隨著大型企業(yè)的發(fā)展，預(yù)算變得非常重要，要根據(jù)市場整體情況制定適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的預(yù)算。建筑行業(yè)在現(xiàn)金流、項(xiàng)目管理、投資、BT項(xiàng)目以及自我投資的預(yù)算都是企業(yè)關(guān)注重點(diǎn)。預(yù)算的周期隨著項(xiàng)目整體周期變長，整個現(xiàn)金流預(yù)算重點(diǎn)如何監(jiān)控？項(xiàng)目成本就是綜合項(xiàng)目過程中的預(yù)算怎樣體現(xiàn)？

大型建筑集團(tuán)預(yù)算特點(diǎn)

國內(nèi)建筑企業(yè)的特點(diǎn)是隨著最早的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系下發(fā)展到現(xiàn)在的整體發(fā)展，其中有三個特點(diǎn)：第一是企業(yè)不再拘泥于自己業(yè)務(wù)，逐漸向企業(yè)上游和下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)，形成一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈形式；第二是企業(yè)業(yè)務(wù)不單一，現(xiàn)在隨著市場經(jīng)濟(jì)的調(diào)節(jié)，把相關(guān)業(yè)務(wù)放入企業(yè)整體經(jīng)營；第三是區(qū)域的擴(kuò)張化，建筑企業(yè)不僅僅不斷在國內(nèi)壯大，更多是邁出國門走向世界。

隨著大型企業(yè)的發(fā)展，預(yù)算變得非常重要，要根據(jù)市場整體情況制定適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的預(yù)算。建筑行業(yè)在現(xiàn)金流、項(xiàng)目管理、投資、BT項(xiàng)目以及自我投資的預(yù)算都是企業(yè)關(guān)注重點(diǎn)。預(yù)算的周期隨著項(xiàng)目整體周期變長，整個現(xiàn)金流預(yù)算重點(diǎn)如何監(jiān)控？項(xiàng)目成本就是綜合項(xiàng)目過程中的預(yù)算怎樣體現(xiàn)？

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建筑行業(yè)人員密集度較高，施工周期長，單位產(chǎn)品跨度較大，企業(yè)層級較多，預(yù)算管理怎樣貫穿整體預(yù)算？一是建立標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理體系，使整體集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算形式，貫穿到整體、最終的預(yù)算。二是不同管理層關(guān)注點(diǎn)不一樣，在集團(tuán)層面的預(yù)算重點(diǎn)是基于整體經(jīng)濟(jì)形勢。而工程局或者分公司層面會結(jié)合整體集團(tuán)重點(diǎn)簽發(fā)的指標(biāo)，在管理層或者需要整體經(jīng)營指標(biāo)融合在一起，形成局級預(yù)算層面，再往下沉淀就是項(xiàng)目部層面的預(yù)算。

建筑行業(yè)的預(yù)算是通過以全面預(yù)算為主導(dǎo)，同時也側(cè)重建筑行業(yè)的特點(diǎn)，形成N+1的模式，即在全面預(yù)算指導(dǎo)下，包括投資預(yù)算、管理預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、資金預(yù)算或是費(fèi)用預(yù)算的層面，同時各個預(yù)算也屬于能夠集中管控的形式，通過各專項(xiàng)預(yù)算的形式往下貫徹，保持目標(biāo)一致，各專項(xiàng)預(yù)算受制于全面預(yù)算，不能完全獨(dú)立。大型建筑企業(yè)的整體預(yù)算，除了N+1模式還有網(wǎng)格式模式，各個層級也就是所有預(yù)算，預(yù)算是各式網(wǎng)站集中控制，前提就是必須要依賴于整體全面預(yù)算的管理要求。

大型建筑企業(yè)全面預(yù)算信息化現(xiàn)狀

企業(yè)要建立符合戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)并能夠運(yùn)行下去的全面預(yù)算管理體系，不僅僅是財(cái)務(wù)部門，包括所有業(yè)務(wù)相關(guān)部門。預(yù)算的整個經(jīng)營順序通過集團(tuán)戰(zhàn)略外部化分析和內(nèi)部情況分析，形成長期目標(biāo)，再分解成年度全面預(yù)算，進(jìn)行各個專業(yè)預(yù)算的分析，形成標(biāo)準(zhǔn)，通過結(jié)合企業(yè)實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)施，形成分析數(shù)據(jù)，實(shí)時監(jiān)控，最后把預(yù)算數(shù)據(jù)作為考核和衡量企業(yè)經(jīng)營情況的績效分析和考核的指標(biāo)。在預(yù)算體系中，預(yù)算控制和預(yù)算分析對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展幫助最大。在管控的過程中，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，如果純粹人為方式進(jìn)行，人力物力投入非常大，通過信息化的實(shí)現(xiàn)能夠達(dá)到快速控制的方式。

預(yù)算體系對于預(yù)算考核的幫助，也就是在預(yù)算考核中首先要制定整個的考核指標(biāo)，制定考核指標(biāo)，在具體運(yùn)營運(yùn)營層面，結(jié)合財(cái)務(wù)的評價，通過經(jīng)營效果和持續(xù)發(fā)展力這種方式體現(xiàn)考核指標(biāo)，同時結(jié)合企業(yè)經(jīng)營策略和企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況，抽離出考核指標(biāo)。通過集團(tuán)管理控制方面體現(xiàn)考核指標(biāo)，在企業(yè)管理情況中找到相應(yīng)的考核指標(biāo)。在整個考核管理中可以結(jié)合不同方法，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)考核。

大型建筑企業(yè)需要結(jié)合全面預(yù)算管理，重點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)金流預(yù)算、投資預(yù)算、項(xiàng)目管理預(yù)算、用預(yù)算等專項(xiàng)預(yù)算，彌補(bǔ)全面預(yù)算把控不夠的情況。全面預(yù)算信息化建設(shè)包括幾點(diǎn)：一、在整個信息化建設(shè)過程中確保已經(jīng)建立預(yù)算體系的完整性。二、在預(yù)算建設(shè)中，如何通過信息化，有效、快速解決高效編制的問題。三、在預(yù)算控制調(diào)整工作中能夠有效貫徹和執(zhí)行年初集團(tuán)預(yù)算情況。四、通過考核機(jī)制有效支撐考核和評價，使預(yù)算體系真正發(fā)揮它的價值。五、預(yù)算體系不是孤立的，它一定要和業(yè)務(wù)體系結(jié)合才能夠?qū)崿F(xiàn)效用。

現(xiàn)金流預(yù)算一定要突出建筑行業(yè)的管理特點(diǎn)。整個建筑行業(yè)的現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)期長。資金徹底回籠一般在兩至三年，甚至三到五年。資金占押率在建筑行業(yè)有特點(diǎn)，建筑行業(yè)的血脈就是資金，如果資金斷裂的話，企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)中會發(fā)生很大問題。

現(xiàn)金流預(yù)算以項(xiàng)目為對角單元，通過項(xiàng)目的各種業(yè)務(wù)維度，形成價值鏈的編制流程。這種編制流程有兩個方面，第一以時間為軸的概念，通過全年預(yù)測來預(yù)測未來幾年企業(yè)發(fā)展需要現(xiàn)金流的情況。能夠小到每周，有條件可以達(dá)到每天的現(xiàn)金流預(yù)測情況。第二是項(xiàng)目層面，首先通過同級業(yè)務(wù)先匯總，后找到現(xiàn)金流平衡直至總部集團(tuán)匯總，找到整體企業(yè)經(jīng)營中現(xiàn)金流差距，通過銀行或者是市場重組的方式，真正合理應(yīng)用現(xiàn)金流，支撐企業(yè)未來轉(zhuǎn)型。

現(xiàn)金流預(yù)算的編制過程中最關(guān)鍵是要平衡預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。如果沒有準(zhǔn)確性，現(xiàn)金流編制就沒有用，而達(dá)到準(zhǔn)確性一定是需要依托各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，沒有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，整個現(xiàn)金流預(yù)算誤差大，后端數(shù)據(jù)來源可靠性和質(zhì)量是整個現(xiàn)金流預(yù)算系統(tǒng)的關(guān)鍵，也就是信息化覆蓋整個業(yè)務(wù)部門以及深化應(yīng)用程度的體現(xiàn)。

綜合項(xiàng)目預(yù)算管理是要滿足整個團(tuán)隊(duì)在符合整個企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)方面的預(yù)算大框架，也同時要兼顧整體在單個項(xiàng)目過程中怎樣實(shí)施，保證正常運(yùn)行。

項(xiàng)目成本預(yù)算管理，閉環(huán)通過分包合同預(yù)算，形成整個合同造價，形成真正項(xiàng)目成本預(yù)算的閉環(huán)。在這里，成本預(yù)算一定要找到結(jié)合真正符合項(xiàng)目特點(diǎn)的成本管理方式。

項(xiàng)目成本預(yù)算不僅僅滿足業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)過項(xiàng)目部的管控，也要保證部門管理層。兩邊的業(yè)務(wù)管理方式有很大差別，項(xiàng)目管理更多的是在管理層，更多是提供決策信息，對整個項(xiàng)目過程進(jìn)行整體考核和激勵方式，快速實(shí)時掌握整體的管控。項(xiàng)目部更多的是關(guān)注項(xiàng)目過程中的細(xì)節(jié)，如施工進(jìn)度、質(zhì)量安全等一系列的整體情況。在信息系統(tǒng)搭建過程中要重點(diǎn)考慮到兩者之間的關(guān)系，才會有相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式，真正體現(xiàn)兩邊都能使用項(xiàng)目預(yù)算管控模式。項(xiàng)目預(yù)算關(guān)鍵不是自己孤立，一定要滿足整體資金預(yù)算、合同、項(xiàng)目成本控制之間的結(jié)合。通過資金計(jì)劃控制項(xiàng)目資金支付，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)不同部門以及對業(yè)務(wù)的整體方式，才能發(fā)揮項(xiàng)目成本預(yù)算以及優(yōu)勢管控，否則就會形成大家各管項(xiàng)目一段，各行其事，而項(xiàng)目本身并沒有保障。

例如中建是超大型建筑企業(yè)，單位層級最多達(dá)到九級單位，員工超過20萬，這么大的企業(yè)，如何通過信息化來管控確實(shí)有很大挑戰(zhàn)。現(xiàn)在中建的預(yù)算形式，是通過“五位一體”的方式形成自己獨(dú)特管理模式。所謂的五位一體，就是包括預(yù)算管理、總量控制、分級控制和分級運(yùn)作的的模式。中間把全面預(yù)算貫穿。一套體系，全員參與的矩陣式預(yù)算管理體系，預(yù)算真正達(dá)到統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而不是個人提示。一種機(jī)制，包括戰(zhàn)略、規(guī)劃、預(yù)算、考核、兌現(xiàn)緊密銜接的聯(lián)動機(jī)制。一種追求，怎么樣把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過信息化管理，進(jìn)行進(jìn)一步融合。一個團(tuán)隊(duì)，中建專門成立了預(yù)算部門團(tuán)隊(duì)，這種專業(yè)化團(tuán)隊(duì)來整體管控中建預(yù)算。

中建的全面預(yù)算管理體系，有N+1的模式。首先在綜合預(yù)算，選取具有代表性的關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)，中建全面預(yù)算后面找出二十三類預(yù)算指標(biāo)，對整個綜合預(yù)算進(jìn)行有效補(bǔ)充。同時在整個管理目標(biāo)中，提出了如何能夠在這么大的企業(yè)中，使中建的預(yù)算目標(biāo)，也就是戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠有效的層層分解到最下層，真正達(dá)成“橫向到邊、縱向到底”而不僅僅是一個制度。最后是如何建立對業(yè)務(wù)的整體有效管控，同時對業(yè)務(wù)人員、資金情況整體的考核機(jī)制，滿足整個經(jīng)濟(jì)預(yù)算情況。

如何把自己集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)跟各單位有效的銜接下去，最關(guān)鍵就是預(yù)算平衡。中建在各個地方單位，都是數(shù)一數(shù)二的大企業(yè)，這樣的企業(yè)單獨(dú)拿出來在自己的戰(zhàn)略管理中完全可以突出來，但怎樣跟上級單位結(jié)合？中建是預(yù)算平衡的機(jī)制。首先上一家把預(yù)算指標(biāo)下發(fā)給各級單位，各級單位結(jié)合自己的經(jīng)營情況形成自己的意見反饋給集團(tuán)，都是標(biāo)準(zhǔn)流程方面的情況，接收完進(jìn)行匯總，再進(jìn)行判斷，最終通過紅頭文件的形式，在系統(tǒng)中將雙方認(rèn)可的指標(biāo)下達(dá)到各個單位，由各個單位在執(zhí)行過程中作為主要依據(jù)。

中建的預(yù)算特點(diǎn)是預(yù)算對標(biāo)。各個單位的預(yù)算對標(biāo)不一樣。而中建的預(yù)算對標(biāo)各個工程局的對標(biāo)，也包括自己板塊單位內(nèi)的對標(biāo)形式，形成自己對標(biāo)的結(jié)果。同時也是跟國內(nèi)的同行業(yè)間進(jìn)行對標(biāo)，另外中建瞄準(zhǔn)世界高標(biāo)準(zhǔn)的情況，如何和企業(yè)國際高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對標(biāo)，形成在整個預(yù)算過程中的管理效益對標(biāo)，往上提升。

中建的預(yù)算分析，它的特色之一是每個季度通過系統(tǒng)形成預(yù)算分析報(bào)告，這個預(yù)算分析報(bào)告只是把重點(diǎn)的羅列在當(dāng)中，通過這種形式，每個月或者是每個季度定期發(fā)給他的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層，和各個單位的一把手，使一把手能夠?qū)崟r了解到預(yù)算分析報(bào)告中的數(shù)據(jù)。

最終，中建預(yù)算通過這些年的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了效能，全面預(yù)算體系中首先達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化和集約化。企業(yè)的戰(zhàn)略有效準(zhǔn)確貫徹到下級單位。通過有效、實(shí)時、自動監(jiān)控所有下級單位的業(yè)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況，達(dá)到精細(xì)化管理。并提供一個統(tǒng)一數(shù)據(jù)共享工作平臺，有效協(xié)調(diào)和流程管理工具，使企業(yè)各個部門的預(yù)算執(zhí)行達(dá)到有效聯(lián)合，也提升了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的預(yù)算分析能力，從而有效應(yīng)對市場風(fēng)險(xiǎn)并能及時調(diào)整經(jīng)營策略，使考核機(jī)制能及時有效的執(zhí)行。

小結(jié)

預(yù)算體系建設(shè)一定要貼合自己企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)特點(diǎn)。不能孤立的看待預(yù)算管理系統(tǒng)，一定要跟業(yè)務(wù)匹配才能完整的發(fā)揮它的價值。不同的管理層面建設(shè)不同的預(yù)算管理。整個預(yù)算在集團(tuán)的管理層不會關(guān)注到到底現(xiàn)在有哪些，而且它是隨著自己企業(yè)不同的層級，在整個集團(tuán)的經(jīng)營指標(biāo)基礎(chǔ)上增加適合本能的企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算的計(jì)劃。管控的標(biāo)準(zhǔn)化，預(yù)算系統(tǒng)要和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相結(jié)合才能有效發(fā)揮，但跟業(yè)務(wù)系統(tǒng)相結(jié)合前提一定要是管理標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，如果這種標(biāo)準(zhǔn)化不銜接，各個系統(tǒng)的落地是達(dá)不到很好的效果。