楊宇東，劉 軍

(1.江西銅業(yè)集團公司 貴溪冶煉廠，江西 貴溪 335424;2.江西銅業(yè)集團公司 德興銅礦，江西 德興 334224)

1 引言

黨的十八屆三中全會《決定》提出“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”。2014年《政府工作報告》進一步提出“加快發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”[1]。國企民資的融合成為新一輪國資國企改革的重頭戲。然而，方向明確了，但是具體路徑卻不夠明朗。本文嘗試對大型國企發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的具體操作方法作一討論，或可為改革提供一點思路。

2 混合所有制及其類型

什么是混合所有制經(jīng)濟?百度百科指出混合所有制經(jīng)濟是財產(chǎn)權分屬于不同性質(zhì)所有者的經(jīng)濟形式。而作為微觀層次的混合所有制經(jīng)濟，是指不同所有制性質(zhì)的投資主體共同出資組建的企業(yè)[2]。上世紀90年代中期，我國開始推進“現(xiàn)代企業(yè)制度改革”，此后，大型國企陸續(xù)展開了股份制改造。許多國企通過上市獲得了其他資本的注入，可以說這也是混合所有制經(jīng)濟的一種實現(xiàn)形式。從這個意義上來說，很多大型國企現(xiàn)在都是混合所有制經(jīng)濟。然而，本文要探討的顯然不是這種形式的混合所有制。

目前，我國存在的混合所有制主要有三大類型:(1)公有制和私有制聯(lián)合組成的混合所有制企業(yè);(2)公有制與個人所有制聯(lián)合組成的混合所有制企業(yè)，這包括國有企業(yè)股份制改造中吸收本企業(yè)職工持有部分股權的企業(yè)，以及集體經(jīng)濟實行股份合作制的企業(yè)中集體所有與個人所有相結(jié)合的混合所有制企業(yè)。(3)公有制內(nèi)部國有企業(yè)與集體企業(yè)聯(lián)合組成的混合所有制企業(yè)[2]。本文所闡述的主要是第二種形式，即國有企業(yè)股份制改造中吸收本企業(yè)職工持有部分股權的企業(yè)。

3 混合所有制改革的路徑和方法

根據(jù)《求是》雜志2014年第8期刊發(fā)的文章《混合所有制經(jīng)濟是什么樣的經(jīng)濟》介紹，國企實現(xiàn)混合所有制的四條路徑，其中第四條路徑為:國有資本不需要控制并可以由社會資本控股的國有企業(yè)，可采取國有參股形式或者可以全部退出[3]。這就為我們進行混合所有制經(jīng)濟改革提供了方向－－為了改革的穩(wěn)妥推進，可以率先對企業(yè)主業(yè)之外的附屬產(chǎn)業(yè)進行社會資本參股、控股的改革試點。鼓勵民營資本、社會資本和境外資本等各類資本參與國企改制重組，優(yōu)化國企股權結(jié)構，促進國有資本按照市場規(guī)則有序進退、合理流動。

3.1 剝離附屬產(chǎn)業(yè)

經(jīng)過30多年的改革，不少大型國企在市場上已經(jīng)形成了資源、資金、人才、技術、品牌等優(yōu)勢。但也存在著體制僵化、機制不活、人員臃腫、成本過高等弊端。許多企業(yè)還出現(xiàn)主業(yè)一枝獨秀，其他相關產(chǎn)業(yè)依附主業(yè)，基本上是處在蠶食主業(yè)利潤的寄生狀態(tài)。在市場行情向好時，企業(yè)發(fā)展尚有閃躲騰挪的空間，市場行情向下急轉(zhuǎn)時，主業(yè)負擔過重的缺陷立即凸顯出來，甚至會演變成壓垮企業(yè)的最后一根稻草。目前，大型國企主業(yè)一般都做的紅紅火火。如果能夠通過混合所有制經(jīng)濟改革，將依附在主業(yè)上的大大小小的相關寄生產(chǎn)業(yè)剝離出去，甚至借助混合所有制的推進，為這些附屬企業(yè)注入一定的民營資金，引入更為靈活的民營管理機制，實施有效激勵機制，或許能夠變“食利”為“盈利”，不僅讓大型國企抖落一身負擔，還能為大型國企帶來了新的利潤增長點。所以，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟正逢其時，是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構優(yōu)化和管理架構華麗轉(zhuǎn)身的良好機遇。

3.2 資產(chǎn)管理公司應運而生

企業(yè)的附屬產(chǎn)業(yè)經(jīng)混合所有制經(jīng)濟改革后，必然要按照市場機制管理和運行，企業(yè)母公司的職能就要發(fā)生根本的變革－－從直接的行政管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷Y產(chǎn)的管理。如何做好資產(chǎn)管理呢?最為方便的辦法就是成立資產(chǎn)管理公司。通常情況下，商業(yè)銀行、投資銀行、證券公司等金融機構會設立資產(chǎn)管理業(yè)務部或成立資產(chǎn)管理附屬公司來進行資產(chǎn)管理業(yè)務。經(jīng)營范圍為:投資管理，企業(yè)管理，受托資產(chǎn)管理[4]。而管理混合所有制經(jīng)濟的資產(chǎn)管理公司和金融機構的資產(chǎn)管理有相似處，但不同之處也很明顯。在多個混合所有制企業(yè)中擁有股份的母公司不再對這些企業(yè)擁有絕對的控制權，也不直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理，那么怎么做到國有資產(chǎn)的保值、增值呢?其實這可以參照國外的風險投資公司。風險投資與以往抵押貸款的方式有本質(zhì)上的不同。風險投資不需要抵押，也不需要償還。如果投資成功，投資人將獲得幾倍、幾十倍甚至上百倍的回報;如果失敗，投進去的錢就算打水漂了。對創(chuàng)業(yè)者來講，使用風險投資創(chuàng)業(yè)的最大好處在于即使失敗，也不會背上債務。這樣就使得年輕人創(chuàng)業(yè)成為可能。不要說百度、搜狐這樣的網(wǎng)絡公司，就是UT斯達康這樣的通訊公司，創(chuàng)業(yè)伊始，也不過是三兩個人，七八桿槍。只是因為不斷得到風險投資基金的融資，這些公司才最終從一大批同類中脫穎而出[5]。既然風投可以成為市場經(jīng)濟的一支重要力量，國企組建資產(chǎn)管理公司也應該具備理論上的合理性。

資產(chǎn)管理公司其工作職能是:與職工股持有人代表共商企業(yè)年度投資回報指標、構建一套市場選聘、解聘總經(jīng)理的運行機制、審計企業(yè)的經(jīng)營狀況、對企業(yè)經(jīng)營管理進行監(jiān)督，決定是否再投資、退出等。資產(chǎn)管理公司還將派人參加混合所有制經(jīng)濟企業(yè)董事會，參與戰(zhàn)略規(guī)劃，對混合所有制經(jīng)濟企業(yè)管理運營、安全環(huán)保等實施專業(yè)評估和指導。資產(chǎn)管理公司要以談判替代過去的行政指令。資產(chǎn)管理公司、職工股持有人、代表企業(yè)人力資源利益的企業(yè)工會、企業(yè)管理方是平等的談判主體。談判的內(nèi)容是各方的收益比率、再投資金額、權益安排，以及退出機制等。四方都會努力爭取自己方的更多利益，同時也會盡量達到“多贏”。

3.3 職工持股及權利運行

黨的十八屆三中全會《決定》提出，“允許混合所有制經(jīng)濟實行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體。”這是“員工持股”首次出現(xiàn)于中央文件中，對于重新認識社會主義市場經(jīng)濟條件下的勞資關系，具有重要的啟示意義。職工持股其實很早就有。當然，員工持股是一把“雙刃劍”，既可充分調(diào)動職工的積極性，“形成資本所有者和勞動者利益共同體”，同時運作不好，也可能會導致國有資產(chǎn)流失等諸多問題。始于上世紀90年代大規(guī)模員工持股的股份制企業(yè)改造帶來的后遺癥至今都沒有完全消除。中國企業(yè)研究院首席研究員李錦指出，員工持股將呈現(xiàn)“三步走”的前進路線:先是民企中的上市公司，再是地方上市國企，最后是央企。他說“第一類已廣泛采納，后兩者將在今年有較大動作。”李錦預計，今年下半年將會有數(shù)量可觀的央企推出激勵計劃[6]。

那么如何實施職工持股呢?結(jié)合中國瑞林員工持股的經(jīng)驗和啟示，筆者建議:

(1)堅持公開透明、公平公正，完全按照市場機制運行。企業(yè)經(jīng)營管理就是一件充滿風險的事情，需要管理者經(jīng)營水平，對市場機會的高度警覺，以及敢于冒險的決斷等等。當企業(yè)決定某個附屬產(chǎn)業(yè)要實施混合所有制之時，就應按照市場規(guī)則對該企業(yè)的情況做一個詳細的招股計劃書，說明該企業(yè)的情況，公布給全體職工，讓全體職工自行認購。

(2)堅持有利于深化企業(yè)內(nèi)部人事、勞動、分配制度改革，切實轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制。成為股東之后，每個人的權利都是平等的。持有股權的職工不一定是改制企業(yè)的員工。改制的目的是改變該企業(yè)的股權結(jié)構，促進企業(yè)發(fā)展。職工股既然是股份，實際上和任何私企的個人股本質(zhì)上是完全一致的，那么其行權也是一致的。只是在混合所有制經(jīng)濟企業(yè)里，我們有條件把資產(chǎn)管理做得更好。具體操作是在混合所有制經(jīng)濟企業(yè)里資產(chǎn)管理公司、職工股持有人、企業(yè)職工代表大會三方共同按照股票權限參與對企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的選聘和年度考核、解聘。資產(chǎn)管理公司、職工股持有人并不直接管理企業(yè)，但卻要對企業(yè)的經(jīng)營管理給與高度的關注。如果企業(yè)為了短期利益而損害企業(yè)的長遠發(fā)展，也可通過資產(chǎn)管理的制度設計，啟動應急措施。

(3)要規(guī)范員工持股行為和資金來源。

(4)加強對國有企業(yè)職工持股、投資的管理和監(jiān)督。鼓勵從事完全競爭性業(yè)務企業(yè)、人力資本要素貢獻占比較高的轉(zhuǎn)制院所、高新技術企業(yè)引入員工持股，鼓勵關鍵崗位的經(jīng)營管理者、核心技術及業(yè)務骨干以現(xiàn)金、技術等出資參與本企業(yè)改制，共享改革發(fā)展成果[7]。

3.4 原有母公司的高端扶持

大型國企經(jīng)過多年的發(fā)展實踐，積累了強大的職能管理優(yōu)勢，這些優(yōu)勢可以幫助混合所有制企業(yè)健康發(fā)展。所謂的高端扶持是指混合所有制企業(yè)和改制前母公司主業(yè)相比，基本上是小型或微小型的企業(yè)，其實力有限，因此資產(chǎn)管理公司可以依托母公司組建一支由資深管理、技術人員組成的咨詢隊伍，在市場化運作模式下，為混合所有制企業(yè)提供發(fā)展所需的全方位支持。例如，中國建材集團、中國醫(yī)藥集團這兩家集團公司都是處于充分競爭領域的中央國有企業(yè)，發(fā)展業(yè)績和勢頭都很好。在壯大自己的同時，這兩家集團公司積極探索如何發(fā)揮國有經(jīng)濟的主導作用，引導非公有制經(jīng)濟健康發(fā)展。它們按照市場機制運行的規(guī)則，采用市場手段聯(lián)合私營企業(yè)共同發(fā)展，以包容性增長方式推動整個產(chǎn)業(yè)健康化發(fā)展，形成了一個由央企控股、吸收私營企業(yè)參加的多元化混合所有制經(jīng)濟體系，詮釋了“央企實力+民企活力=企業(yè)競爭力”這一混合所有制改革實踐中的真諦[8]。

3.5 改制企業(yè)的人員去向

混合所有制企業(yè)采取的是市場化運行機制，其內(nèi)部的人力資源當然也要符合市場化運行規(guī)律。即人員可進可出。薪酬也由市場、效益、管理風格三個因素鎖定。原有的人員必須有一個過渡的辦法。即所有的職工原則上可以轉(zhuǎn)移到主業(yè)。職工也可以選擇留在原有企業(yè)，但要與母公司解除勞動合同。這里的操作可以有一定的靈活性。比如給個2～3年的過渡期，如果在過渡期內(nèi)，還想返回主業(yè)，也可以重新安置。這樣或許更溫和些。職工以外的員工，也可以根據(jù)自愿的原則，重新簽署勞動合同，重新雙向選擇上崗。但為了鼓勵混合所有制企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)內(nèi)部有愿望參加混合所有制企業(yè)管理人競聘的，可以保留一定年限的廠籍。如果幾年之后，因種種原因想回企業(yè)，企業(yè)應該可以接納。

3.6 改革須一廠一策

混合所有制改革切忌生搬硬套。比如國企大多數(shù)輔業(yè)都是吃主業(yè)利潤的虧損單位，一些輔業(yè)資產(chǎn)還非常龐大，單純地作為股本全部推出，投資收益率很可能是負數(shù)，誰會投資到一個明顯虧損的企業(yè)里呢?那么，要剪除依附在主業(yè)周邊的多余的枝葉，就必須拿出一個可以實現(xiàn)多贏的方案。所以，母公司要從降低成本、盤活資產(chǎn)的角度出發(fā)，只要有益于企業(yè)整體發(fā)展，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的目的，就可以靈活多樣地開展改革。比如有的輔業(yè)因為歷史的原因，土地資產(chǎn)龐大，而母公司暫時并沒有開發(fā)利用的計劃，或者說短期內(nèi)對土地資產(chǎn)開發(fā)利用時機不成熟，但是如果轉(zhuǎn)入股本，又會大幅度降低混合所有制企業(yè)收益率。那么這部分資產(chǎn)就可以不進入混合所有制企業(yè)股本里，或者采取出租的形式，從而避免了龐大資產(chǎn)轉(zhuǎn)入混合所有制企業(yè)里，因無利可圖導致招股失敗、改革流產(chǎn)。具體地說，就是要根據(jù)實際情況，一廠一策地推進。

4 混合所有制改革為母公司帶來的直接效益

4.1 有利于母公司降低主業(yè)成本，提升輔業(yè)利潤

大型國有企業(yè)在成長過程中，因為種種緣由，成立了很多輔業(yè)或者相關產(chǎn)業(yè)、服務業(yè)，雖然對企業(yè)來講，有些也是不可缺少的。但因為其對利潤的蠶食，使企業(yè)主業(yè)競爭力下降，而更為嚴重的是，有可能讓企業(yè)負擔過重而難以生存。所以，通過混合所有制改造，讓大量的這類輔助企業(yè)成為產(chǎn)權明晰、自主經(jīng)營的市場主體，減輕了主業(yè)負擔，有利于企業(yè)集中精力做強主業(yè)。另外，輔業(yè)也不是沒有一點優(yōu)勢的，相比于草根的民營企業(yè)，大型國有企業(yè)的輔業(yè)很多都有一定規(guī)模了，同時還有主業(yè)固有市場。只是體制機制的原因，企業(yè)現(xiàn)有資源沒有得到充分有效利用，而改造后，企業(yè)以市場機制運行，資產(chǎn)潛力和人的潛力被激活，輔業(yè)也可能由無利企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橛髽I(yè)。

4.2 有利于母公司人力資源的重新布局

在傳統(tǒng)國有企業(yè)，由于肩負就業(yè)及社會穩(wěn)定職能，員工通常有進無出，集聚并閑置了大量高素質(zhì)人才，成為企業(yè)的負擔。其實不然，人力資源是最寶貴的資源。但人這種資源用的好可以讓企業(yè)呈現(xiàn)勃勃生機，用的不好也可以讓企業(yè)瞬間垮塌。形成這兩種截然不同后果的是管理人如何經(jīng)由人力資源的開發(fā)，讓人的創(chuàng)造力得到釋放。在傳統(tǒng)國有企業(yè)里，這樣的悖論還體現(xiàn)在企業(yè)即缺人又充滿冗員。當基層單位都在喊缺員的同時，高層領導人卻分明看到處處機構臃腫、人浮于事。為什么會出現(xiàn)這樣冰火兩重天的怪現(xiàn)象呢?根源還要從機制里去尋找。而混合所有制改革或為我們提供了一個破解斯芬達克斯之謎的契機。通過改革，企業(yè)消除了輔業(yè)帶走的生產(chǎn)運營成本和人力成本，同時部分輔業(yè)的職工補充到主業(yè)上來。輔業(yè)作為市場運作的樣本，對主業(yè)建立更為科學的績效考評機制形成了最近距離的參照。職工收入亦可經(jīng)由三條路徑得到改善，一是職工正常的收入增長渠道;二是入股后的分紅;三是輔業(yè)改造后節(jié)省下來的運營成本和人力成本可轉(zhuǎn)換為主業(yè)績效考評工資新增部分。在此契機下，企業(yè)可以借道薪酬增長，進一步探索人力資源的最佳管控模式。

4.3 有利于母公司“孵化”新利潤增長點

人的潛力是無限的。過去是因為體制機制限制了輔業(yè)的發(fā)展。輔業(yè)改革后，原有的束縛被打破，取而代之的是無限的發(fā)展空間。母公司還可以從行業(yè)高端發(fā)力，集成企業(yè)智力、技術、市場、環(huán)境等優(yōu)勢，以及關聯(lián)交易的翼護，為改制后的輔業(yè)開拓市場，提供最優(yōu)的“孵化”環(huán)境。同時，大型國企一般都有資金充沛的優(yōu)勢，可以以“孵化公司”，借助民間智慧，以“四兩撥千斤”的手法，在廣闊的視野中進行風險投資，尋找更有前途的利潤增長點。

5 混合所有制改革的注意事項

5.1 要摒棄甩包袱的思想

開展混合所有制改革不是為了甩包袱。而是要著眼于構建一個良好的企業(yè)運行機制。對于母公司來說，已有的龐大子公司群落對于主業(yè)來說，往往也是不可或缺的。但這些子公司在原有體制機制條件下，運行不暢，盈利能力不足，或僅僅圍繞母公司主業(yè)發(fā)展，其業(yè)務量與子公司期望擁有的規(guī)模和地位又難以匹配，因此，混合所有制改革的目的，在于為龐大子公司群落引進民營基因，激活企業(yè)活力，解除束縛，讓這些子公司擁有一個可以在廣闊空間伸展雄心壯志的體制機制。

5.2 要摒棄一混就靈的思想

開展混合所有制改革只是一種體制機制的轉(zhuǎn)換，但并沒有直接改變企業(yè)的經(jīng)營管理水平。即使是純粹的民營企業(yè)，包括世界500強，每年因為經(jīng)營不當而走麥城的不計其數(shù)。有了民營的機制，不等于企業(yè)就一定賺錢。市場經(jīng)濟下，誰都不可能成為必然的贏家。所以，混合所有制改革本身不會帶來利潤，真正帶來利潤的還是企業(yè)家的遠見卓識和科學的經(jīng)營管理。同時，也意味著混合所有制改革后，母公司對龐大的子公司群落不可能完全放任不管。但和以往行政管理架構不一樣的地方是，資產(chǎn)管理公司要充分地培育股東大會，發(fā)揮股東大會的決策作用，通過股東大會、職代會實施對子公司群落進行戰(zhàn)略指導、內(nèi)部運營、財務現(xiàn)金流等的監(jiān)管。

5.3 要認識到混合所有制改革實踐背后的深遠意義

我們可以視混合所有制改革為員工收入分配模式的一場變革。多年來我們找不到一個合情合理的提高員工收入比例的方法。一個社會要想有活力，就必須存有鯰魚效應，也就是我們通常說的:“效率優(yōu)先，兼顧公平?！睕]有效率，蛋糕沒有做大，哪來的公平?個體勞動是廣大人民群眾參與社會分配的因素，但社會本身無法創(chuàng)造滿足所有人天賦的機會，因勞動者自身條件的限制，收入的落差是先天存在的。不斷向前發(fā)展的社會的一個重要職能，就是為普羅大眾提供更多的自我發(fā)展機會，這或許就是中國夢的另一種闡釋。鄧小平說過，貧窮不是社會主義。我們可以再外延一下，社會中的大多數(shù)都很貧窮，也不是社會主義，與此相對，只有社會大眾普遍富裕才是社會主義。孟子也說過，人有恒產(chǎn)，方有恒心;無恒產(chǎn)者，無恒心。而混合所有制改革就提供了這樣一個理論上全民實現(xiàn)共同富裕的機遇。

此外，混合所有制改革意味著大型公司運作模式的變革。毋庸置疑，大企業(yè)和小企業(yè)的運作模式有巨大的差別。西方管理界普遍告誡的“大企業(yè)病”，就是提醒企業(yè)的管理者要警惕大企業(yè)存在的種種弊端，比如集團公司難以勝任對龐大子公司群落實施合乎客觀事實的管理既是其一。為了避免大企業(yè)病，西方企業(yè)開展了多種實踐，其中混合所有制既是其一。其實混合所有制是現(xiàn)代公司制度普遍采納的形式。只是國企由計劃經(jīng)濟模式漸進過渡到市場經(jīng)濟模式，這個轉(zhuǎn)變不夠充分和徹底，讓我們對混合所有制了解不多，理解上存有盲點，操作上束手束腳。然而，黨中央本次提出的混合所有制改革，卻無需照搬西方模式，我們完全可以結(jié)合中國特色，開辟一條屬于中國獨創(chuàng)的混合所有制改革之路。我們可以從有利于母公司生存與發(fā)展的基點出發(fā)，努力降低母公司生產(chǎn)成本，提升母公司直接利潤。同時，針對龐大子公司群落卻要堅持社會效益和經(jīng)濟效益同步協(xié)調(diào)發(fā)展。堅持將企業(yè)精神與百姓社會生活進行對接融通，要讓國企不僅是生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品，創(chuàng)造財富的主體，同時也是完善人、改造人本身的社會重要參與主體之一，從而真正成為社會主義制度的經(jīng)濟基礎和社會中堅，不斷增強國有經(jīng)濟的活力、競爭力和影響力。

[1]十八屆三中全會公報.中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定[EB/OL].新華網(wǎng)2013－11－15.http://www.xinhuanet.com/politics/18szqh/index.htm.

[2]混合所有制經(jīng)濟[EB/OL].百度文庫.http://baike.baidu.com/view/131354.htm?fr=aladdin.

[3]張卓元.混合所有制經(jīng)濟是什么樣的經(jīng)濟[EB/OL].求是理論網(wǎng).2014－04－16.http://www.qstheory.cn/zxdk/2014/201408/201404/t20140414_339711.htm.

[4]資產(chǎn)管理公司[EB/OL].百度文庫.http://baike.baidu.com/link?url=7pkcCX637q9gsSDaU_Y1MIZiU0KxWGn0ytlrTnxJgQj3MvW30UEE－3hWqVIKzZcH.

[5]風險投資[EB/OL].百度百科.http://baike.baidu.com/view/4156.htm?fr=aladdin.

[6]彭浩.混合所有制改革多路突進員工持股破題在望[EB/OL].中財網(wǎng).2014－ 03－ 15.http://www.cfi.net.cn/p20140315000374.html.

[7]陳永華.發(fā)展混合所有制經(jīng)濟要注意把握的幾個問題[EB/OL].國有資產(chǎn)管理網(wǎng).2014－06－17.http://www.gyzc.com.cn/.

[8]李曉喻.深耕混合所有制.中國建材集團的光榮與夢想[EB/OL].搜狐財經(jīng).2014－ 05－ 29.http://business.sohu.com/20140529/n400214099.shtml.