謝崇偉(華東石油工程公司六普鉆井分公司團委 江蘇 鎮(zhèn)江 212000)

目前企業(yè)快速發(fā)展，大量的青年員工進入企業(yè)，提高青年員工的工作能力，讓他們更加快速的成為骨干力量，是加速企業(yè)發(fā)展的一項重要工作。六普鉆井分公司是中國石化下屬國有企業(yè)，是一支以油氣勘探專業(yè)為主，集科研、技術(shù)服務(wù)、機械修造、管材加工、油田建設(shè)及野營房制造等產(chǎn)業(yè)為一體的綜合石油勘探隊伍，共有職工1952名，其中35歲以下青年員工1208多名，占員工總?cè)藬?shù)的61.9%，青年員工基本都在鉆井生產(chǎn)現(xiàn)場，是生產(chǎn)的直接參與者。鉆井公司已清晰的認識到，只有利用好青年員工的力量，才能更快、更好的發(fā)展，因此，公司高度重視青年員工成長、成才。

一、青年員工在六普鉆井公司的發(fā)展現(xiàn)狀

六普在55年的發(fā)展歷程中始終把青年人才隊伍建設(shè)放在突出位置做到常抓不懈。無論是管理制度的制定還是崗位設(shè)置都從培養(yǎng)青年人才，提高青年員工業(yè)務(wù)水平方面出發(fā)，著力對高級人才進行培養(yǎng)，努力造就一批優(yōu)秀的技術(shù)人才和項目管理人才。

截至2013年8月15日，公司有職工1952人，平均年齡約為34.5歲；其中，35歲以下青年1208人，占公司總?cè)藬?shù)的61.9%；28歲以下青年872人，占公司總?cè)藬?shù)的44.7%。35歲以下青年中，具有高級職稱的1人；中級職稱的10人；初級職稱的112人；技師1人；高級工7人；中級工97人。

二、青年員工在鉆井公司成長成才現(xiàn)狀

1.公司營造“尊重知識、尊重人才”環(huán)境，不拘一格選拔青年人才

六普鉆井分公司近些年來改變以往“基層推薦，上級批準”的用人模式，采用公開競聘的方式對各個崗位進行公開選拔，很多基層優(yōu)秀的青年人才脫穎而出，他們從基層的鉆工一步步走到了井隊長、項目主管等崗位，他們的成長有效的激勵著其他員工，成為了公司的典型，對于其他青年員工起到了有效的激勵，同時也形成了良性的競爭。目前公司中層以上管理人員大多為年輕員工。

2.開展師徒結(jié)對、技能競賽等系列活動，培養(yǎng)青工

我公司作為一家野外生產(chǎn)單位，一線人員眾多，提高經(jīng)濟指標的主要途徑就是提高一線生產(chǎn)力，大量的青工作為一線生產(chǎn)主力，著力培養(yǎng)他們的技能是工作的重中之重，公司以師帶徒活動為突破口，著力開展每日一題、每月一考、工區(qū)技能競賽等活動，起到了良好效果，這一系列活動的開展為公司人事部門提供了發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀青工的平臺。

3.開展雙推優(yōu)活動，生產(chǎn)、黨群雙線發(fā)展，人才分流

隨著公司發(fā)展節(jié)奏的變化，公司各個單位都有一大批的青年人才，他們經(jīng)過基層的鍛煉，已經(jīng)在自己的單位成為了生產(chǎn)骨干，將這些生產(chǎn)骨干轉(zhuǎn)化為管理骨干是目前的突出問題；首先各個基層黨支部、團支部加大推優(yōu)力度，定期向組織部門推薦優(yōu)秀青年員工，先培養(yǎng)他們?nèi)朦h，接受先進的思想教育，然后根據(jù)人員自身特點或著力向生產(chǎn)管理人員培養(yǎng)，或向黨政管理人員培養(yǎng)，如此，廣大的青年人才得到了有效的利用，目前不管是在隊長、副隊長的崗位還是指導員、政工干事的崗位都有一大批青年。

三、青年員工在鉆井公司成長成才存在的問題

1.新入職青年員工沒有職業(yè)生涯規(guī)劃，自我定位不明確

青年員工自學校畢業(yè)后大部分至鉆井隊進行實習，野外工作環(huán)境惡劣，生活單調(diào)，且部分大學生不能及時調(diào)整心態(tài)，同工人處理好人際關(guān)系，青年員工不能及時的轉(zhuǎn)變角色，找不到自己的發(fā)展方向，工作無從下手，也不清楚自己今后到底能干什么，產(chǎn)生迷茫情緒，久而就產(chǎn)生“混日子”現(xiàn)象。

2.工作后上進意識減弱，缺少學習動力

學校的優(yōu)越感同工作后艱苦的條件形成了較大的落差感，大部分青工會感到自己的才華無處釋放，不能夠扎根在自己的崗位，總在尋求回到機關(guān)、二線的機會，同時不能夠自我主動的學習，參加各類培訓僅僅是“人到心未到”。往往這部分青工都是口若懸河，卻缺乏動手能力，眼高手低。

3.考核機制不完善，青工培養(yǎng)不系統(tǒng)化

現(xiàn)有的人才培養(yǎng)方案，存在諸多的問題需要進一步完善，例如，各類培訓局限于空洞知識，缺乏同實際工作契合度高的培訓；培訓中僅限于理論知識，缺少動手實踐；青年員工入職后沒有詳細的職業(yè)規(guī)劃，同時后期跟蹤較少；青工考核目前還沒有較為正式的機制，青工存在“干好干差一個樣”，自己工作時間足夠了都會到相應(yīng)的崗位工作的思想。

四、在青年員工成長成才方面的幾點認識

針對青年人才培養(yǎng)存在的問題，公司要從長遠角度考慮，以入職不久的青工為切入點，通過思想引導、技能培訓、考核制度完善、綜合素質(zhì)提高等多方面工作，加強青年員工的培養(yǎng)，幫助青年員工盡快的成長。

1.入職后做好思想引導工作，端正青工“三觀”

目前，新加入公司的青工基本均為大學生，他們文化水平高，但是，缺乏社會閱歷、社會實踐等；公司人事、組織、團委等組織要在入職培訓時就開始全方位的思想教育工作，如團委在2011年公司員工入職前制作的“預(yù)習華東——鉆井篇”雖然僅僅為一本小圖冊，但是通過對公司簡介、工作內(nèi)容介紹、優(yōu)秀大學生的發(fā)展等內(nèi)容，能夠讓員工對公司的整體情況有了解，看到同自己一樣的大學生能夠在短短的四五年迅速成長，為他們樹立標桿，讓他們自身樹立良好的心態(tài)，為自己設(shè)立目標，快速的融入企業(yè)之中，同時為他們樹立正確的“世界觀、人生觀、價值觀”。

2、提高員工培訓效果，細化培訓機制

目前公司的培訓體系仍然存在些許問題，僅僅通過定期集中的培訓方法，不能夠有效的提高青工的技能水平。公司要進一步調(diào)研，深入了解青工的培訓需要，然后詳細的制定培訓規(guī)劃，同時，從公司開始制定由公司到基層單位的多級培訓體系，分層次、分類別培訓，一級帶一級，提高各類培訓的時效，同時要做好考核工作，不能僅僅為了培訓而培訓，要在培訓結(jié)束時進行相應(yīng)的考核，考核不通過者要進行相應(yīng)的處罰，通過考核建立人才晉升階梯。

公司要做好“走出去，帶進來”的工作，做好參與外部培訓，更高一級的培訓的工作，安排公司優(yōu)秀的青年去參加，提高他們的技術(shù)水平，同時加強同其他單位的人才交流，可以請一些國內(nèi)外優(yōu)秀的專家對我們的業(yè)務(wù)水平進行培訓，深入提高公司的技術(shù)力量。

3.多部門聯(lián)合協(xié)作，全員配合開展青工成才計劃

建立由人事、團委、工程與基層單位組成的培養(yǎng)實施機構(gòu)，發(fā)揮各個單位的優(yōu)勢，全員配合開展青工成才計劃，人事部門作為最早接觸入職青工的部門，要進行統(tǒng)籌安排，主要負責在見習階段的培養(yǎng)工作，在見習階段讓入職的青工在更多的崗位得到鍛煉，同時做好見習階段的考核工作；工程部門在見習階段也可以同時參與人才的選拔，然后重點進行培養(yǎng)，在見習階段結(jié)束時同人事部門組織答辯、審核工作，確保青工定崗后能夠獨立上崗；團委主要進行青工的思想引導工作，可以開展一些技術(shù)方面的討論，讓青工能夠共同的快速成長；基層單位作為最基本的用人單位，能夠最清晰的掌握青工的工作狀態(tài)，要安排業(yè)務(wù)能力強的老員工作為師父，去培養(yǎng)青工，傳授工作技能、經(jīng)驗，基層單位要定期檢查青工的工作狀態(tài)，工作能力，定期形成評價向其他相關(guān)部門上報。

4.加強青工團隊意識的培養(yǎng)

團隊精神是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)，團隊精神能夠使團隊成員齊心協(xié)力，擰成一股繩，朝著一個目標努力，而在企業(yè)的發(fā)展中最需要的就是團隊協(xié)作精神，在生產(chǎn)單位，一件小事也往往需要多人合作才能夠快速高效的完成。首先，要有明確的目標，在青工入職后就要為他們設(shè)定目標，而目標不是正對某一個人的，應(yīng)當是正對在某一范圍內(nèi)的青工集體，統(tǒng)一的目標就是把他們凝聚在一起的力量，是鼓舞他們團結(jié)奮斗的動力，也是督促他們的尺度。其次，要增強青工的全局觀，要將個人追求融入企業(yè)的總體目標中去。集體中成員之間的關(guān)系，一定要做到風雨同行、同舟共濟，沒有團隊合作的精神，僅憑一個人的力量無論如何也打不到理想的工作效果，只有通過集體的力量，充分發(fā)揮團隊精神才能使工作做得更出色。第三，要獎勵相應(yīng)的獎勵機制，對于在集體中表現(xiàn)突出的隊員進行相應(yīng)的激勵，激發(fā)其他青年的上進心，讓一個團體在互相競爭中成長。

5.做好青工培養(yǎng)后續(xù)工作，持續(xù)跟蹤，形成培養(yǎng)閉環(huán)管理

培養(yǎng)青工，幫助青工成長，成才是一個長期工作，因此在此過程中各個部門要由專人負責，確保在培養(yǎng)過程中每個環(huán)節(jié)都能由人負責，及時向各個部門通報培訓情況，讓大家對其有充分的了解，定時組織職能部門進行考評，形成有效的激勵制度，獎勵那些在培訓過程中表現(xiàn)優(yōu)異的，進行綜合排名，激勵全員。對于在人才培養(yǎng)過程中發(fā)現(xiàn)的優(yōu)秀人才要收納進入公司人才信息庫，對他們量身定做適合的發(fā)展規(guī)劃。青工逐步走上管理崗位后，要讓他們?nèi)ジ櫹乱慌喙?，形成一個良性的循環(huán)，確保每一批入職的青工都能享受良好的培養(yǎng)，迅速的成長。

國有企業(yè)要重視青年員工這支新生力量在促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展中不可替代的重要作用。贏得青年，贏得發(fā)展，國有企業(yè)要高度重視青年員工的成長成才培養(yǎng)工作，利用青年員工創(chuàng)新能力強、進取心強、胸懷成就一番事業(yè)的熱情與力量等特點，為他們提供施展才華的舞臺，充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢，堅定他們的信念，發(fā)揚他們的艱苦創(chuàng)業(yè)精神，讓青年員工在工作中不斷陶冶情操、錘煉品質(zhì)，不斷提高自身的綜合素質(zhì)，為企業(yè)的發(fā)展貢獻青春力量。