胡挺　何偲

大數(shù)據(jù)時代的到來，電商的優(yōu)勢無可比擬，O2O模式已經(jīng)成為眼下流行的商業(yè)經(jīng)營模式。在移動互聯(lián)網(wǎng)滲透諸多領域的同時，給商業(yè)地產(chǎn)指明了一條新的道路。商業(yè)地產(chǎn)巨頭觸電比其他品牌更具有帶動作用，會裹挾更多線下企業(yè)進入電子商務。萬達、王府井、紅星美凱龍等企業(yè)的紛紛觸電，為線下企業(yè)的O2O轉(zhuǎn)型提供了指引。從而，越來越多的企業(yè)趨之若鶩，開始了制定電子商務的發(fā)展規(guī)劃。

然而，競爭是慘烈的。在諸多博弈之后，平臺型電商格局基本已定，阿里巴巴、京東、蘇寧易購成了電商的一線品牌。商業(yè)地產(chǎn)如果要在電商領域?qū)さ靡黄斓?，需要深挖地產(chǎn)O2O垂直領域，建立商業(yè)地產(chǎn)O2O商務產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。商業(yè)地產(chǎn)不僅要模仿學習，更要有自己的創(chuàng)新。

一、商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型動因

1.顧客體驗需求的驅(qū)動

在電商迅猛發(fā)展的背景下，實體店購物功能漸弱，傳統(tǒng)行業(yè)不得不向線上轉(zhuǎn)移。移動購物以消費者為中心，將不同消費渠道的購物體驗實現(xiàn)無縫鏈接，大幅提升了顧客的購物體驗。為了重新獲得與擁有更多消費者，零售企業(yè)向全渠道延伸是大勢所趨。不同企業(yè)在進行O2O轉(zhuǎn)型時，需要根據(jù)企業(yè)自身的內(nèi)部結構合理制定相應的轉(zhuǎn)型方案。企業(yè)在打造自己的O2O版圖時，深挖顧客“體驗”的內(nèi)涵和細節(jié)。

2.低成本、高效率營銷驅(qū)動

商業(yè)地產(chǎn)O2O轉(zhuǎn)型，一來可以節(jié)省倉儲成本，營銷成本等，二來更精確的銷售產(chǎn)品和服務，規(guī)避了傳統(tǒng)營銷模式推廣效果的不可預測性。消費者可以利用互聯(lián)網(wǎng)跨地域、無邊界、海量信息的優(yōu)勢，充分挖掘線下資源。同時，消費者可以快速查找商品折扣信息，真正做到省時省力省錢。

二、寶龍地產(chǎn)O2O營運模式

1.在城市布局方面

企業(yè)的O2O轉(zhuǎn)型勢必會改變企業(yè)的布局和運行機制，這種轉(zhuǎn)變決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和發(fā)展空間。從而寶龍選擇立足于二三線城市，致力于推動中國城市化進程。不同于市場上普遍存在的全國化平臺，寶龍電商實施“聚焦”戰(zhàn)略，主打“區(qū)域化”和“社區(qū)化”理念。在充分利用其在全國擁有的26座城市綜合體與一批各具特色商業(yè)街的同時，以旗下商業(yè)物業(yè)為“據(jù)點”延展社區(qū)平臺，專注服務周邊居民，為消費者及合作商家提供線上線下的全面支持，達到了更好的服務效果。

2.項目選址

寶龍與萬達具有相似的拿地思路，選擇在城市的新城區(qū)位置獲取土地。寶龍的區(qū)域發(fā)展策略是選擇土地成本較低且有未來增長潛力的二三線城市。目前寶龍的項目集中在山東、江蘇、福建、河南四個省份，未來有望將布局戰(zhàn)略繼續(xù)擴張。寶龍的項目選址標準則與明發(fā)集團相似，在選定城市的待發(fā)展地區(qū)拿地，在新城區(qū)打造新商圈。

3.持有、銷售兩條腿走路

商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)需要大量資金支撐，實現(xiàn)商業(yè)項目的快速擴張更是需要持續(xù)的巨額資金的支持，因此，寶龍在發(fā)展過程中面臨非常大的資金壓力。為了回籠資金、盤活資金鏈，寶龍有著自己的操作模式。寶龍城市廣場的商業(yè)與住宅開發(fā)面積的比例是住宅占比30%-40%，商業(yè)占比60%左右。其中，住宅全部出售，商業(yè)開發(fā)面積的30%左右出售，60%-70%商業(yè)自持經(jīng)營。為了保證商業(yè)項目的整體統(tǒng)一經(jīng)營，寶龍采取了售后包租的模式，年投資回報率承諾在6%-7%。

三、寶龍地產(chǎn)O2O轉(zhuǎn)型實施路徑

1.在布局方面：一線與二三線城市協(xié)同發(fā)展

現(xiàn)今寶龍已經(jīng)擁有同行難以匹敵的積累與沉淀。這為寶龍從二三線城市向一線城市進軍提供了堅實的物質(zhì)基礎。寶龍在全國24個城市打造出42個物業(yè)開發(fā)項目，其中有29座城市綜合體，業(yè)績連年穩(wěn)步增長。

寶龍應堅持“深耕長三角、發(fā)力珠三角、輻射環(huán)渤海、謀略中西部”的全國布局發(fā)展戰(zhàn)略，加大在經(jīng)濟發(fā)達的二三線城市的據(jù)點，加快在福建、山東、江蘇等幾個省份的戰(zhàn)略速度，并保持在一線城市和二三線城市之間商業(yè)地產(chǎn)的均衡規(guī)模，以達到全國布局發(fā)展的目的。

寶龍明確以上海作為核心區(qū)域。作為中國金融中心，上海的經(jīng)濟地位毋庸置疑 ，寶龍在一線城市的發(fā)展就要“接地氣”，處于這樣一個大環(huán)境中才會有更多的機遇。

2.聚焦中謀變

做商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，就像是搭臺唱戲。商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營重點就在于不斷與商家、消費者溝通交流，一邊連著能唱好戲的商家，一邊連著愿意看戲的消費者。通過搭臺，讓商家掙到更多錢，讓消費者收獲更愜意購物體驗。

寶龍有獨特的電商模式，以“社區(qū)化電商”為戰(zhàn)略。不同于市場上普遍存在的全國化電商平臺，寶龍電商做到了更聚焦，主打“區(qū)域化”和“社區(qū)化”理念。以寶龍旗下持有的購物中心為載體，一個購物中心搭配一個電商平臺，聚焦周邊區(qū)域，將其作為線下商場和線上電商平臺的目標服務范圍。同時，輔以“高速配送”服務，在服務半徑內(nèi)最快送貨上門。

而所謂“變”，則是變更開發(fā)型物業(yè)及持有型物業(yè)的相對比重。寶龍70%-75%是銷售型物業(yè)，25%-30%是持有型物業(yè)。銷售型物業(yè)里，約70%是住宅，約30%是銷售型商業(yè)。在引入電商戰(zhàn)略后，寶龍地產(chǎn)需要在做好銷售同時，逐漸向持有型物業(yè)要利潤，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。

最后，要實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)的拓展，一線城市中心商業(yè)非常成熟，寶龍應該抓住外環(huán)地鐵上蓋項目蘊含的機會。而在二三線城市中，則要求必須是核心區(qū)或是有機會發(fā)展至最中心的區(qū)位。另外，地方政府只追求短期效益，密集引入商業(yè)項目的城市，寶龍則應在拓展中盡量避開。

3.銷售模式：主打“社區(qū)電商”

寶龍以自有商場為中心，方圓百余平方公里的區(qū)域，將其作為線下商場和線上電商平臺的目標服務范圍。基于這樣的思路，寶龍必須完全聚焦在有限范圍的目標客群上，而非和全國化的商業(yè)平臺去硬拼規(guī)模和價格。在這樣一個限制范圍內(nèi)，寶龍利用實體商業(yè)建筑優(yōu)勢，使大數(shù)據(jù)分析更為可行，體驗和特色商家更有機會，從而提供超越主流電商的線下服務。寶龍廣場在線的目標，則是不斷研究這數(shù)十萬消費者的偏好，迎合其需求，成為他們生活不可或缺的一部分。

寶龍廣場的商場應作為在線的重要組成部分。引入全新的商場硬件技術以加強用戶的消費體驗，全場高速免費WIFI，定位地圖，將場內(nèi)的大量優(yōu)惠和折扣信息通過便利的手機終端或APP操作傳達給消費者。簡化電子會員體系，利用精準的室內(nèi)定位技術，隨時推送信息給走到附近的消費者。與此同時，整合線上和線下的消費數(shù)據(jù)，專注挖掘有限數(shù)量的用戶信息，建立更合理的大數(shù)據(jù)分析模型，為消費者和商家提供最優(yōu)價值的建議。

此外，在線建立完整的購物和交易平臺也必不可少。平臺未來需要不斷向注重體驗、娛樂、非標準的商品傾斜，打造出可以成為周邊消費者與寶龍購物中心的聯(lián)絡紐帶的平臺。讓消費者體驗到無論是到商場還是登陸在線平臺，他們面對都是有血有肉的商家、充滿個性化的服務、可靠的線下支持與配送、隨時能前往了解的定制類商品。最重要的是，寶龍地產(chǎn)要根據(jù)消費者的喜好而變，使大商場成為名副其實的社區(qū)中心。

四、寶龍地產(chǎn)O2O商業(yè)轉(zhuǎn)型的啟示

1.結論

其一，利益與風險并行的道理亙古未變，巨大的利益往往意味著承擔更多的潛在風險。寶龍O2O轉(zhuǎn)型難以避免許多不利的因素：網(wǎng)絡支付潛在風險，商品質(zhì)量參差不齊影響消費者對網(wǎng)購的信心，立法不夠完善，體驗性強的產(chǎn)品領域難以進入等。

其二，寶龍在O2O模式轉(zhuǎn)型中，應注意在大數(shù)據(jù)端的發(fā)展方向。由于大數(shù)據(jù)技術的發(fā)展，未來將出現(xiàn)對個體消費者全流程的數(shù)據(jù)化描述。寶龍可以對消費者采取個性化營銷手段。

2.啟示

傳統(tǒng)電商在購物便利和價格控制上的巨大優(yōu)勢，卻沒有注意到體驗和物流的瓶頸將傳統(tǒng)電商牢牢限制在“標準化”和“價格敏感”的商品領域，若無顛覆性的技術革命，實體商業(yè)在“所見所得”和“體驗敏感”領域仍將維持難以撼動的優(yōu)勢。作為實體商業(yè)地產(chǎn)運營商，企圖一夜間轉(zhuǎn)型征戰(zhàn)傳統(tǒng)電商（不論B2C、C2C或是O2O）的戰(zhàn)場。實體商業(yè)的繁榮卻不可能終結，從實際處著手，走出自己的路，這才是關鍵。大數(shù)據(jù)時代的到來，不僅帶來了生活便利和商業(yè)價值，管理人員亦將面對“經(jīng)驗決策”轉(zhuǎn)型為“數(shù)據(jù)輔助決策”。

基金項目：

本文受到國家自然科學基金項目 （71172159）；廣東省哲學社會科學項目（GD11XGL21）的資助。

李求軍/責任編輯