楊樂

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國際競爭也更加激烈。在我國的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，國有企業(yè)起著不可或缺的重要作用。國有企業(yè)是以政府授權(quán)為主，這容易造成母子公司在體制上的沖突，所以在國有企業(yè)母子公司的管控模式上是存在問題的。母子公司的管控模式是如何的，當(dāng)中存在什么模式，影響的國有企業(yè)選擇的因素有哪些，并且國有企業(yè)是怎么樣的實(shí)施途徑，下文我們會(huì)針對這幾方面來進(jìn)行淺談。

關(guān)鍵詞：母子公司；管控模式；選擇實(shí)施；淺談

國有企業(yè)對于我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用越來越重要，而母子公司的管控更是關(guān)系到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。不同的企業(yè)所選擇的管控模式不一樣，但相同的是母子公司都有各自的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)，而當(dāng)中的結(jié)構(gòu)是否合理，各種資源的管理方式都對于企業(yè)的發(fā)展有著重大的影響。

一、母子公司管控定義及管控模式分類

1、母子公司管控定義

母子的管控是為了讓企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)不斷發(fā)展的過程需要對不同的分管企業(yè)或者部門進(jìn)行管理控制，使得資源能夠得到更好的整合利用。通過管控來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制和應(yīng)對危機(jī)措施，最后使得企業(yè)能夠更好地運(yùn)作，提高效率，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

2、管控模式分類

模式一：強(qiáng)弱結(jié)合的管控模式

此母子公司的管控模式主要是通過母公司來統(tǒng)一管理企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，并且企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和整體監(jiān)督以及各方面的評估均由母公司來進(jìn)行，而子公司就是負(fù)責(zé)落實(shí)實(shí)施母公司制定的戰(zhàn)略方針。另外，母公司還要對于母子公司之間的矛盾或者沖突的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)并解決，務(wù)求讓企業(yè)的業(yè)務(wù)能夠順利進(jìn)行，使得企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作不受干預(yù)。

模式二：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的管控模式

此母子公司的管控模式下，企業(yè)的投資發(fā)展、戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)以及相關(guān)的法律事項(xiàng)主要是母公司來負(fù)責(zé)。而子公司就主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)和經(jīng)營方面的工作，也就是說子公司是有自己的經(jīng)營權(quán)利的，但是要上繳利潤，而且利潤的分配要按照母公司的審批分配執(zhí)行。

二、母子公司管控模式的選擇因素

因?yàn)椴煌钠髽I(yè)所面臨的市場環(huán)境不一樣，所以對于母子公司的管控模式的選擇，不同的企業(yè)要根據(jù)自身行業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)以及各種不同的因素而作出考慮，從而選擇適合自身發(fā)展的母子公司管控模式。

1、行業(yè)特點(diǎn)。不同行業(yè)會(huì)有不同的特點(diǎn)，導(dǎo)致企業(yè)的管控模式也會(huì)有所不同。對于業(yè)務(wù)運(yùn)作單一的企業(yè)來說，應(yīng)該選擇強(qiáng)弱結(jié)合的管控模式，這樣能夠讓決策統(tǒng)一，幫助企業(yè)走向常規(guī)性的發(fā)展。而強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的模式就較為適合經(jīng)營個(gè)性化突出的企業(yè)。

2、環(huán)境因素。因?yàn)楣芸啬：情_放多變的，并且會(huì)根據(jù)不同的內(nèi)外部環(huán)境的變化而作出適當(dāng)?shù)母淖?。另外在企業(yè)不同的發(fā)展階段，也會(huì)有相應(yīng)的管控模式，這樣才能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展運(yùn)作。所以母子公司管控模式的選擇要結(jié)合內(nèi)外部的環(huán)境。

3、母子公司關(guān)系。對于母子公司的界定，現(xiàn)在其實(shí)還沒有一個(gè)很統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，我們是從股權(quán)的比例或者是實(shí)際的控制權(quán)的進(jìn)行一個(gè)劃分。在西方的一些國家，他們劃分的依據(jù)是實(shí)際的控制權(quán)或者是根據(jù)合同的簽訂來確定關(guān)系。而在我國對于母子公司的法律含義還不是很明確。企業(yè)的母子公司關(guān)系，主要表現(xiàn)為一直管控的關(guān)系，這具有開放性。同時(shí)母子公司是具有法律關(guān)系的，當(dāng)中的法律關(guān)系就是企業(yè)內(nèi)部管控的重要基礎(chǔ)，母子公司的關(guān)系從而受到規(guī)定和約束。

當(dāng)中的關(guān)系特征有：

①子公司實(shí)際受控于母公司。②母子公司關(guān)系建立在股權(quán)所有或者是管控協(xié)議的基礎(chǔ)上。③各自有獨(dú)立法人而且是承擔(dān)有限的責(zé)任。

4、發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在不同的發(fā)展階段針對當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境會(huì)制定出相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，那關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向，而不同的發(fā)展戰(zhàn)略也會(huì)對于企業(yè)的管理模式有決定性的影響。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是單一的還是多元化的，這就需要結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)，從而選擇適合自身發(fā)展的管控模式。

三、母子公司管控的實(shí)施途徑

在企業(yè)的管控活動(dòng)中，有三種管控是主要的管控途徑。

1、組織控制。組織管控當(dāng)中相關(guān)的管控有四個(gè)方面。

①治理管控。這主要關(guān)系到三方面的管控內(nèi)容。第一、要不斷完善治理結(jié)構(gòu)，讓公司的制度走向現(xiàn)代化建設(shè)；第二、明確監(jiān)事會(huì)對于公司的管理權(quán)限，使得公司能夠在監(jiān)督中得到制約式的發(fā)展；第三、優(yōu)化公司內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)，每個(gè)部門的權(quán)責(zé)要分明，減少資源浪費(fèi)，增強(qiáng)凝聚力。②資產(chǎn)管控。國有企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)管控，主要的為了讓資產(chǎn)得到保值和升值。所以在子公司的實(shí)施項(xiàng)目中，要接受母公司的監(jiān)管，務(wù)求能夠?qū)崿F(xiàn)收益的最大化的同時(shí)將投資的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。所以子公司要接受母公司在資產(chǎn)上的管控。③業(yè)務(wù)管控。業(yè)務(wù)的管控就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向，所以母公司對于子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍是有一定的監(jiān)控的。這樣的目的主要是希望通過對企業(yè)業(yè)務(wù)體系的管控來平衡發(fā)展企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)在行業(yè)的發(fā)展能夠適應(yīng)市場發(fā)展格局。這需要建立業(yè)務(wù)的管控平臺，讓母公司更好地管控和協(xié)調(diào)子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營。④績效管控。母公司對子公司的績效評估是母公司的管控手段之一。從績效的管控和評估，母公司能夠更好地為子公司制定發(fā)展目標(biāo)，另外通過績效的管控，企業(yè)能夠更好地了解子公司的發(fā)展?fàn)顩r，同時(shí)通過績效的獎(jiǎng)勵(lì)能夠充分激發(fā)子公司的發(fā)展積極性。

2、職能管控。職能管控手段主要有以下三個(gè)重點(diǎn)方面。

①戰(zhàn)略控制。對于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方面，主要涉及到企業(yè)的經(jīng)營方向，企業(yè)的年度計(jì)劃以及各項(xiàng)重大的改變事項(xiàng)。另外對于企業(yè)未來的發(fā)展和投資計(jì)劃，是需要更細(xì)分更深入的組織來對根據(jù)企業(yè)的資本進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃運(yùn)作。而對于國際市場的發(fā)展，就要在營銷戰(zhàn)略和文化競爭力上進(jìn)行協(xié)調(diào)指導(dǎo)和監(jiān)督。

②財(cái)務(wù)管控。對于財(cái)務(wù)的管控，主要的實(shí)施方面要求先建立健全的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，對于投資預(yù)算以及各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析和成本收益來進(jìn)行統(tǒng)一科學(xué)的管理。另外要為企業(yè)的財(cái)務(wù)管控配置專業(yè)的財(cái)務(wù)人員。最后對于子公司不同的財(cái)務(wù)活要進(jìn)行事前的預(yù)算評估和過程的監(jiān)控。

③、人力資源管控。這樣要求企業(yè)能夠在內(nèi)部注重提升人才做好內(nèi)部人才建設(shè)，另外充分挖掘社會(huì)的人才資源，建設(shè)好企業(yè)發(fā)展隊(duì)伍，為企業(yè)的發(fā)展提供人才的保證。

3、制度管控

①流程管控。企業(yè)不可能針對子公司的所有業(yè)務(wù)進(jìn)行流程的管控，但是至少要穩(wěn)定四個(gè)核心的流程。第一、各項(xiàng)業(yè)務(wù)要有明確的營銷流程和管理制度。第二、各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算評估審批流程要完善明確。第三，做好績效統(tǒng)計(jì)和部門審計(jì)的流程。第四、聘請高管的流程。

②標(biāo)準(zhǔn)管控。標(biāo)準(zhǔn)的管控主要是公司在管理活動(dòng)或者是業(yè)務(wù)開展的過程中，各項(xiàng)相關(guān)事項(xiàng)的基本標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)中要定性、定量。保持業(yè)務(wù)或者活動(dòng)的順利開展但控制在一定的標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)。

四、結(jié)題

國有企業(yè)的發(fā)展跟國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著密切的聯(lián)系，而國有企業(yè)的發(fā)展是否穩(wěn)定，這跟企業(yè)母子公司所選擇的管控模式相關(guān)。所選擇的管控模式對于國有企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。本文通過對母子公司管控的認(rèn)識，對當(dāng)中不同管控模式的了解以及分析影響國有企業(yè)選擇管控模式的因素，還有母子公司管控模式的實(shí)施途徑等幾方面的淺談可知國有企業(yè)的母子公司的管控模式是有一定的構(gòu)建原則的，當(dāng)中因不同的構(gòu)建要素會(huì)有不同的構(gòu)建模式。這對于國有企業(yè)母子公司的管控以及發(fā)展是有著重要意義的，同時(shí)國有企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展也會(huì)促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展。（作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院）

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