酈宏暉 方秦盛

（無錫科技職業(yè)學院，江蘇 無錫 214000）

0 前言

目前在我國物流市場上多家快遞企業(yè)在經過幾年的高速發(fā)展時期后，已經進入激烈的競爭時期，這些快遞公司為了爭搶市場份額都在進行著激烈的火拼。而同時期一些國外的大型快遞公司也瞄準了中國國內物流市場，也借機分幾瓢羹，如聯(lián)邦快遞（FedEx）、敦豪、UPS、TNT、DHL等，他們也進入了中國物流快遞市場，進一步的加劇了市場競爭強度，也加大了本土快遞企業(yè)的生存壓力，使得一些快遞企業(yè)不得不開展低價競爭策略，以此快速占領更多的市場份額，獲取規(guī)模經濟效益。而這一措施也導致了快遞件的平均價格減低，整個行業(yè)的利潤空間在不斷縮減，很多快遞公司開始尋求新的發(fā)展出路，找尋新的發(fā)展模式，以突破現(xiàn)有企業(yè)發(fā)展困境?？爝f公司的運營效率除了與業(yè)務流程有關，也與其運行的體制及模式有較大的關系?？爝f的難點在于最后一公里業(yè)務員送達的環(huán)節(jié)。針對這一難題，順豐開始了積極的快遞業(yè)務模式的創(chuàng)新。

1 店鋪服務分析

順豐便利店主要能夠提供三類服務：（1）集成物流服務、營銷服務、便民服務、金融服務的社區(qū)化生活服務平臺；（2）為商家提供市場推廣服務、推廣品牌；（3）提供直接的商品銷售服務。

與傳統(tǒng)商業(yè)完全不同，“嘿客”內并沒有擺放任何實物，貨架上擺放的是清一色的商品宣傳材料。消費者可以通過宣傳材料了解商品，或者通過觸摸屏查詢更多商品信息，最終在店內直接下單，由順豐物流送至家中或上門自提。展示架上擺放的商品宣傳材料在百個左右，包括鞋服、生鮮、奶粉、家用電器等多種商品?！昂倏汀边@種模式具備零售、便民服務屬性，但順豐跨業(yè)態(tài)發(fā)展始終都以快遞物流業(yè)務為基礎。除了傳統(tǒng)的“最后一公里服務”外，“嘿客”零庫存的設計也正是基于順豐自身所具備的快速物流?！昂倏汀辈捎玫氖恰傲銕齑妗蹦Ｊ剑础昂倏汀背嚧┰囉玫臉悠吠?，店內不設庫存，統(tǒng)一由順豐配送。同時，根據“嘿客”標配的JIT（Just in time準時生產方式）預約服務模式，顧客不用支付貨款即可向商家預約，待商品到店并進行體驗后再行購買。有業(yè)內人士指出，順豐“嘿客”最大的核心競爭力在于最后一公里把“逆向物流”跑通吃盡。

2 SW0T分析

2.1 優(yōu)勢（S）

（1）先發(fā)優(yōu)勢，其他電商巨頭反應不及；

（2）資源優(yōu)勢：物流物流，還是物流；

（3）品牌優(yōu)勢：順豐的口碑服務；

（4）貨源優(yōu)勢：集中式采購丶尾品爆發(fā)；

（5）實體優(yōu)勢：線下體驗產品。

2.2 劣勢（W）

（1）產品和服務的多元化，即是用戶的需求多樣化，嘿客不能解決多數，僅僅圍繞著自有產品體系進行銷售。

（2）虛擬網絡以及純電商模式，雖然能解決貨物展示的空間問題，但不能解決口碑傳播問題，這是對于本地化最重 要的一個環(huán)節(jié)，除了價格之外，消費者為什么選擇你？這個問題很重要。

（3）大宗的本地化消費，區(qū)域屬性明顯，行業(yè)多丶行業(yè)分類也多，規(guī)則和模式復雜，門店以及網絡簡單展示，不能促成消費行為。

（4）嘿客功能較單一，側重于電商銷售，自身平臺的負載本地化O2O模式的能力不夠。

（5）布局的成本高昂，投資回報率ROI極低，除非謀求資本價值而非商業(yè)利益。

（6）嘿客解決O2O最后一公里能力偏弱，整合能力在嘿客目前階段體現(xiàn)不夠明顯。

（7）如何吸引顧客進入嘿店更是一個艱難的問題。

2.3 機會（O）

（1）OTO模式是被驗證的電子商務的一種新趨勢。

（2）貼近目標客戶群體消費的消費習慣的轉變。

（3）政府政策大力支持。

2.4 威脅（T）

（1）商品展示單一：目前嘿客只有虛擬展示（據說有些店已經有實物商品了，但也只局限于很小的類別）——二維碼和觸摸屏。

（2）商品展示盡量不用紙質圖片，換成顯示屏可能更好：商品容量更大，更換商品也更容易，而且也更環(huán)保，從長遠來看，成本比紙質圖片還要低。

（3）明確市場定位，找到消費者的興趣點。

（4）加強店員培訓，提高服務質量與服務效率。

（5）提供良好的店內WIFI網絡連接服務，保證客戶瀏覽體驗質量。

（6）消費者在店內使用順豐公共賬號下單后，存留的大量個人信息存在泄露風險。

通過SWOT分析，我們不難看到順豐便利店選擇OTO模式的整體運營戰(zhàn)略的未來前景，但門店的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運營、服務的落實與供應商的整合將成為搶占新興市場的關鍵。

3 便利店項目經營定位

針對于傳統(tǒng)的快遞來說存在著社區(qū)資源不足、B端服務延伸不足以及C端體驗性不強等缺點；而針對于傳統(tǒng)的便利店來說，存在著B端到C端聯(lián)系不足、SKU量因場地受限制以及缺乏物流網絡等問題。而新一代的順豐便利店與他們相比卻能夠揚長避短具備：（1）順豐速運強大的快遞網絡資源；（2）社區(qū)便利性；（3）緊密連接B端與C端；（4）延伸 B端營銷與推廣服務；（5）彌補 C端的體驗性；（6）銷售模式可以突破陳列場地的限制等。

因此，我們不難總結出順豐便利店的布局形式與定位那就是：依托順豐集團良好的資源，以“社區(qū)實體店+網購預售+快速配送”為布局形式的，為客戶提供值得信賴的產品和服務的生活服務平臺。

4 順豐便利店的經營策略

4.1 緊貼目標消費群體

順豐便利店主要服務對象是工作學習等時間比較忙碌無法及時拿快遞的人。也包括工人，學生，或者是在家辦公自己安排時間的自由職業(yè)者。這些人群可以在吃飯，或者間歇時間去拿快遞，時間可以自己安排?？梢哉f服務對象比較廣泛。

4.2 共同運輸，降低成本

順豐各個便利店的快件和零售商品可以一同運輸，這樣既節(jié)約了運輸成本，同時，不用與其他企業(yè)普通產品一同運輸，在時效性上就大大得到了提高?？梢哉f，這也是便利店很大的一個優(yōu)勢。

4.3 便利店員工的招聘和培訓方面，雙管齊下

由于順豐便利店具有快遞和零售兩種性質，在員工招聘時必須同時培養(yǎng)其快遞服務的專業(yè)技能以及對快遞流程的熟悉度和零售技能。我認為，可以先有零售經營的招聘便利店店長和營業(yè)員，再培訓其熟悉快遞業(yè)務操作。并建立區(qū)域監(jiān)督，檢查和反饋制度，在便利店設立顧客意見簿，進行企業(yè)管理和社會監(jiān)督，有效的提供便利店員工的服務態(tài)度和水平。

4.4 重新整合資源流程

快遞結合便利店 “二合一”模式的關鍵環(huán)節(jié)在于服務體系的重新建立，關鍵資源流程則在于配送體系的互補。順豐快遞公司長期以來構建的配送體系和信息系統(tǒng)也可以嫁接到便利店日常采購配送的平臺之上，實現(xiàn)管理平臺的整合升級。目前我國零售業(yè)存在規(guī)模小、配貨少、批量多亦可以采取和速遞公司合作的配送模式，利用快遞公司的成熟完善的流通渠道，可以方便、及時、便捷的為便利店提供商品供給，實現(xiàn)互利共贏。

總之，作為一家社區(qū)生活服務平臺，差異化經營策略主要還包括：社區(qū)化——依托社區(qū)，服務社區(qū)，增加消費者粘度，解決居民生活消費需求；平臺化——集成多樣化的產品與服務，通過線上線下融合的渠道連接商家與消費者；體驗化——為消費者提供更好的體驗服務，讓體驗成武一中值得信賴的服務模式。

［1］南方都市報.順豐結盟 7-11 沖刺最后“一公里”[J].商業(yè)周刊 焦點，2011，11，（GC12）.

［2］何衡柯.順豐快遞借收件點涉足便利店：或為補貼運營成本[J].北京商報，2011，12，15.

［3］溫海濤,張召棟,曾文程.中國Botch電子商務便利店配送模式探索[J].物流時代，2008(10).