羅東

2014年，YOHO！新力傳媒獲得軟銀賽富的3000萬(wàn)美元C輪融資，頂著“傳媒”名頭，“YOHO！”真正有誘惑力的是其旗下電商平臺(tái)——YOHO！有貨，這家采用“買手”模式、聚焦在潮牌服飾網(wǎng)絡(luò)銷售的垂直網(wǎng)站，2013年銷售額超過(guò)5億元人民幣，凈利潤(rùn)據(jù)稱達(dá)到4000萬(wàn)元。

在燒錢幾乎不是個(gè)事兒的電商行業(yè)中，YOHO！悶聲發(fā)財(cái)，而其最有趣的地方在于，“傳媒”一詞并非虛名，YOHO！電商平臺(tái)的成長(zhǎng)，奠基石就是一本雜志！

2008年上線的YOHO！有貨在國(guó)內(nèi)電商圈屬于年輕的小字輩，而創(chuàng)始人、CEO梁超的“YOHO！”事業(yè)起于2005年，其時(shí)他搭建團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)一本潮流雜志《YOHO！潮流志》。

這次創(chuàng)業(yè)大膽且冒險(xiǎn)，梁超向《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》（下文簡(jiǎn)稱《21CBR》）坦言，此前自己不過(guò)是南京電視臺(tái)從業(yè)兩年的一編導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)中無(wú)一人辦過(guò)雜志，完全憑愛(ài)好和學(xué)習(xí)熱情不斷摸索：“國(guó)內(nèi)潮流文化起步較晚，相關(guān)資源少，我們有做事的機(jī)會(huì)和空間，那段時(shí)間的探索和學(xué)習(xí)，為日后電商資源積累幫助很大?！绷撼f(shuō)。

所謂“幫助”含義有兩層：第一，借助潮流雜志本身，YOHO！對(duì)接品牌商，建立起相對(duì)穩(wěn)固的業(yè)務(wù)關(guān)系。籌辦雜志時(shí)，曾有媒體提出版權(quán)授權(quán)，但團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持所有的內(nèi)容都由自己采寫編輯，積累了大量品牌資源——YOHO！品牌合作部副總裁張京京的辦公室就是個(gè)有趣的例證，張酷愛(ài)玩偶，不少藏品就來(lái)自品牌商的饋贈(zèng)。第二，雜志和社區(qū)為電商業(yè)務(wù)培養(yǎng)了大量喜愛(ài)潮牌文化的讀者，鎖定了潮牌消費(fèi)的有生力量。

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的非媒體出身，恰好有利于YOHO！跳脫媒體的思維而從產(chǎn)品化的思維進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。一開(kāi)始，梁超的抱負(fù)就不是一本潮流資訊雜志，而是要向有潮流需求的用戶提供產(chǎn)品，如他所說(shuō)：“YOHO！非常清楚自己為哪一類人提供什么樣的價(jià)值，不會(huì)陷入到媒體還是電商這類模式的討論?！?/p>

2006年，《YOHO！潮流志》基本盈虧平衡，梁超沒(méi)有急于擴(kuò)充雜志業(yè)務(wù)以增加廣告營(yíng)收，而是開(kāi)始著手建設(shè)網(wǎng)站社區(qū)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)雜志的讀者和客戶已產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)交流的需求。社區(qū)在2007年上線成型后，YOHO！的用戶反映，雜志和網(wǎng)站介紹的很多品牌買不到，在二三線城市尤其難覓，很快YOHO！就思考：為什么不能自己經(jīng)營(yíng)一個(gè)網(wǎng)上平臺(tái)，將國(guó)內(nèi)外的原創(chuàng)設(shè)計(jì)師品牌售賣給消費(fèi)者呢？

圍繞為用戶提供產(chǎn)品的思路順理成章，那么，媒體如何成功跨界到電商平臺(tái)呢？梁超堅(jiān)守著三條金科玉律：

第一，用好最核心的資源——懂潮流的人。無(wú)論自身采編或者外約作者，YOHO！在各業(yè)務(wù)產(chǎn)品線善于發(fā)揮其核心優(yōu)勢(shì)，比如籌備社區(qū)時(shí)，他們是第一批試用員，社區(qū)設(shè)計(jì)要先讓這批人玩得轉(zhuǎn)、沉下來(lái)；在涉足電商業(yè)務(wù)時(shí)，他們又充當(dāng)“買手”，判斷采購(gòu)的品牌，幫助品牌進(jìn)行包裝，比如故事文化設(shè)計(jì)或者圖片拍攝等，為小型原創(chuàng)設(shè)計(jì)師品牌增加價(jià)值。

第二，堅(jiān)持網(wǎng)站的核心定位。在YOHO！電商平臺(tái)上線后，曾一度在產(chǎn)品方向上產(chǎn)生迷茫，比如，要不要賣一些品牌的尾貨？尚未獲得品牌商授權(quán)，要不要從經(jīng)銷商拿部分庫(kù)存提高營(yíng)業(yè)額？梁超最后決定YOHO！有貨只為消費(fèi)者提供潮牌售賣，絕對(duì)不走尾貨渠道的路子，“我們的顧客是產(chǎn)品導(dǎo)向的潮流人，而非價(jià)格敏感型的”。

第三，用專業(yè)的人做專業(yè)的事。比如，YOHO！新力傳媒副總裁鈕叢笑是2011年由當(dāng)當(dāng)網(wǎng)引入的，加入公司后一直主管電商業(yè)務(wù)，物流完全采取外包的方式，依托成熟的社會(huì)分工，YOHO！完全屬于輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，公司最重的資產(chǎn)就是位于南京的一座發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)。

談到為何會(huì)“相中”YOHO！，軟銀賽富合伙人羊東告訴《21CBR》記者：“中國(guó)休閑市場(chǎng)已從體育品牌過(guò)度到快時(shí)尚產(chǎn)品，再到個(gè)性化潮牌是必然之旅，潮牌市場(chǎng)空間大；此外，國(guó)內(nèi)電商發(fā)展到現(xiàn)在，大平臺(tái)模式的信息過(guò)載已造成消費(fèi)者購(gòu)買的低效率，這是垂直服務(wù)提供商的機(jī)會(huì)?！币訷OHO！來(lái)說(shuō)，從垂直資訊和社區(qū)切入，先建立與品牌商、消費(fèi)者的天然聯(lián)系，再依托現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)物流體系的成熟分工，以“輕資產(chǎn)”的方式切入電商領(lǐng)域，將資源投入到上游供應(yīng)鏈和下游消費(fèi)者的渠道建設(shè)，無(wú)疑非常合適。

目前，YOHO！有貨國(guó)際潮牌的比重大概占30%，國(guó)內(nèi)潮牌則為70%。其實(shí)，潮牌供應(yīng)商是一個(gè)比較特殊的存在——原創(chuàng)設(shè)計(jì)師品牌往往體量較小，不具備渠道或者生產(chǎn)規(guī)模快速擴(kuò)張的能力，YOHO！主要采取買手制，而具體合作方式非常靈活。

據(jù)鈕叢笑介紹，國(guó)外設(shè)計(jì)師品牌的合作模式相對(duì)簡(jiǎn)單，基本采取“批發(fā)”模式：“以日本設(shè)計(jì)師品牌為例，他們大多不了解中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模，不愿采用代銷模式，基本‘一手交錢一手拿貨’，經(jīng)過(guò)多次合作，我們?cè)贍?zhēng)取成為他們?cè)谥袊?guó)的總代理?！?/p>

國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)師品牌相對(duì)復(fù)雜一些。通常人們的理解，渠道影響力越大，對(duì)品牌（尤其小眾品牌）越有話語(yǔ)權(quán)，現(xiàn)實(shí)完全不同，“很多原創(chuàng)品牌其實(shí)是兩三個(gè)設(shè)計(jì)師甚至一人開(kāi)的小店，一年只有特定款式和有限的出貨量，即便大量要貨，他們都沒(méi)錢生產(chǎn)?！扁o叢笑說(shuō)，現(xiàn)在YOHO！會(huì)向優(yōu)秀的原創(chuàng)設(shè)計(jì)師預(yù)付部分款項(xiàng)，幫助他們尋找工廠資源，聯(lián)合運(yùn)營(yíng)，后期再?gòu)呢浛罘仲~。

除了堅(jiān)持買手模式，YOHO！有貨正嘗試將業(yè)務(wù)延伸到線下：2013年7月，YOHO！有貨在上海舉辦了一次新品預(yù)售會(huì)——國(guó)內(nèi)潮牌代表明星陳冠希到場(chǎng)，消費(fèi)者可預(yù)訂下一季秋冬產(chǎn)品。頗有新意的是，消費(fèi)者在現(xiàn)場(chǎng)無(wú)需現(xiàn)金交易，通過(guò)手機(jī)APP掃描商品就可在線上完成支付。除了把預(yù)售會(huì)的形勢(shì)保持下去，YOHO！還計(jì)劃今年下半年在總部南京開(kāi)設(shè)一家大型線下零售體驗(yàn)店。

過(guò)去，YOHO！奉行“產(chǎn)品導(dǎo)向”的思路，圍繞客戶需求擴(kuò)展各條業(yè)務(wù)線，采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，媒體、社區(qū)、電商分屬不同的事業(yè)部，涉及到具體業(yè)務(wù)，成立跨部門團(tuán)隊(duì)具體推進(jìn)，比如編輯提供采購(gòu)品牌的指導(dǎo)意見(jiàn)，電商部門則具體執(zhí)行（決定采購(gòu)數(shù)量等），“YOHO！過(guò)去屬于物理反應(yīng)，各個(gè)有利潤(rùn)目標(biāo)的事業(yè)部拼在一起，聯(lián)系較松散，現(xiàn)在已到了各個(gè)部門需高度協(xié)同的階段?！绷撼f(shuō)。

2013年，梁超將事業(yè)部門打散，形成職能化分工的組織結(jié)構(gòu)，各部門服務(wù)于公司整體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，不再進(jìn)行獨(dú)立的利潤(rùn)考核，比如，內(nèi)容部門已不只為雜志提供內(nèi)容，而要視網(wǎng)站、社區(qū)、雜志的需求統(tǒng)一提供內(nèi)容。C輪融資完成后，梁超為2014年謀定的重頭戲，就是推進(jìn)“媒體平臺(tái)+電商”的融合與協(xié)同，而雜志《YOHO！潮流志》他準(zhǔn)備一直辦下去。