的屬地化人才。

5.2 人才培養(yǎng)

（a）建立項目經(jīng)理后備培養(yǎng)機制，鎖定綜合素質(zhì)較好、持有相應(yīng)執(zhí)業(yè)資格、現(xiàn)場管理經(jīng)驗較為豐富的項目骨干群體作為后備梯隊，落實導(dǎo)師帶教機制、項目經(jīng)理助理崗位鍛煉機制，推進項目經(jīng)理隊伍的可持續(xù)發(fā)展。

（b）建立項目臺階式培養(yǎng)機制，根據(jù)施工、技術(shù)、商務(wù)等各類專業(yè)骨干人才成長規(guī)律，通過設(shè)置項目骨干崗位助理制、見習(xí)制等，疏通項目人才晉升通道。

（c）建立項目輪崗鍛煉機制，積極為各類專業(yè)人才提供跨部門、跨專業(yè)的交叉式學(xué)習(xí)和鍛煉機會，加快項目復(fù)合型人才的培養(yǎng)、選拔、使用和儲備。

5.3 人才激勵

（a）在精神激勵上，通過開展項目“崗位能手”，樹立優(yōu)秀人才典型，激勵員工成才。

（b）在薪酬激勵上，堅持員工收入與發(fā)展同向增長機制，通過完善項目經(jīng)濟責(zé)任承包機制，以項目貢獻度模型為理論依據(jù)，即在制定業(yè)績考核時，根據(jù)工作分解，與項目領(lǐng)導(dǎo)班子共同確定每個項目崗位的難度系數(shù)（需要的技能越多，對項目貢獻越大，難度系數(shù)越大；反之，則越小），再用難度系數(shù)乘以在項目管理中的總工作日，得到的結(jié)果就作為崗位對項目的貢獻系數(shù)，在項目按節(jié)點目標(biāo)承包兌現(xiàn)時作為重要指標(biāo)。

（c）在項目員工福利待遇上，建立和實施員工埠外工作津貼制度、項目現(xiàn)場補貼制度、補充公積金制度等相關(guān)崗位補充待遇。同時，健全和完善人才關(guān)愛機制，通過提高埠外項目員工體檢標(biāo)準(zhǔn)、建立團體意外保險和醫(yī)療保險、實行項目員工免費工作午餐等福利政策，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，構(gòu)建和諧的企業(yè)氛圍，進一步凝聚人才。

5.4 教育培訓(xùn)

（a）組織開展分層分類的培訓(xùn)。針對項目核心人才隊伍，采取專業(yè)深造、管理進修等方式，提升經(jīng)營工作和開拓市場的敏銳性、洞察力和判斷力。針對骨干人才隊伍，通過開展專業(yè)技術(shù)、新技術(shù)、新工藝培訓(xùn)，提升處理工程現(xiàn)場問題的能力。針對基礎(chǔ)人才隊伍，開展專業(yè)崗位系列培訓(xùn)、業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、崗位繼續(xù)教育，加快提高崗位履職能力。

（b）積極推進全員注冊執(zhí)業(yè)資格培訓(xùn)。結(jié)合國家注冊執(zhí)業(yè)資格制度，制定“注冊執(zhí)業(yè)資格獎勵辦法”，實行專業(yè)崗位晉升與注冊執(zhí)業(yè)資格掛鉤等機制，調(diào)動專業(yè)人才的取證積極性。

（c）建立健全項目“知識管理”體系，加強智力開發(fā)與管理力度。組織各專業(yè)帶頭人、業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)專家，對工程建設(shè)過程中積累的優(yōu)秀施工技術(shù)、施工工法、管理經(jīng)驗、科研成果進行總結(jié)提煉，編成教案用于培訓(xùn)。

6 結(jié)語

埠外特大型工程項目總承包具有與本土項目的不同之處，開發(fā)建設(shè)好這類項目，做好人力資源管理、提升埠外特大型項目管理能級，凸顯項目總承包團隊管理水平的重要作用，是值得深入探索的重要課題。本文中所總結(jié)的一些相關(guān)經(jīng)驗，希望可以為其他類似項目提供借鑒。