馬蕾

嚴德勝（Yann Delabrière）推門走進來。這是一間典型的法式風格的小型會客室，屋頂有暖黃色的燈光從造型簡樸的水晶燈投射下來，中間簡單地放著一張圓桌。

這是2014年3月31日。窗簾拉得很開，可以清楚地看到窗外的巴黎協(xié)和廣場——它依舊保持著18世紀的老樣子，八角形、中央矗立著著名的方尖碑，幾個世紀姿勢不變衣著繁復的8座雕像，從八個邊角張望著廣場旁駛過的各種汽車和打扮入時的現(xiàn)代人，卻并不顯突兀。在傳統(tǒng)與創(chuàng)新這個話題上，法國人一向保持著驕傲，這一點倒也的確難以反駁。

嚴德勝特意把采訪地點選在協(xié)和廣場旁這家名為Automobile=Club=De France的汽車俱樂部，從街面看去，俱樂部只有一個小小的簡單門臉，不起眼地隱藏在黃灰色的樓宇中，但它的歷史幾乎和汽車誕生史一樣長。在過去100多年里，有資格成為這家俱樂部成員的只有3000多人。嚴是其中的一位。在歷史中談創(chuàng)新，這個地點的選擇意味深長。

和他的中文名字神似，嚴德勝有一張嚴肅的面孔，鼻梁上架一副極為普通的方框眼鏡，頭發(fā)花白，嘴角布滿皺紋，這讓他看起來像個嚴謹保守的技術派，但這種表述只對了一半。

這位財務出身的佛吉亞集團董事長兼CEO是創(chuàng)新求變的積極分子。

過去7年里，他調整歐、美、亞洲的業(yè)務比例、對外開展一系列全球性并購，對內則在佛吉亞外飾、內飾、座椅和排氣四大傳統(tǒng)業(yè)務的基礎上加速推動創(chuàng)新，他把這家零部件巨擎帶出虧損的泥沼，渡過舉步為艱的經濟危機，還把業(yè)務拓展到全世界34個國家。

每天南北半球的清晨日暮交替，97500多名員工從世界各地的320家佛吉亞工廠和30家研發(fā)中心進進出出，5800名研發(fā)工程師和技術人員在365天里把9.16億歐元的年度研發(fā)費用變成500項技術專利和數(shù)不清的技術革新，其中700名研發(fā)人員的專職工作就是把9.16億歐元中的1.1億歐元完全花在創(chuàng)新上。

這些成果隨越來越多的座椅、儀表板、保險杠和排氣系統(tǒng)銷售給歐洲、南北美洲及亞洲的大眾、福特、PSA、通用、寶馬、雷諾、戴姆勒、克萊斯勒、日產、現(xiàn)代和其他一些零散亞洲品牌，一同促成了2013年佛吉亞180億歐元的銷售額。這成績讓它名列全球第6大零部件集團，排在德國博世、日本電裝、德國大陸等零部件巨頭之后。

相比當年上任時的情形，嚴德勝應該感到滿足，但現(xiàn)在對未來有著更清晰的描述和渴求。他希望能再用三年的時間，帶領這家從地鐵座椅起家逐步躋身于全球座椅、外飾、內飾和排氣系統(tǒng)的超級巨頭，實現(xiàn)6%的年增長率和200億歐元的全球銷售額。

中國在內的亞洲市場被放置到更加重要的位置上。2013年，佛吉亞銷售額中歐洲、北美、亞洲和南美的占比分別為52%、27%、13%和5%，而它規(guī)劃的2016年全球業(yè)務版圖上，歐洲份額下降至45%，北美維持在25%到30%左右，亞洲的份額則增加至20%。

這將是一個更為穩(wěn)固的佛吉亞，經得起更大的風浪，也給創(chuàng)新留了更大的空間。

面向長遠改變

嚴德勝上任是一次典型的臨危受命。彼時歲月艱難，佛吉亞正在連續(xù)兩年虧損的噩夢中掙扎，2006年其虧損額達到4.48億歐元，他因此被寄予厚望。

2007年2月16日，57歲的嚴德勝被任命為佛吉亞集團董事長兼CEO時，他已經在佛吉亞母公司PSA標致雪鐵龍集團工作了17年，是這家歐洲最大汽車制造商的首席財務官、董事會成員，還擔任過審計委員會主席一職。

嚴一連串履歷描畫出的是一個經驗豐富的資深財務管理者形象——他在巴黎高等師范學校和法國國家行政學院學習數(shù)學，并拿到了數(shù)學碩士學位。法國審計院是他的第一份工作，隨后就職于法國對外貿易部的內閣辦公室。之后他又在一家法國出口信貸機構——法國外貿保險公司和中國人熟悉的巴黎春天百貨集團擔任財務總監(jiān)。

1990年嚴德勝正式涉足汽車領域，以首席財務官的身份進入PSA，1996年進入董事會，并在1998年成為汽車制造商執(zhí)行委員會的成員。他還是凱捷咨詢董事會成員及審計委員會主席，并從2012年5月起還是法國興業(yè)銀行董事會成員。

但后來的事實證明，除了通過一系列全球性并購擴大了佛吉亞的規(guī)模和重塑利潤表外，精通財務之術的嚴德勝對技術創(chuàng)新表現(xiàn)出的熱情和支持，為它的未來帶來更多的可能性。

對于老百姓而言，嚴德勝領導的是一家“陌生”的巨大公司，但作為一種隱形的力量，它很可能就存在于你開的汽車中。它所提供的產品——座椅、保險杠等外飾，儀表板門板等內飾以及排氣系統(tǒng)共同構成一輛汽車25%的重量。

1980年代，世界汽車格局開始發(fā)生巨大變化，日本汽車開始崛起，歐洲和北美市場排他性競爭的加劇、能源和原材料的漲價、國際貨幣體系不穩(wěn)定，環(huán)保政策也開始對汽車工業(yè)提出更多的要求。1987年，PSA標致雪鐵龍集團決定把汽車零部件業(yè)務獨立出來，成立單獨的法人機構，在全球尋找更多的業(yè)務機會，公司取名ECIA，起初，PSA是它唯一的客戶。

1990年代ECIA開始在全球拓展業(yè)務，4年后，它進入中國，與湖北通達建立武漢佛吉亞排氣系統(tǒng)公司，1997年，EICA收購了一個專門制造汽車座椅的企業(yè)FAURE，1999年，兩個公司合并，名字各用一半，這就是FAURECIA佛吉亞。2007年嚴德勝加盟時，PSA在佛吉亞控股71.2%，藍色標識已經貼在全球28個國家的版圖上，這其中包括中國的6個工廠和1家研發(fā)中心。

虧損仍在繼續(xù)。但這一年佛吉亞的成本削減計劃開始初步收到成效，法國人決定到2010年將采購業(yè)務的50%放到低成本國家。與此同時，母公司PSA展開復興計劃，開始推出更多新車型，而來自寶馬、克萊斯勒和現(xiàn)代汽車的大宗訂單讓佛吉亞的虧損額度開始下降。

2008年秋天，嚴德勝剛剛履新一年，佛吉亞財務狀況正在好轉，一切看起來很美好，但美國次貸危機卻開始悄無聲息地侵襲歐洲大陸。endprint

危機遠比其想象更具摧毀性。2008年12月，佛吉亞在歐洲的大部分工廠宣布停工，在此之前，同為汽車零配件生產商的法國法雷奧集團已宣布12月停產兩個星期。壞消息接踵而至，雷諾減產，PSA則在法國削減了3550個職位。

糟糕的狀況讓佛吉亞意識到必須推動變革。正如很多歐洲公司意識到，金融危機徹底改變了很多人的觀念--你必須做出改變，而且要著眼長遠。

汽車行業(yè)的快速發(fā)展也需要這種變革。來自汽車消費者審美、環(huán)保、人體工程學等各方面的需求使創(chuàng)新成為一個基本的命題。

Newtech生產線誕生

推開那扇熟悉的門，讓·保爾·泰瑞（Jean-Paul-Thierry）嗅到了不一樣的氣息。過去的一段日子里，他不止一次推開嚴德勝辦公室的這扇門。果然，在經過論證和反復研究后，這一次，嚴德勝決定在歐丹庫爾外飾工廠的一項大膽的技術創(chuàng)新上簽下他的名字。

時隔6年之后，這位佛吉亞南歐部執(zhí)行副總裁回憶起當時的情形，更愿意用“智慧”一詞描述他的老板，“危機來了，要進行技術創(chuàng)新，我們需要很多錢，他（嚴德勝）愿意冒這個險”。

佛吉亞外飾業(yè)務主要包括保險杠等在內的外飾塑料件，時至今日，它的觸角伸展至9個國家，有32家工廠、4個研發(fā)中心和5個創(chuàng)新中心協(xié)同工作，但在2008年，它一度面臨停滯的危險。

經濟危機使泰瑞主管的外飾業(yè)務境況危急，龐大的佛吉亞外飾生產線如要維持生產，必須有足夠穩(wěn)定的產量，但危機中的整車制造商時不時停產，直接威脅到外飾業(yè)務的生存，泰瑞決定變被動為主動，他得到了嚴德勝的支持。

巴黎東部的歐丹庫爾是法國汽車業(yè)的“老人”，1897年，標致汽車的創(chuàng)始人阿爾芒·標致（armand=peugeot）在這里修建了標致的第一個汽車工廠，占地50000平方米，廠房4000平方米。直至今日，這個汽車工廠還在作為佛吉亞保險杠工廠繼續(xù)服役。過去100多年里，它矗立在這里目睹了各種創(chuàng)新事件的發(fā)生。

從2008年到2010年間，泰瑞在歐丹庫爾召集了大量涂料工程師，他們想法大膽、經驗豐富，大家聚集在一起開始天馬行空地提出各種創(chuàng)新方案，很多想法被拋棄，又有很多想法被提出，最終一個模塊化、靈活性的創(chuàng)新方案被通過，它就是被稱做Newtech的佛吉亞保險杠制造開發(fā)的全新工藝。2010年，第一條Newtech生產線誕生，兩年后，第二條生產線被成功“克隆”。

2014年3月28日，《汽車商業(yè)評論》記者在歐丹庫爾外飾工廠看到了Newtech整條生產線。和很多涂裝工廠相比，這里顯得很安靜，工人并不多，墻上懸掛著大幅的歷史照片，訴說著這家古老工廠的歷史沿革。每隔6個小時，就有為標致308、標致2008、標致3008、標致5008、雪鐵龍C4和DS4等車型配套的保險杠從轉配線上取走交付客戶。

在Newtech生產線的源頭，放置于大桶里的塑料顆粒被價值150萬歐元注塑機的管道用力吸入、磨碎，加熱到240攝氏度熔化，然后灌注到各種模具中，冷卻變硬，由機器手取出送至下一個環(huán)節(jié)工人處檢查，整個過程1分鐘之內完成。

隨后工人在106秒之內通過噴氣柱和吸塵布除拭掉保險杠上的灰塵，轉身輕松將其懸掛在身后的傳送帶上，送至第三個環(huán)節(jié)去脂。

接下來的3分鐘里，機器手臂會向保險杠噴射零下80攝氏度的干冰，這個佛吉亞的專利技術會讓上一環(huán)節(jié)遺漏的灰塵結晶，在經過氣簾時剝落。而類似這樣的專利在Newtech生產線上有100多個。

更大的變化發(fā)生在接下來的噴漆環(huán)節(jié)。以往涂裝線每更換一種顏色的漆都要對漆桶做一次徹底清洗，Newtech則改變了噴桶的結構，它的原理類似左輪手槍，每一個漆桶裝有不同顏色的油漆，需要更換顏色即變換漆桶，只要清洗10厘米左右的噴頭即可。

這一革新讓歐丹庫爾花費掉400萬歐元，卻大大提高了生產效率和靈活性——無論是小批量還是大訂單，Newtech的柔性化都能輕松解決。

而從設計之初就考慮到12大模塊設計讓其非常容易從歐丹庫爾復制到世界各地，事實上，它已經是佛吉亞在歐洲和其他地區(qū)建立涂裝線新標準。現(xiàn)在，巴西已建成兩條Newtech生產線，阿根廷一條，中國長春的正在建設。

與此同時，工人也被鼓勵針對工作中出現(xiàn)的問題隨時提出創(chuàng)新的解決辦法，這些辦法一經采用會獲得相應獎勵，更多細節(jié)提升匯集在一起進一步提高了效率。過去兩年，歐丹庫爾投入在Newtech創(chuàng)新方面的費用已經超過1200萬歐元。“這里已是全世界最高效的保險杠標桿工廠?！碧┤饘Α镀嚿虡I(yè)評論》說。

這個標桿不止是原理和流程的創(chuàng)新，還有由此帶來的低能耗、低廢水排量以及低油漆用量，它使得這樣的生產線相比過去減少了25%的能耗，其中包括97%排放到大氣中的溶劑和15%的涂料廢渣。

以Newtech為代表的技術創(chuàng)新拯救了佛吉亞的外飾業(yè)務，5年里，它的營業(yè)額翻番式增長，2013年幾近20億歐元，拿下了歐洲25%的市場份額，奧迪是它們最大的客戶，保時捷也請它們提供外飾部件，這也讓佛吉亞進一步看到主動創(chuàng)新的力量。

許多商業(yè)案例中都曾描繪過這樣的CEO和高管他們都曾口頭承諾要進行創(chuàng)新，但卻鮮有付諸實際行動，這并非他們不夠稱職，而是創(chuàng)新從來就不是他們或者他們服務企業(yè)的DNA。嚴德勝和佛吉亞顯然都不在此類名單中。

午餐會上，看起來嚴肅的嚴德勝在談及個人魅力時，會露出羞赧的笑容，而關于創(chuàng)新，他也會提到佛吉亞早有的創(chuàng)新基因，比如多年前他們就曾和PSA共同發(fā)明了顆粒過濾器，來消除排放顆粒，減少氮氧化物的排放。

盡管如此，我們仍可以把經濟危機的發(fā)生視做這家公司創(chuàng)新方面的分水嶺。2010年，也就是Newtech正式上線的那一年，嚴德勝決定要加速佛吉亞的創(chuàng)新潛力，從這一年起，創(chuàng)新開始變得更有體系，公司也從經濟危機的陰影中走出來，以2億歐元實現(xiàn)了自2005年來首次盈利。endprint

網狀創(chuàng)新體系

想象一下這樣的場景。

同一天，當佛吉亞內飾首席設計師尼古拉斯·派格里爾（Nicolas Pegorier）和他的團隊在法國梅魯內飾研發(fā)中心將大量木材創(chuàng)新地使用到DS3的門板和儀表板上時，德國慕尼黑、美國底特律、巴西圣保羅、西班牙巴塞羅那、中國上海和印度布奈的內飾研發(fā)中心也在盡可能地靠近客戶做各種創(chuàng)新性研發(fā)。

此時，巴黎埃唐普地區(qū)座椅業(yè)務的先行創(chuàng)意中心則正在進行一場激烈的頭腦風暴，包括營銷人員、工程人員和設計人員在內的Eastworks（宜思）團隊正圍繞未來的消費趨勢拋出一系列大膽創(chuàng)新的設想，他們自由地交換觀念和創(chuàng)意，這樣的情形也隨時出現(xiàn)在其他三個先行創(chuàng)新中心，它們分別位于美國硅谷、中國上海和德國柏林。

先行創(chuàng)意中心將成熟想法傳遞至創(chuàng)新平臺，這在座椅業(yè)務上體現(xiàn)得尤為明顯，雕塑式座椅，可充放氣的座椅按摩氣囊以及與馬瑞利合作的人機交互界面和手機應用程序都在創(chuàng)新平臺得以驗證并進入下一個生產環(huán)節(jié)中去。

外飾研發(fā)中心的女研發(fā)經理斯蒂芬則正在考慮如何把歐丹庫爾地區(qū)成熟的亞麻更好地開發(fā)成復合材料。這是佛吉亞面向未來的課題，他們認為復合材料不僅可以用于外飾表面，還可以顛覆結構件使用金屬材料的傳統(tǒng)。與她一起協(xié)同的是中國上海、印度布奈和西班牙巴塞羅那的外飾研發(fā)中心的同事。類似的事情也發(fā)生在德國慕尼黑排氣系統(tǒng)研發(fā)中心。

四大業(yè)務部門都各有自己的創(chuàng)新戰(zhàn)略，它們各成體系又密切地交織在一起，匯聚在分布于全球各地的30家研發(fā)中心里——歐洲15家，北美6家，南美3家，包括中國上海在內的亞洲6家，這其中的12個中心既做開發(fā)也做創(chuàng)新，而任何一個研發(fā)中心的成果都能迅速在全球其他研發(fā)中心共享。

這正是2010年經濟危機后，嚴德勝所致力于在佛吉亞內部形成的創(chuàng)新體系，也解讀了這家零部件巨頭持續(xù)創(chuàng)新的內在邏輯——在這一張看不見的創(chuàng)新網絡中，以科學的方式，連接、組合、共享不同的發(fā)明成果。它看似復雜交錯，但在所有涉及創(chuàng)新和研發(fā)的環(huán)節(jié)，又都圍繞著統(tǒng)一戰(zhàn)略方向——環(huán)保效益、降低油耗、改善車上生活。

另一方面，嚴德勝在2009年至2013年中致力于通過收購為這家多元化公司獲得更多前沿競爭力——比如2009年11月，因收購美國埃康姆公司獲得了商用車后處理系統(tǒng)的技術，讓佛吉亞在中國國Ⅳ標準出臺后拓展商用車業(yè)務變?yōu)榭赡堋?/p>

當然，佛吉亞亦會同客戶一起共同創(chuàng)新。比如《汽車商業(yè)評論》此次訪談中，一個與雷諾合作開發(fā)、通過改善懸掛方式的物流系統(tǒng)被他們津津樂道。它通過縮短供應鏈和產品在周轉中的流動時間，有效地節(jié)省成本，提高了工作效率。

當然嚴德勝并非只懂得放手讓研發(fā)人員們“自由玩耍”，這個財務出身的CEO是個精通公司整合與運作的玩家——事實上，在過去7年里，他有選擇性地調整一些不合理的業(yè)務布局，將注意力轉向中國等新興市場，并切入銷售潛力最大的中端市場，為了表達對中國市場的重視，他平均一個季度就要去一趟中國——去年中國36家工廠的銷售額達到19億歐元，為其貢獻了全球銷售額的1/10，未來五年這個市場的目標是營收再翻一番。

對于佛吉亞來說，CEO的挑戰(zhàn)來自于創(chuàng)新的態(tài)度和視野，而對執(zhí)行力與靈活性的考量同樣重要。作為一家四個業(yè)務齊頭并進的零部件企業(yè)，如何讓遍布世界的工廠、采購網絡和供應鏈體系與創(chuàng)新血脈相融是個問題。

顧翰偉（Hervé Guyot）認為，佛吉亞的中長期規(guī)劃可以解決這一問題。他是佛吉亞集團戰(zhàn)略執(zhí)行副總裁，并以執(zhí)行委員會成員身份管理佛吉亞在中國的運營。2012年他從PSA加入佛吉亞集團時，前者對佛吉亞的持股已經變更為51.7%，佛吉亞的最大客戶也早已經是大眾集團。

出生于1954年的顧翰偉比嚴德勝小4歲，和嚴一樣都是財務出身，邏輯清晰，思路縝密。在加盟佛吉亞之前，顧一直在PSA財務、產業(yè)政策及采購等部門擔任不同職務，并擔任過標致雪鐵龍采購業(yè)務副總裁以及標致雪鐵龍財務公司首席運營官。

他以復合材料的結構件舉例說明佛吉亞如何通過長期戰(zhàn)略把設計未來業(yè)務的供應鏈和創(chuàng)新擰在一條繩上——既要和原材料生產商合作，降低成本，又要讓工藝和供應商一同創(chuàng)新，縮短生產周期。這看起來似乎并無玄妙，但“這是一個長遠工作，期限都在2018年、2019年或者2020年，從投資回報率的角度講，5到6年后得出的結論很可能因為沒有回報而放棄，這時戰(zhàn)略部就要發(fā)揮作用來確定是否要把這一長期創(chuàng)新項目進行下去?！?/p>

盡管如此，佛吉亞仍面臨“成長中的煩惱”——在創(chuàng)新環(huán)節(jié)上仍需盡可能多的創(chuàng)造力，在制造環(huán)節(jié)則需強有力的執(zhí)行，而當產品創(chuàng)意從先行平臺誕生時，創(chuàng)新平臺要有足夠的能力將其從實驗階段投入到規(guī)范化生產研發(fā)中，最終變成生產線上嚴格的產品。

這一切都需要足夠的人力資源，事實上，這也成為嚴德勝近期最為頭疼的事情。盡管從2011年到2013年，佛吉亞已經在全世界招聘了8000名工程師和管理人員，但對嚴德勝來說，“要保證招聘來的人是你真正需要的人，而更大的挑戰(zhàn)是要融入你的團隊，融入到你的工作流程和運作方式里”。

沒錯，這可一點都不比當年把佛吉亞從虧損泥沼中撈出來容易。endprint