劉建麗

摘要:現(xiàn)階段，企業(yè)內(nèi)部普遍存在著考核體系、工資激勵(lì)體系與預(yù)算管理之間互相矛盾的情況，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)于績效考核與預(yù)算考核方面面臨著兩難的抉擇。鑒于此，本文針對(duì)當(dāng)前企業(yè)績效考核與預(yù)算考核的矛盾提出了幾點(diǎn)協(xié)調(diào)建議，僅供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞:預(yù)算考核績效考核矛盾

預(yù)算管理屬于企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理的關(guān)鍵措施，企業(yè)開展預(yù)算管理的主要目的就是在于提升企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)水平，從而有效優(yōu)化企業(yè)自身各項(xiàng)資源配置，幫助企業(yè)達(dá)成最高利益的目標(biāo)。針對(duì)企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施考核，對(duì)推動(dòng)企業(yè)加大預(yù)算管理力度起到非常關(guān)鍵的引導(dǎo)作用。但是，現(xiàn)階段許多企業(yè)在針對(duì)其企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)施業(yè)績考核的時(shí)候，通常都采用“超額獎(jiǎng)勵(lì)”的考核措施，導(dǎo)致下屬企業(yè)非常容易出現(xiàn)虛報(bào)、瞞報(bào)預(yù)算的情況[1]。顯然，正是因?yàn)檫@種企業(yè)考核體系、工資激勵(lì)體系與預(yù)算管理目標(biāo)沒有進(jìn)行有效銜接，導(dǎo)致其出現(xiàn)脫離的情況，使得預(yù)算考核與績效考核的矛盾進(jìn)一步突出，使得預(yù)算管理的品質(zhì)進(jìn)一步降低。此外，因?yàn)槠髽I(yè)開展經(jīng)營活動(dòng)的最終目的必然在于追求最大的經(jīng)濟(jì)利益，而處在完全競(jìng)爭并且市場(chǎng)波動(dòng)較大的企業(yè)，當(dāng)市場(chǎng)當(dāng)中存在機(jī)遇的時(shí)候，企業(yè)則應(yīng)當(dāng)爭取掌握這些機(jī)遇，努力爭取利益；而當(dāng)市場(chǎng)展現(xiàn)出征兆低迷的情況，企業(yè)則應(yīng)當(dāng)積極規(guī)避這些市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。在面對(duì)市場(chǎng)變化的時(shí)候，績效考核強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇最佳的運(yùn)營方案，而預(yù)算考核則過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算的精準(zhǔn)程度，導(dǎo)致下屬企業(yè)面臨兩難選擇，最終導(dǎo)致企業(yè)漠視市場(chǎng)機(jī)會(huì)，消極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的情況。這就需要企業(yè)必須要做好績效考核與預(yù)算考核的協(xié)調(diào)工作。

一、針對(duì)預(yù)算考核的協(xié)調(diào)策略

(一)預(yù)算結(jié)果考核協(xié)調(diào)策略

預(yù)算結(jié)果考核主要包含的項(xiàng)目有現(xiàn)金流量、管理資金、營業(yè)成本、營業(yè)收入、凈利潤、利潤總額等各項(xiàng)指標(biāo)。各個(gè)企業(yè)向總公司報(bào)送下一個(gè)年度預(yù)算情況之后，其可以依照自身經(jīng)營的實(shí)際情況，結(jié)合簽訂的績效指標(biāo)，針對(duì)年度預(yù)算實(shí)施有效的調(diào)整。與此同時(shí)應(yīng)當(dāng)詳細(xì)說明與上一次預(yù)算之間存在的差異性、調(diào)整的主要原因以及這次調(diào)整預(yù)算的基礎(chǔ)等。各個(gè)總公司應(yīng)當(dāng)在年終與臨近年末的時(shí)候統(tǒng)一安排各個(gè)企業(yè)結(jié)合自身經(jīng)營的實(shí)際情況，針對(duì)預(yù)算實(shí)施一次統(tǒng)一的調(diào)整。

總公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)必須要針對(duì)各個(gè)企業(yè)實(shí)施預(yù)算調(diào)整的詳細(xì)情況進(jìn)行詳細(xì)的備案與審核。針對(duì)那些合理調(diào)整的事情，應(yīng)當(dāng)在年中預(yù)算結(jié)果考核當(dāng)中進(jìn)行刪除。針對(duì)發(fā)現(xiàn)因?yàn)槟瓿躅A(yù)算存在不合理的預(yù)算調(diào)整，則要堅(jiān)持執(zhí)行原預(yù)算，并且要扣去對(duì)應(yīng)企業(yè)預(yù)算考核的得分。

在進(jìn)行年終預(yù)算考核的時(shí)候，總公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)各個(gè)企業(yè)年終審定的報(bào)表來綜合考慮各種合理性的調(diào)整對(duì)對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的影響之后，最終再確定財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目的考核目標(biāo)，同時(shí)依照各個(gè)預(yù)算考核項(xiàng)目的彈性區(qū)間來計(jì)算對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的具體得分。

(二)預(yù)算過程考核協(xié)調(diào)策略

要想加大各個(gè)企業(yè)對(duì)于預(yù)算管理工作的重視程度，企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)下屬各個(gè)企業(yè)的預(yù)算過程考核實(shí)施“加分發(fā)”的考核模式?？偧臃诸~度根據(jù)各個(gè)企業(yè)自身所經(jīng)營的類型來進(jìn)行確定。所謂預(yù)算過程考核，考核的主要內(nèi)容包含預(yù)算運(yùn)用、預(yù)算控制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算編報(bào)以及預(yù)算組織管理等。針對(duì)預(yù)算管理過程實(shí)施的考核可以采取針對(duì)各個(gè)企業(yè)月度分析與快報(bào)、有關(guān)職能機(jī)構(gòu)的定期匯報(bào)、經(jīng)營活動(dòng)分析以及預(yù)算管理工作專項(xiàng)檢查等模式來實(shí)施。

二、針對(duì)績效考核的協(xié)調(diào)策略

要想提升績效考核的剛性與嚴(yán)肅性，徹底消除個(gè)別企業(yè)希望壓低財(cái)務(wù)預(yù)算的想法，總公司應(yīng)當(dāng)實(shí)施“只增不減”的模式來實(shí)施績效考核，而績效考核的總分值則應(yīng)當(dāng)依照企業(yè)自身經(jīng)營的性質(zhì)來決定。

總公司在制定績效考核指標(biāo)以前，各個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)研究制定自身預(yù)算編制的基礎(chǔ)參考值，同時(shí)要綜合考慮到自身下一年度生產(chǎn)能力與發(fā)展計(jì)劃變化等各方面的因素，以此來確定下一年度的財(cái)務(wù)預(yù)算?？偣镜念A(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審核下屬各個(gè)企業(yè)的預(yù)算數(shù)據(jù)，并且要進(jìn)行充分的交流與調(diào)查，再科學(xué)合理的制定各個(gè)企業(yè)績效考核指標(biāo)的基準(zhǔn)值。之后，總公司的各個(gè)有關(guān)職能機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)整體的年度經(jīng)營計(jì)劃與發(fā)展戰(zhàn)略以及各個(gè)企業(yè)下一年度經(jīng)營的期望，在績效考核指標(biāo)基準(zhǔn)值的條件下，綜合考慮到各個(gè)企業(yè)經(jīng)營難度與經(jīng)營的規(guī)模，設(shè)置出程度各異的“績效考核套餐”（即制定完成該種業(yè)績對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)策略）。而各個(gè)下屬企業(yè)則應(yīng)當(dāng)參考自身的實(shí)際狀況以及對(duì)經(jīng)營情況的準(zhǔn)確判斷，選擇適合自身發(fā)展的“績效考核套餐”，最終再通過簽訂年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書的模式進(jìn)行確認(rèn)，將其作為企業(yè)年終財(cái)務(wù)績效考核的證據(jù)[2]。

在進(jìn)行年終考核的時(shí)候，根據(jù)審定的年度決算資料來計(jì)算出各項(xiàng)績效考核指標(biāo)的完成值?？冃Э己酥笜?biāo)完成值低于年初下達(dá)指標(biāo)的，根據(jù)“績效考核套餐”當(dāng)中規(guī)定的扣分準(zhǔn)則來降低對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)；而績效考核指標(biāo)高于年初指標(biāo)的，給予“績效考核套餐”當(dāng)中對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，但并不增設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)。

三、結(jié)束語

在工作實(shí)踐過程中，各企業(yè)都普遍存在著預(yù)算考核和績效考核的矛盾。協(xié)調(diào)好這對(duì)矛盾，才能使兩方面相互促進(jìn)，并朝著企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)發(fā)展；相反則會(huì)使企業(yè)整體管理中產(chǎn)生內(nèi)耗，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。筆者結(jié)合工作實(shí)踐，提出了以上關(guān)于協(xié)調(diào)預(yù)算考核和績效考核的原則和措施建議。誠然，各企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境不同、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也有差異，因此在協(xié)調(diào)預(yù)算考核和績效考核方面有許多適合本企業(yè)特點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)可循。

參考文獻(xiàn):

[1]孔富生.構(gòu)建煤礦企業(yè)全面預(yù)算管理體系[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技.2010(15):209-210

[2]龔巧莉.基于績效預(yù)算管理的企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)[J].新疆大學(xué)學(xué)報(bào)(哲學(xué)人文社會(huì)科學(xué)版).2008(06):213-214

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