傳統(tǒng)的工程成本通常都是以工程為中心的成本，企業(yè)只能對工程作出指導，而對于工程中每一個細項不能作出有效的評估，也不能對自身的優(yōu)勢作出量化的指標。成本數(shù)據(jù)庫使企業(yè)的規(guī)模從一對一的服務，轉(zhuǎn)向一個整體評估成本核算，使企業(yè)有能力面對廣泛的客戶，并在給每一個客戶提供服務前能較好的預測整個工程的實際盈利水平和風險。

建筑行業(yè)在過去的幾年時間里進入了一個高速增長時期，越來越多的企業(yè)都在搶奪市場。對于成本管理工作來說也在搶奪利潤。在建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展時期，其利潤達到10%以上。但是現(xiàn)在的情況已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，建筑行業(yè)進入了一個低利潤的時代，這個時候不需要搶利潤而是要控制風險。

成本管理工作面臨的挑戰(zhàn)和機遇

成本管理部門對于企業(yè)來說好比一個“參謀”，必須具備三個要素，一是快速，二是準確，三是要將技術轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾?。這三個方面融合未來技術的使用，將實現(xiàn)自動化。眼下，成本管理部門面臨著機遇與挑戰(zhàn)，成本管理部門當下的首要任務是提高利潤，而不是單純的降低成本。通過觀察利潤的形成過程，進行相關數(shù)據(jù)優(yōu)化，從而提升企業(yè)利潤。

企業(yè)利潤是由收入減去成本，其中，收入是由市場決定，成本則由量和價構成，通過調(diào)整將重點放在“量”上，這個量是對成本數(shù)據(jù)的含量、材質(zhì)、市場形成成本的結論。通過這樣的一個利潤形成過程，成本管理部要打通這個鏈條，從源頭發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

那么，如何利用數(shù)據(jù)規(guī)劃形成利潤呢？業(yè)內(nèi)人士表示，在目前的市場形勢下，市場形成的利潤幾乎已成定論，已經(jīng)沒有什么能量再去發(fā)揮，因此，要從數(shù)據(jù)規(guī)劃的角度去形成利潤，這實際上是成本管理負責人的機遇。即打通利潤形成鏈條，讓數(shù)據(jù)產(chǎn)生價格。而打通鏈條并形成利潤需要參與成本的策劃，重點就是對企業(yè)的整個產(chǎn)品有一個測算，以產(chǎn)品為前提，以成本測算為核心，以數(shù)據(jù)庫為基礎和控制依據(jù)。

圍繞成本數(shù)據(jù)庫的構建

對于成本管理來說，降低成本相對來說很簡單，但是定量很復雜。成本管理相關負責人需要與銷售部門進行互動，讓數(shù)據(jù)說話，利用數(shù)據(jù)輸出形成的模型，針對不同方案形成不同的利潤以及產(chǎn)品決策信息。成本管理部門從技術轉(zhuǎn)到管理，需要與營銷、設計部門進行溝通，這一過程是必然的。

成本管理部門可以通過對市場變化進行分析，利用相關數(shù)據(jù)來分析價格的變動。成本數(shù)據(jù)庫就是企業(yè)通過搜集和積累項目開發(fā)全生命周期的成本數(shù)據(jù)，經(jīng)過處理后，總結形成各類成本指標庫，并利用這些信息為企業(yè)運營決策及新項目的開發(fā)提供指導和參考，以達到成本最低和市場最大化的原則。它主要包括項目規(guī)劃指標、產(chǎn)品規(guī)劃指標、項目成本構成、成本科目單方造價、以及各科目下具體的測算模型、經(jīng)濟技術指標。其中測算模型與經(jīng)濟技術指標是成本數(shù)據(jù)庫中最有價值的部份。一個完整規(guī)范的成本數(shù)據(jù)庫除了包括有項目竣工結算和成本核算的數(shù)據(jù)沉淀外，還應包括其它同類項目的數(shù)據(jù)補充，以及融入同行的項目成本數(shù)據(jù)。

企業(yè)可以通過成本數(shù)據(jù)庫來指導前期決策，對于單體的成本模型而言，只要變動一個地方的數(shù)字，那么成本也會發(fā)生變化，包括材質(zhì)等方面都會改變，因而每一個方面對成本的影響程度是多少，都會一目了然。如此一來，非常有利于企業(yè)參與前期的成本策劃包括產(chǎn)品的決策等活動。

成本數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)隨著時間的變化也在發(fā)生改變，首先是時間的改變導致價格的變化；第二是在產(chǎn)品進行升級后，原來的數(shù)據(jù)很多不能繼續(xù)使用。這時需要成本數(shù)據(jù)庫首先做到量價分離，在談到含量的時候要把它的相關數(shù)據(jù)選取出來，第二則要關注價格的變化。這些工作需要數(shù)據(jù)庫在前期架構的時候就要做好。

傳統(tǒng)的工程成本通常都是以工程為中心的成本，企業(yè)只能對工程作出指導，而對于工程中每一個細項不能作出有效的評估，也不能對自身的優(yōu)勢作出量化的指標。在這一過程中對量化分析的要求有一些，但不會像成本數(shù)據(jù)庫一樣對所有的相關數(shù)據(jù)都進行歸納分析，也沒有將數(shù)據(jù)化調(diào)到整個成本過程中的管理和核心地位。

成本數(shù)據(jù)庫使企業(yè)的規(guī)模從一對一的服務，轉(zhuǎn)向一個整體評估成本核算，使企業(yè)有能力面對廣泛的客戶，并在給每一個客戶提供服務前能較好的預測整個工程的實際盈利水平和風險。成本數(shù)據(jù)庫的整體計劃作為一種管理全過程，包括市場分析、選擇目標市場、確定成本、管理工程活動四大主要步驟；同時也包括建立數(shù)據(jù)庫、維持數(shù)據(jù)庫和利用數(shù)據(jù)庫這三大基本步驟。如果只是單純建立了數(shù)據(jù)庫而不充分利用數(shù)據(jù)，成本數(shù)據(jù)庫就不能發(fā)揮其真正價值。