祝躍

“天下沒有不散的宴席”，執(zhí)掌福特8年、成功幫助福特避免破產(chǎn)并且扭虧為盈的艾倫·穆拉利（Alan Mulally）選擇了功成身退，他的繼任者為首席運營官馬克·菲爾茲（Mark Fields）。

“這是一個值得銘記的時刻?！狈茽柶澔貞浧鹚弥蚊鼤r的情景時說道，穆拉利和福特執(zhí)行主席比爾·福特（Bill Ford）在4月30日中午走進(jìn)他的辦公室對他宣布了這個好消息?！鞍瑐愓f，‘首先，要恭喜你，然后他說他很高興能夠順利地完成權(quán)力交接，這對福特、他和我來說都是值得慶祝的事?！狈茽柶澔貞浀馈?/p>

第二天，福特正式宣布菲爾茲將于2014年7月1日正式接替穆拉利成為福特的CEO。比爾·福特在致辭中表示：“我們要感謝穆拉利這幾年對福特所做的貢獻(xiàn)，他的不懈努力不僅僅讓福特避免了破產(chǎn)的悲劇，也為我們的未來打下了堅實的基礎(chǔ)。我們祝福他在今后的工作中一切順利。”耶魯大學(xué)管理學(xué)院副院長杰弗里·索南菲爾德（Jeffrey Sonnenfeld）評價穆拉利為美國汽車史上最偉大的CEO之一。“他在困難的時期提升了士氣，很少有像他這種類型的逆轉(zhuǎn)型CEO?！?/p>

告別傳奇是一件令人惋惜的事，而傳奇的繼任者也自然成為世人矚目的焦點。汽車行業(yè)分析公司AutoData Corp副總裁大衛(wèi)·盧卡斯（David Lucas）認(rèn)為菲爾茲是一個很好的選擇。“我們看到菲爾茲身上有著汽車人的特質(zhì)，他了解產(chǎn)品，而這正是福特所需要的?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2018/03/04/jmjj201406jmjj20140636-1-l.jpg" style=""/>

看好菲爾茲的并非盧卡斯一人，穆拉利就表示：“馬克是（福特CEO的）不二人選，他有一批富有經(jīng)驗、專注于工作的管理團(tuán)隊的支持，福特在他的帶領(lǐng)下會有光明的未來?！?/p>

同樣，菲爾茲對于自己的前任也是不吝贊美，他坦言自己從穆拉利身上學(xué)到了很多擔(dān)任CEO的技巧?！八麖膩聿唤橐夥窒碜约旱慕?jīng)驗?！彼f，“他的招牌式微笑和擁抱已經(jīng)成為了福特的標(biāo)志，我可能不會這么做，但我會將他帶給福特的管理方式和文化繼續(xù)下去?！?/p>

兩人的互相贊揚表明了他們亦師亦友的關(guān)系，這也就是為什么媒體會一直稱菲爾茲為穆拉利的左臂右膀。不過，兩人合作的開始并非那么和諧，當(dāng)2006年比爾·福特深感自己沒有能力在困境中挽救福特而決定讓出CEO職位的時候，作為福特北美區(qū)總裁的菲爾茲一開始也被視作候選人之一，但是福特最終選擇了時任波音CEO的穆拉利，這樣的安排讓菲爾茲覺得自己沒有得到重視而產(chǎn)生了離職的想法。

“我當(dāng)時花了很長時間去和馬克溝通，希望他不要輕易做出離職的決定?！北葼枴じＬ鼗貞浾f，“幸好艾倫在波音35年的工作經(jīng)歷讓他名聲在外，馬克也同意與這位空降的CEO合作來看一看究竟?！?/p>

而對于穆拉利來說，菲爾茲讓他刮目相看的是他上任后不久發(fā)生的一件事。上任伊始穆拉利決定每周四召開一次高管會議以匯報各個部門的業(yè)務(wù)狀況。在一次會議上，幾乎所有高管都拿出一片綠色或黃色的圖表，向穆拉利闡述自己的部門在哪些方面成績穩(wěn)定，又會在哪些方面有著什么樣的前景。但是穆拉利很快就失去了耐心，說：“我們?nèi)ツ晏潛p了140億美元，你們居然現(xiàn)在說一點問題都沒有？”

這時菲爾茲站了出來，他拿出一張滿是紅色下滑箭頭的圖表，向穆拉利說明“一項技術(shù)問題會讓福特新銳界推遲面世，這會給公司造成不小的損失”。

菲爾茲的坦白讓其他在場的高管一片靜寂，但是穆拉利卻鼓掌說道：“馬克，這是個需要關(guān)注的問題，我很高興你能理解，請問你需要其他部門提供什么樣的協(xié)助嗎？”

這次后來被很多媒體和分析師稱為福特轉(zhuǎn)折點的事件奠定了穆拉利-菲爾茲組合的基調(diào)，后來穆拉利讓菲爾茲成為這類會議的主持人，專門收集各個部門的問題并且讓有關(guān)聯(lián)的部門參與解決問題，而且它還打破福特以前“報喜不報憂”的官僚主義作風(fēng)，讓菲爾茲開始的、穆拉利欣賞的“報告問題然后解決問題”的做法成為福特文化的主流。

更為重要的是，這次事件讓福特逐漸擺脫各個部門獨自為營、互不相干的狀況，讓穆拉利的“一個福特”（One Ford）的政策在公司文化層面得到了最好的體現(xiàn)。

由此菲爾茲也被穆拉利的管理理念折服?！鞍瑐愂且粋€很棒的老師?！彼?月1日的任命發(fā)布會上表示，“你知道‘矩陣管理很困難，以前這在福特就是一條虛線——人人都知道它重要，但是卻沒有人實現(xiàn)它。在45分鐘的會議里，艾倫站起來，走到黑板前，用力地寫下‘一起工作（Working Together），然后他問我們，‘我們就不能在一起合作嗎？這是他帶給我們的啟迪之一?！?/p>

隨后菲爾茲就成為穆拉利忠實的追隨者。穆拉利開玩笑地表示福特內(nèi)部沒有人比菲爾茲花更多的時間與他待在一起?！八偸窍蛭姨岢龈鞣N各樣的問題，我最后只能告訴他我已經(jīng)沒有什么可以教給他的了?！彼f。

而菲爾茲則表示他從穆拉利身上學(xué)到的最重要的一課就是相信他人的力量?！拔易兊酶朴谧屗腥硕紖⑴c進(jìn)來，也學(xué)會了問正確的問題，而且知道不可能從一個人身上獲得所有問題的答案?！?/p>

逆轉(zhuǎn)大師

當(dāng)然，福特這次的CEO交替并不是簡單的“師傅傳位徒弟”，比穆拉利在福特工作時間要長得多的菲爾茲早在成為后者的追隨者之前就已經(jīng)有了一定的名氣，用比爾·福特的話來說，“在馬克為福特工作的25年里，他完成了我們交給他的各種各樣的任務(wù)，增強了福特在世界各地的多個業(yè)務(wù)”。

比爾·福特所指的任務(wù)中的第一個是在2000年，當(dāng)時39歲的菲爾茲被派往日本，擔(dān)任由福特控股的馬自達(dá)CEO。他的任務(wù)是讓這家企業(yè)扭虧為盈，不過菲爾茲一開始的工作也不順利：很少打領(lǐng)帶、說話速度飛快、喜歡開著一輛紅色跑車的他在當(dāng)?shù)厝丝磥碛质恰耙粋€傲慢無禮的美國人”。endprint

但是菲爾茲很快就用實際工作消除了人們的懷疑。他改善了馬自達(dá)內(nèi)部的官僚主義作風(fēng)、削減了部分工作崗位、重塑了供應(yīng)鏈甚至關(guān)閉了馬自達(dá)在其故鄉(xiāng)廣島的一座工廠。更重要的是，他重塑了馬自達(dá)的產(chǎn)品線，引進(jìn)了更具有駕駛樂趣的運動型車型，這樣的車型不僅僅在日本市場大受歡迎，也成為未來很多福特車型的基礎(chǔ)。在他的幫助下，馬自達(dá)在2001年就實現(xiàn)了盈利，菲爾茲也因此成為汽車界的一顆新星。

“他很年輕，但是他在處理手頭的工作時就像一個童星知道如何在鏡頭前表現(xiàn)自己?！痹?jīng)和菲爾茲在日本接觸過的豐田前高管吉姆·普萊斯（Jim Press）說，“他運營馬自達(dá)所取得的出色成績?yōu)樗谌毡沮A得了很高的評價?！?/p>

2002年，菲爾茲被調(diào)往歐洲，擔(dān)任福特首席汽車集團(tuán)（PAG）的董事長，該集團(tuán)集中了福特花費120億美元收購的阿斯頓馬丁、捷豹、路虎、沃爾沃以及來自美國的林肯等豪車品牌，不久之后他又被任命為福特歐洲區(qū)總裁。在歐洲他的任務(wù)同樣是幫助PAG和福特歐洲扭虧為盈，他同樣嘗試用降低成本、削減產(chǎn)量、讓不同品牌間分享零部件來完成目標(biāo)。不過菲爾茲雖然讓福特歐洲在2003-2004年暫時實現(xiàn)盈利，但是福特的豪車業(yè)務(wù)依然在走下坡路。隨后上臺的穆拉利按照“一個福特”的政策將福特在歐洲的豪車品牌一一出售。

盡管沒能在歐洲取得成功，菲爾茲在福特的職業(yè)生涯并沒有受到影響。2005年，他被任命為福特北美區(qū)總裁，負(fù)責(zé)當(dāng)時福特最大的、同時也是虧損最嚴(yán)重的美國市場。上任后不久他就他制定了“前進(jìn)之路”（Way Forward）計劃，包括裁員4萬人、關(guān)閉12座工廠、削減經(jīng)銷商規(guī)模，同時在產(chǎn)品線方面決定在保持福特招牌產(chǎn)品皮卡對于消費者的吸引力上也增加一些柔美、運動型的車型來吸引女性和年輕的消費者。

而為了推行這些計劃，菲爾茲展現(xiàn)了當(dāng)時福特罕見的強硬姿態(tài)，他發(fā)現(xiàn)之前北美區(qū)的改革方案與他的“前進(jìn)之路”的內(nèi)容差不多，但是執(zhí)行方式卻“過于禮貌和溫柔”?！霸谖＜睍r刻，保護(hù)公司的生存資本是最主要的，禮貌可以靠邊站。”他說。于是，在上任后一次巡查福特在迪爾伯恩（Dearborn，福特總部）展示廳的時候，一位員工問他是不是要為自己工作擔(dān)心的時候，他直言不諱地表示：“當(dāng)然，你們應(yīng)當(dāng)擔(dān)心，這是一個很好的激勵因素?！?/p>

“我想給所有的福特人傳達(dá)一個理念，讓他們不要再有‘哦，這件事就這么算了的想法。”他隨后接受媒體采訪時解釋說。實際上，這種強硬的姿態(tài)也得到了穆拉利的支持，后者在上任后加快了“前進(jìn)之路”的推進(jìn)步伐，并且?guī)椭茽柶澖鉀Q了福特一直都在努力實現(xiàn)、卻因為經(jīng)銷商阻撓而屢屢碰壁的 “削減經(jīng)銷商規(guī)模”的計劃。

這樣的計劃取得了顯著的成效，2009-2011年，福特的利潤達(dá)到了295億美元，基本填平了2006-2008年虧損301億美元的坑，菲爾茲的北美市場被認(rèn)為是最重要的貢獻(xiàn)者。2013年，福特在北美市場實現(xiàn)營業(yè)利潤88億美元，彌補了歐洲和其他市場23億美元的虧損，它的利潤率高達(dá)10%，是行業(yè)平均水準(zhǔn)的兩倍。

正是北美市場的搶眼表現(xiàn)，菲爾茲在2012年被任命為福特的首席運營官，在那時，就有人猜測他將會是穆拉利退休后新的福特CEO。

接受挑戰(zhàn)

盡管菲爾茲被認(rèn)為是福特的逆轉(zhuǎn)大師與穆拉利的左右手，但是有很多人認(rèn)為他與福特CEO的職位并不相配，其中的一個原因是他的一些做法并不符合這個崗位的要求。

2006年底，在菲爾茲向北美市場的數(shù)千名福特員工宣布他們被裁員的消息后，他選擇了乘坐公司的公務(wù)機(jī)回家與家人團(tuán)聚。實際上，自擔(dān)任北美區(qū)總裁以來，每周坐公務(wù)機(jī)回家成了他的習(xí)慣之一，然而在形勢嚴(yán)峻的2006年，他的行為卻成為媒體、福特員工和經(jīng)銷商抨擊的對象，尤其是他們得知每一次他回家的成本達(dá)到5000-7000美元以及在2005年第四季度耗費了公司21.4萬美元的時候，這種抨擊更為強烈，甚至傳出了要菲爾茲滾蛋的聲音。

比爾·福特承認(rèn)如果不是穆拉利的堅持以及公司內(nèi)部找不到替代者的話，也許菲爾茲在2007年就離開了福特。不過菲爾茲在2007年1月承諾不再使用公務(wù)機(jī)，同時也答應(yīng)在今后會確保個人行為不會給公司帶來負(fù)面影響。

“福特在過去幾年里的艱難時光讓菲爾茲懂得謙虛?！币敶髮W(xué)的杰弗里·索南菲爾德說，“他總是能學(xué)得很快，不論是從穆拉利還是從他自身的經(jīng)歷那里?！狈茽柶潉t說自己必須從過去的經(jīng)歷中學(xué)到新的東西?！坝腥苏f這樣的你不好，你就要反思他是不是對的，然后決定怎樣丟棄那個不好的自己?！?/p>

如果說“公務(wù)機(jī)風(fēng)波”只是人們對于菲爾茲行事風(fēng)格的質(zhì)疑的話，那么人們更加擔(dān)心的是他的管理經(jīng)歷能否勝任福特目前的要求——畢竟菲爾茲是以“扭虧為盈”見長，而現(xiàn)在福特的狀況則更需要能夠“守江山”的人。

在分析家看來，菲爾茲執(zhí)掌的福特主要面臨的任務(wù)有：如何順利地將鋁制皮卡推出并且保持它對美國消費者的吸引力；如何保全甚至提高林肯品牌的價值；如何逆轉(zhuǎn)歐洲市場的頹勢；如何在中國市場進(jìn)一步發(fā)展；如何解決日益頻繁出現(xiàn)的質(zhì)量問題；如何處理汽車智能化和電動化帶來的挑戰(zhàn)……

如此長的任務(wù)單表明盡管菲爾茲接手的是一個健康、充滿活力的福特，但是他的任務(wù)絕不輕松。再加上作為穆拉利的接班人，人們難免將其與穆拉利相比較，索南菲爾德?lián)娜绻藗円阅吕麨闃?biāo)版來期待菲爾茲的話，很可能會給這位新晉CEO帶來很大的壓力。

“與不久前接任通用CEO的瑪麗·芭拉（Mary Barra）一樣，菲爾茲也面臨著前任太過耀眼，導(dǎo)致自己起點比較高的尷尬境地。”索南菲爾德說，“我們只能期待他之前的豐富工作經(jīng)歷能夠教會他如何應(yīng)對這些問題?！?/p>

在談及福特未來的政策時，菲爾茲表示公司會一如既往地堅持穆拉利制定的“一個福特”政策，在全球發(fā)布統(tǒng)一的產(chǎn)品、采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的零部件、提供統(tǒng)一的服務(wù)。“我們需要馬上展開工作，一刻也不能停?！?/p>

“我相信馬克已經(jīng)做好了準(zhǔn)備帶領(lǐng)福特走向未來，”比爾·福特說，“福特將會在艾倫打下的基礎(chǔ)上取得更大的成就?！眅ndprint