鄭艷

摘要：集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行跨行業(yè)的經(jīng)營(yíng)且這些產(chǎn)業(yè)公司之間的沒(méi)有關(guān)聯(lián)性或者關(guān)聯(lián)性很小，這樣的企業(yè)集團(tuán)就屬于多元化企業(yè)集團(tuán)。在多元化企業(yè)集團(tuán)中的財(cái)務(wù)管理既要通過(guò)統(tǒng)一的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督的作用，又要顧及到各個(gè)子公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，最后還要通過(guò)資源整合的作用來(lái)促進(jìn)各個(gè)產(chǎn)業(yè)公司的發(fā)展，將整個(gè)集團(tuán)的利益實(shí)現(xiàn)最大化。

關(guān)鍵詞：母子公司制多元化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

在母子公司制多元化企業(yè)集團(tuán)中，母公司指的是集團(tuán)公司，子公司指的是通過(guò)投資控股設(shè)立的產(chǎn)業(yè)公司，在整個(gè)母子公司制企業(yè)集團(tuán)中主要的連接紐帶是產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)，有著共同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)意識(shí)到單一的產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高，都開(kāi)始實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)公司建立母子公司制能夠充分發(fā)揮組合的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，通過(guò)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展。其中財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管控和資源整合的有效手段，有著非常重要的作用。

一、多元化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

(一)通過(guò)資源的整合來(lái)促使集團(tuán)整體價(jià)值最大化

在多元化企業(yè)集團(tuán)中，各個(gè)產(chǎn)業(yè)公司之間沒(méi)有關(guān)聯(lián)性或者關(guān)聯(lián)性特性小，這使得企業(yè)集團(tuán)只能夠?qū)苡邢薜馁Y源進(jìn)行整合，其中最為直接的資源就是人力資源和財(cái)務(wù)資源兩個(gè)方面。對(duì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合主要是為了能夠在集團(tuán)范圍內(nèi)通過(guò)合理調(diào)度和優(yōu)化配置來(lái)最大程度的利用財(cái)務(wù)資源，能夠促使集團(tuán)整體價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。

(二)通過(guò)監(jiān)督來(lái)引導(dǎo)和跟蹤子公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)

在多元化企業(yè)集團(tuán)中，企業(yè)集團(tuán)主要是通過(guò)資本的紐帶聯(lián)結(jié)作用來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管控與戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略引導(dǎo)。體現(xiàn)在日常的管理中主要包括經(jīng)營(yíng)跟蹤和審計(jì)監(jiān)督兩個(gè)方面。財(cái)務(wù)管理部門作為監(jiān)督者，要通過(guò)統(tǒng)一垂直管理來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)監(jiān)控各個(gè)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，確保集團(tuán)政令暢通，從財(cái)務(wù)角度規(guī)避違法違規(guī)行為。

二、多元化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

母子公司制多元化企業(yè)集團(tuán)中的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，集權(quán)指的是集團(tuán)要統(tǒng)一對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行管理，嚴(yán)格實(shí)現(xiàn)資金清算，對(duì)集團(tuán)的全部資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，分權(quán)指的是子公司要根據(jù)自身的資金情況和公司實(shí)力來(lái)制定預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，籌劃要以公司資源為基礎(chǔ)。

各個(gè)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是獨(dú)立開(kāi)展的，總經(jīng)理有權(quán)對(duì)董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)進(jìn)行決定，財(cái)務(wù)部門應(yīng)該對(duì)經(jīng)營(yíng)管理充當(dāng)決策參謀的角色。在母子公司制多元化企業(yè)集團(tuán)中建立集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式：一方面能夠發(fā)揮母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控職能，提高子公司的積極性與創(chuàng)造性；另一方面能夠?qū)?jīng)營(yíng)者與子公司的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。

母子公司制多元化企業(yè)集團(tuán)中建立集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該實(shí)現(xiàn)四大平衡，分別是：第一，對(duì)外投資決策權(quán)的平衡，內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)；第二，財(cái)務(wù)預(yù)算管理權(quán)的平衡，母公司編制集團(tuán)的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃并下達(dá)給子公司，子公司編制年度預(yù)算并上報(bào)母公司；第三，資產(chǎn)處置權(quán)的平衡；第四，利潤(rùn)分配權(quán)的平衡。

三、多元化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的措施

(一)建立內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制

多元化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)該建立統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度。企業(yè)集團(tuán)與子公司都屬于獨(dú)立的企業(yè)法人，都具有企業(yè)法人自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的特點(diǎn)，都享有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和民事權(quán)利，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。各個(gè)子公司雖然在核算方面實(shí)現(xiàn)獨(dú)立的核算，但是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)中財(cái)務(wù)管理還是要實(shí)行統(tǒng)一管理。在子公司中設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)委派工作人員。

(二)整合資金資源，統(tǒng)一融資管理

在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中資金管理是最重要的。

首先，要通過(guò)合理的資金籌集來(lái)確保資金使用成本最低。集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所需要的資金大部分都是由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一安排的，只有一小部分是通過(guò)子公司進(jìn)行籌集。企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)預(yù)算來(lái)對(duì)籌資計(jì)劃進(jìn)行編制，企業(yè)集團(tuán)根據(jù)籌資計(jì)劃來(lái)統(tǒng)一籌劃、組織與實(shí)施籌資工作。

其次，企業(yè)通過(guò)控制資金使用過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)資金的合理使用。集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)間的貸款結(jié)算以及內(nèi)部子公司之間的資金調(diào)撥要有集團(tuán)財(cái)務(wù)部門來(lái)集中管理；可以通過(guò)現(xiàn)金收支日?qǐng)?bào)表來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子子公司現(xiàn)金流出的監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)資金的節(jié)約使用。

(三)建立全面預(yù)算體系

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求財(cái)務(wù)管理進(jìn)行預(yù)算管理。一個(gè)企業(yè)的預(yù)算管理水平在一定程度上決定著企業(yè)的管理水平，因此，預(yù)算管理水平是企業(yè)管理水平的集中代表。企業(yè)在全面預(yù)算體系編制的過(guò)程中要結(jié)合自身的特點(diǎn)和市場(chǎng)變化的情況，在整個(gè)預(yù)算體制中，財(cái)務(wù)預(yù)算是中心，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有計(jì)劃、有步驟的預(yù)算管理。

對(duì)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理能夠使集團(tuán)的整體利潤(rùn)達(dá)到最大化。各個(gè)子公司要在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下，按照自身的資金情況和公司實(shí)力來(lái)嚴(yán)格制定預(yù)算和資金計(jì)劃，進(jìn)行籌劃時(shí)要以公司自身的資源為基礎(chǔ)。集團(tuán)公司應(yīng)該優(yōu)先滿足子公司在自身實(shí)力范圍之內(nèi)的預(yù)算與投資計(jì)劃，應(yīng)該嚴(yán)格控制子公司在自身實(shí)力范圍之內(nèi)的各種擴(kuò)張行為。在一個(gè)年度結(jié)束之后，集團(tuán)公司應(yīng)該要全面的分析集團(tuán)在這過(guò)去的一個(gè)年度中預(yù)算的執(zhí)行情況，從中找到對(duì)預(yù)算的完成造成影響的各個(gè)因素，通過(guò)對(duì)限制預(yù)算完成因素的管理與加強(qiáng)來(lái)使集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理水平得到整體的提高。對(duì)于各個(gè)子公司而言，公司預(yù)算完成的情況屬于集團(tuán)對(duì)公司的考核內(nèi)容之一。

(四)對(duì)子公司的對(duì)外投資行為進(jìn)行嚴(yán)格控制

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該嚴(yán)格控制子公司的對(duì)外投資行為。對(duì)于子公司的對(duì)外投資應(yīng)該實(shí)行授權(quán)審批制度，如果子公司的對(duì)外投資超過(guò)了規(guī)定的限額，那這部分投資就應(yīng)該向母公司提出申請(qǐng)。母公司對(duì)于子公司對(duì)外投資方面應(yīng)該要健全立項(xiàng)、審批、控制、檢查、監(jiān)督的制度，重視對(duì)這些投資項(xiàng)目的跟蹤管理，避免出現(xiàn)只負(fù)責(zé)投資不負(fù)責(zé)管理的現(xiàn)象，通過(guò)對(duì)子公司的投資行為的規(guī)范來(lái)提高投資的效率。

(五)完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，有效防范和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)管理中的各崗位的職責(zé)和分工、工作范圍和管理權(quán)限進(jìn)行有效的整合。對(duì)各會(huì)計(jì)人員進(jìn)行有效的監(jiān)督和考核，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中各項(xiàng)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的管理。

(六)通過(guò)審計(jì)監(jiān)督來(lái)強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控

集團(tuán)公司要通過(guò)定期與不定期的方式來(lái)對(duì)子公司的各種經(jīng)濟(jì)效益、財(cái)務(wù)收支、內(nèi)控管理、任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任、董事會(huì)決議執(zhí)行情況、重大經(jīng)營(yíng)決策執(zhí)行情況等進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督和專題調(diào)查，審計(jì)調(diào)查工作的開(kāi)展要將集團(tuán)董事會(huì)（股東會(huì)）的要求作為依據(jù)。集團(tuán)公司要對(duì)子公司的實(shí)時(shí)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行監(jiān)控，主要的途徑就是財(cái)務(wù)系統(tǒng)，各個(gè)子公司要及時(shí)的、真實(shí)的提供各種財(cái)務(wù)信息，并且子公司要為這些提供的資料信息承擔(dān)責(zé)任。

(七)對(duì)財(cái)務(wù)管理的激勵(lì)制約制度進(jìn)行完善

財(cái)務(wù)管理控制與財(cái)務(wù)管理監(jiān)督實(shí)施的過(guò)程中要輔之以必要的、合理的激勵(lì)方式，從而達(dá)到激勵(lì)子公司內(nèi)在動(dòng)力的作用，調(diào)整子公司在經(jīng)營(yíng)和管理方面的積極性，促使子公司能夠積極配合集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面的集權(quán)和監(jiān)控，促使企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

多元化母子公司制企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作開(kāi)展時(shí)，主要的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)資源的整合與有效的監(jiān)督。多元化母子公司制企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，通過(guò)建立內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制、整合資金資源、統(tǒng)一融資管理、建立全面預(yù)算體系、對(duì)子公司的對(duì)外投資行為進(jìn)行嚴(yán)格控制、完善內(nèi)部控制制度、通過(guò)審計(jì)監(jiān)督來(lái)強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控、對(duì)財(cái)務(wù)管理的激勵(lì)制約制度進(jìn)行完善等財(cái)務(wù)管理措施來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目的。

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