劉愛蓮+張艷

內(nèi)容摘要：本文以奧爾森關(guān)于集體行動(dòng)的論述為研究范本，從組織理論的一般框架著手，對(duì)奧爾森組織理論的基本要素進(jìn)行分析，解釋其組織目標(biāo)具有公共性，組織成員具備經(jīng)濟(jì)人特性和完全理性，以及由此而引發(fā)的陷入困境的組織行為，最后提出建立以集體物品、強(qiáng)制和選擇性激勵(lì)為誘發(fā)定勢(shì)的組織激勵(lì)機(jī)制，以促成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：奧爾森 組織行為 組織激勵(lì) 組織理論

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會(huì)學(xué)家曼瑟爾·奧爾森對(duì)集體行動(dòng)的研究獨(dú)樹一幟。集體行動(dòng)就是個(gè)體成員為取得共同利益而通過一定形式組織起來以采取行動(dòng)。集團(tuán)中的個(gè)人采取的或?yàn)榱思瘓F(tuán)中的個(gè)人而采取的大多數(shù)行動(dòng)都是通過組織實(shí)現(xiàn)的，因此對(duì)組織進(jìn)行一般性或理論性研究很有益處。奧爾森的組織理論建立在兩個(gè)理念之上，一是關(guān)注組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否，二是關(guān)注沒有達(dá)到其目標(biāo)水平的組織行為，通過分析組織理論的基本要素來解釋組織行動(dòng)失敗的原因，進(jìn)而提出促進(jìn)組織行動(dòng)的一般性激勵(lì)措施。

組織目標(biāo)

赫伯特·西蒙認(rèn)為組織是實(shí)現(xiàn)某種目的的工具，是偏好、信息、利益或知識(shí)相異的個(gè)體或群體之間的協(xié)調(diào)行動(dòng)的系統(tǒng)。他強(qiáng)調(diào)組織是目的性、協(xié)調(diào)性和系統(tǒng)性的集合，而奧爾森對(duì)組織的理解則摒棄了后兩種特性，著重凸顯組織的目的性，他認(rèn)為組織目標(biāo)是組織之所以為組織的根據(jù)，因而對(duì)組織進(jìn)行系統(tǒng)研究的邏輯起點(diǎn)是它們的目標(biāo)。只要不同的個(gè)體間具有共同利益，并為這一共同利益而共同行動(dòng)，或是具有采取共同行動(dòng)的“潛能”時(shí)，就形成了他稱的組織（王懷強(qiáng)，2010）。盡管組織有類型、形態(tài)和規(guī)模的區(qū)別，但是絕大多數(shù)的組織都有一個(gè)共同點(diǎn)即成員具有共同的利益。奧爾森認(rèn)為組織的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)個(gè)人所希望的但又無法單獨(dú)達(dá)到的目的，組織的基本功能是向其全體成員提供不可分割的、普遍的利益（張群梅，2009），該利益是一種公共物品，具有非排斥性和非競(jìng)爭(zhēng)性，即組織中任何一個(gè)成員對(duì)此類物品的消費(fèi)都不會(huì)影響其他成員的消費(fèi)，它既無法被獨(dú)占，也不會(huì)因某人使用的多寡而影響他人。

奧爾森特別強(qiáng)調(diào)組織的目的性，他理解的組織目標(biāo)是比較單一的利益性目標(biāo)，例如更好的福利待遇、更高的工資、有利的政策等等。與多數(shù)學(xué)者一樣，在組織目標(biāo)與組織行為之間的關(guān)系上，奧爾森更傾向于認(rèn)為組織目標(biāo)引導(dǎo)組織行為，組織成員在目標(biāo)的驅(qū)使下，參與或部分參與組織行動(dòng)以獲取集體物品。

組織成員

一般認(rèn)為組織成員是指內(nèi)部的正式成員，但在奧爾森看來，如果個(gè)人的目標(biāo)與某個(gè)組織目標(biāo)具有交叉重合的部分，那么他都可以算做組織一員，組織成員的邊界不是那么明顯。組織成員是理解組織行為以及組織行動(dòng)成敗的關(guān)鍵因素，在奧爾森的組織理論中，對(duì)組織成員最顯而易見的影響因素是利益，利益的作用之大甚至掩蓋了制度與道德約束的存在（楊光斌，2006）。組織成員具有如下特性：

一是具備“經(jīng)濟(jì)人”特性。人的本性是理性和尋求自我利益的，組織成員也是如此。亞當(dāng)·斯密（1997）曾說“每個(gè)人生來首先和主要關(guān)心自己；而且，因?yàn)樗热魏纹渌烁m合關(guān)心自己，所以他如果這樣做的話是適當(dāng)?shù)暮驼_的”。奧爾森顯然是贊成斯密的觀點(diǎn)的，他認(rèn)為參與組織的成員是懶惰的，總是設(shè)法躲避爭(zhēng)取集體物品的集體行動(dòng)。他們對(duì)承擔(dān)為獲得這一集體利益而要付出的成本沒有共同興趣，組織成員通常是消極被動(dòng)的，沒有雄心大志，不愿意承擔(dān)責(zé)任，逐利性是組織成員最根本的特性。人與人之間只有赤裸裸的利益而無其他，感情、權(quán)威、意識(shí)形態(tài)等因素對(duì)個(gè)體行為的影響似乎無足輕重，利益是個(gè)體行為的決定性因素。

二是具有完全理性。杜魯門（2005）認(rèn)為“政治學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)的古典理論若隱若現(xiàn)地都是從孤立的個(gè)人出發(fā)。不管是經(jīng)濟(jì)人還是政治人，都被假設(shè)為運(yùn)用著‘理性選擇，并以個(gè)人利益最大化為原則而獨(dú)立行動(dòng)著”。在奧爾森認(rèn)為人除了自私自利，還具備十足的理性。在分析組織成員是否參與或者參與多少集團(tuán)行動(dòng)去獲取集體物品時(shí)，奧爾森使用了經(jīng)濟(jì)分析的工具，他認(rèn)為盡管每個(gè)人對(duì)尋求集體物品可能抱有不同的價(jià)值觀，但是都面臨著一個(gè)上升的總成本函數(shù)和變化的收益函數(shù)：集團(tuán)的規(guī)模、獲得集團(tuán)物品的比率、個(gè)體成員獲得的收益占集團(tuán)收益的份額以及成本等變量，可以組建出權(quán)衡利益得失的數(shù)學(xué)模型。顯然，組織成員是十分精明善于計(jì)算的，他能準(zhǔn)確地計(jì)算出參與組織行動(dòng)得失。完全理性、完整信息加上完美計(jì)算，組織成員最終做出對(duì)自己最有利的行為選擇。

組織成員各有各的目標(biāo)，并且組織目標(biāo)是組織成員子目標(biāo)的交集部分。由于組織成員的經(jīng)濟(jì)人特性和十足理性，組織期待的行為與組織成員的實(shí)際表現(xiàn)往往是沖突的，因而陷入困境的組織行為成為組織中的一種常態(tài)。

組織行為

奧爾森的組織行為邏輯是因果邏輯和計(jì)算邏輯。因果邏輯與預(yù)期、分析和計(jì)算等概念相關(guān)，它主要通過試探性搜尋備選方案，評(píng)估已發(fā)現(xiàn)方案的滿意性等起作用。盡管理性追求比采用其他決策方法能系統(tǒng)地減少不理智行為，但是組織成員的理性追求并不能確保組織整體行動(dòng)是協(xié)調(diào)的或明智的，個(gè)體理性并不能帶來整個(gè)組織的理性。因果邏輯把組織的參與者看做是獨(dú)立存在的個(gè)體，把個(gè)體決策看作是由兩個(gè)連續(xù)的過程即設(shè)定目標(biāo)和做出選擇。個(gè)人目標(biāo)或動(dòng)機(jī)產(chǎn)生個(gè)體行為，組織目標(biāo)產(chǎn)生組織期待的行為，但是組織中的個(gè)體行為可能指向正式的組織目標(biāo)，也有可能指向有很大差異的個(gè)人目標(biāo)。有三種無法避免的組織行為：

一是低效率的組織行為。一般認(rèn)為，組織會(huì)在必要時(shí)采取行動(dòng)以增進(jìn)它們共同的目標(biāo)。奧爾森明確表示這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，從理性的和尋求自我利益的組織成員特性并不能合乎邏輯的推導(dǎo)出這一點(diǎn)，正是因?yàn)榻M織成員是自私自利的，所以他總是希望別人付出成本而逃避自己對(duì)組織所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。奧爾森運(yùn)用經(jīng)濟(jì)分析的方法得出作為整體的組織如果得到了一定量的集體物品，其數(shù)量達(dá)到最優(yōu)的條件為：組織收益和集體物品成本以相同的速率增加，事實(shí)上組織對(duì)負(fù)擔(dān)的分配十分專斷，集體物品的特性也決定了個(gè)人不可能排除他人享有他為自己提供的集體物品所帶來的收益，組織所能提供的集體物品總是低于最優(yōu)數(shù)量。一方面，個(gè)體成員獲得的收益與付出的成本不對(duì)稱，在達(dá)到對(duì)組織整體來說是最優(yōu)數(shù)量的集體物品之前，他就會(huì)停止取得集體物品的行動(dòng)；另一方面，組織成員沒有付出也能獲得集體物品的現(xiàn)實(shí)會(huì)降低他們參與集體行動(dòng)的動(dòng)力，因而組織行動(dòng)的效率并沒有想象的那么高。endprint

二是“少數(shù)剝削多數(shù)”的組織行為。在由大小或?qū)w物品的興趣不均等的組織，低效率的組織行為傾向就沒有那么嚴(yán)重，因?yàn)榇嬖谥吧贁?shù)剝削多數(shù)”的現(xiàn)象。在小型組織中，小成員知道單靠自己的“微薄”力量不可能促成組織目標(biāo)，對(duì)于集體物品他們總是抱有可有可無的心態(tài)。對(duì)于組織中的大成員來說，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)他是至關(guān)重要的，所以他寧愿多分擔(dān)甚至全部承擔(dān)提供集體物品的成本，而一旦小成員免費(fèi)地從最大成員那里獲取利益，就已經(jīng)比他自己能購買的要多了，所以他根本就不會(huì)受到激勵(lì)自己去獲得任何集體物品。這意味著大成員分擔(dān)提供集體物品負(fù)擔(dān)的較大份額或全部份額，而小成員往往搭上了大成員的便車，這是一種變相地小成員對(duì)大成員敲竹竿行為。

三是“多數(shù)剝削少數(shù)”的組織行為。在大型組織中，為了實(shí)現(xiàn)成員的某一共同利益，通常需要組建一個(gè)壓力集團(tuán)。盡管積極的壓力集團(tuán)是為組織中的每一位成員的利益服務(wù)，但卻不容易得到理性和自利的個(gè)人任何資助，對(duì)于組織成員來說，他會(huì)認(rèn)為不管自己付出與否，都會(huì)享受到組織行動(dòng)所帶來的收益，組織成員更愿意做的事是不勞而獲，由此產(chǎn)生了“多數(shù)剝削少數(shù)”的現(xiàn)象。在規(guī)模非常大的組織中，個(gè)體成員顯得無足輕重，他能提供的貢獻(xiàn)不值一提，因而即便是一個(gè)不那么自私的組織成員，也會(huì)明智地選擇不參與組織行動(dòng)，因?yàn)樗倪x擇不會(huì)對(duì)組織決策產(chǎn)生決定性的影響。

奧爾森所討論的組織行為是低于最優(yōu)水平的。無論是“少數(shù)剝削多數(shù)”還是“多數(shù)剝削少數(shù)”的組織行為，組織成員的“搭便車”行為都難以避免。在組織行為的研究中，奧爾森強(qiáng)調(diào)組織規(guī)模對(duì)組織行為的影響，他認(rèn)為規(guī)模是決定個(gè)體自發(fā)、理性的追求是否會(huì)導(dǎo)致有利于組織的決定性因素，通常大型組織的有效性低于小型組織。低效率的組織行為是組織目標(biāo)和組織成員特性以及組織規(guī)模等因素共同作用的結(jié)果。

組織激勵(lì)

上述組織行為降低了組織行動(dòng)成效，為此有必要建立一套動(dòng)力機(jī)制以激發(fā)組織成員。組織成員的動(dòng)機(jī)包括參與動(dòng)機(jī)（加入還是離開組織）和生產(chǎn)動(dòng)機(jī)（拒絕還是接受組織要求的生產(chǎn)率），個(gè)體動(dòng)機(jī)的一般模型是以下三個(gè)自變量的函數(shù)：選擇的誘發(fā)定勢(shì)特性、誘發(fā)選擇的可感后果和個(gè)體目標(biāo)選擇評(píng)價(jià)（詹姆斯·馬奇等，2008）。針對(duì)個(gè)人的誘發(fā)定勢(shì)與誘發(fā)選擇的可感后果和個(gè)體目標(biāo)越一致，個(gè)體行為表現(xiàn)越能符合組織的期望。我們可以從他的組織理論中梳理出三類誘發(fā)定勢(shì)：

一是集體物品與誘發(fā)。組織成員因?yàn)榫哂泄餐睦娑纬闪私M織，因而對(duì)組織成員來說，最能激發(fā)他參與動(dòng)機(jī)的便是組織提供的集體物品，集體物品在組織成員與非組織成員之間劃出一條清晰的界線，以其特別的吸引力誘使個(gè)體加入組織。組織能提供的集體物品越豐厚，個(gè)體參與組織的愿望越強(qiáng)烈，但集體物品作為組織激勵(lì)的手段具有一定的限制性，因?yàn)榻M織物品既是組織激勵(lì)機(jī)制的一部分又是組織目標(biāo)的全部，在無法有效達(dá)成組織行動(dòng)的情況下，集體物品的激勵(lì)作用也會(huì)受到負(fù)面影響。

二是強(qiáng)制與誘發(fā)。低效率組織行為和搭便車的組織行為發(fā)生的原因是組織成員不一致的行為選擇，強(qiáng)制性手段則以一定的規(guī)范迫使組織成員采取組織期待的行為。不管是規(guī)模如何的組織，強(qiáng)制都是確保組織常態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵性因素，大到一個(gè)國家不能完全依賴愛國主義的力量而維持正常的稅收來源，小到一個(gè)工會(huì)不能完全依賴會(huì)員的自覺意識(shí)去維持工會(huì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。工會(huì)的發(fā)展歷程便再好不過地證實(shí)了這一點(diǎn)，“一個(gè)工會(huì)一旦存在，如果它有強(qiáng)制性的成員制度，它就可以擴(kuò)大規(guī)模與其他工會(huì)聯(lián)合以代表大集團(tuán)的工人”（奧爾森，2011）。工會(huì)的強(qiáng)制性措施具有表現(xiàn)在強(qiáng)制的組織成員資格和強(qiáng)制性的政府政策兩個(gè)方面。

三是選擇性激勵(lì)與誘發(fā)。選擇性激勵(lì)是一種制度安排，類似于新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中的制度安排，它是因?yàn)閰⑴c合作的人們?yōu)榱朔窒砗献鞯氖Ｓ喽a(chǎn)生。制度決定了組織的激勵(lì)結(jié)構(gòu)，它通過提高激勵(lì)與約束，界定參與者的行為選擇空間及各參與者之間的關(guān)系，從而約束機(jī)會(huì)主義行為，減少不確定性，降低交易費(fèi)用（羅必良，1999）。具體來說，選擇性激勵(lì)既包括經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)勵(lì)——額外的獎(jiǎng)金紅利，也包括社會(huì)性的激勵(lì)——更高的榮譽(yù)和社會(huì)地位。選擇性激勵(lì)是組織在提供正常的集體收益之外，向部分組織成員提供私人和非集體性產(chǎn)品，以此來實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部成員間的差別化待遇，這意味著獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)體行為直接掛鉤，促使組織中理性的個(gè)人承擔(dān)起獲取集體物品的部分費(fèi)用。

在奧爾森的組織理論中，組織目標(biāo)、組織成員、組織行為和組織激勵(lì)這四個(gè)方面具有內(nèi)在邏輯性和相關(guān)性。組織目標(biāo)是組織得以形成的理由，然而它具有公共性，加上組織成員的經(jīng)濟(jì)人特性和十足理性，組織目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)并不總是相契合，因此追求集體利益的組織行為常常因?yàn)榻M織成員的個(gè)體選擇而陷入困境，為此有必要建立一套組織激勵(lì)機(jī)制以糾正組織行為，以集體物品、強(qiáng)制和選擇性激勵(lì)為核心的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)組織成員的參與動(dòng)機(jī)和生產(chǎn)動(dòng)機(jī)有積極影響，集體物品以其明確的利處區(qū)別組織成員與非組織成員，強(qiáng)制性手段則以強(qiáng)勢(shì)姿態(tài)迫使非組織成員加入組織，選擇性激勵(lì)則是在組織成員內(nèi)部實(shí)行差別化待遇，使組織成員的動(dòng)機(jī)和行為符合組織期待。盡管組織激勵(lì)機(jī)制并不能完全糾正低效和搭便車組織行為，但是可以在一定程度上增進(jìn)組織行動(dòng)的成效。

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