本刊記者 楊培舉

在聯(lián)盟的殘酷對(duì)決中，許多航運(yùn)企業(yè)被迫卷入這場(chǎng)洗牌游戲中。未來(lái)更激烈的“肉搏戰(zhàn)”，可能一觸即發(fā)。

去年，馬士基、地中海、達(dá)飛航運(yùn)三巨頭組建P3聯(lián)盟的消息甫一傳出，猶如一顆重磅炸彈轟然炸響，震驚整個(gè)航運(yùn)界。至今，P3聯(lián)盟雖然有待被相關(guān)國(guó)家審核批準(zhǔn)，但山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓。面對(duì)超級(jí)航運(yùn)聯(lián)盟的橫空出世，航運(yùn)界驚呼，聯(lián)盟之下再難有獨(dú)善其身者。由超級(jí)聯(lián)盟掀起的滔天巨浪，讓每個(gè)航運(yùn)公司都感到心驚膽寒。

P3聯(lián)盟沖擊波

沒(méi)有人愿意離開(kāi)，但面對(duì)航運(yùn)聯(lián)盟的沖擊，總有人被淘汰。馬來(lái)西亞國(guó)際航運(yùn)有限公司的黯然撤離亞歐航線，拉響了市場(chǎng)洗牌的警報(bào)。

回首2008年之前的航運(yùn)盛世，各航運(yùn)公司基本都相安無(wú)事，個(gè)個(gè)賺得盆滿缽滿。然而，市場(chǎng)一旦掉頭轉(zhuǎn)入低迷，航運(yùn)公司個(gè)個(gè)露出“殺手”本色，紛紛使出殺手锏，以求在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)，避免被市場(chǎng)淘汰，原先的平靜狀態(tài)就此打破。僧多粥少，航運(yùn)巨頭們自然不愿與大家共享，洗牌在所難免。

開(kāi)始，面對(duì)航運(yùn)市場(chǎng)的低迷，航運(yùn)公司大多用降本增效等常規(guī)手段應(yīng)對(duì)。但是，隨著金融危機(jī)的深度蔓延以及航運(yùn)市場(chǎng)的持續(xù)低迷，航運(yùn)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越慘烈，各種狠招頻出，競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始進(jìn)入白熱化。

2011年下半年，馬士基率先出招，推出“天天馬士基”，迅速打破市場(chǎng)的平衡。對(duì)此，其他航運(yùn)公司旋即做出反應(yīng)。2011年12月，地中海航運(yùn)和達(dá)飛輪船組成“地達(dá)聯(lián)盟”，重點(diǎn)布局亞歐線。同月，偉大聯(lián)盟（赫伯羅特、日本郵船、東方海外）和新世界聯(lián)盟（美國(guó)總統(tǒng)輪船、現(xiàn)代商船、商船三井）合并組建G6聯(lián)盟，于2012年3月起在亞歐航線上展開(kāi)合作。2012年4月，CKYH聯(lián)盟（中遠(yuǎn)集運(yùn)、川崎汽船、陽(yáng)明海運(yùn)和韓進(jìn)海運(yùn)）宣布與長(zhǎng)榮海運(yùn)進(jìn)行艙位互換合作，主要合作航線為亞歐航線與亞洲-地中海線。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)再次升級(jí)，一時(shí)間，各條海運(yùn)航線硝煙彌漫。

2013年6月，正當(dāng)業(yè)界猜測(cè)未來(lái)這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)將如何演變之時(shí)，馬士基再次讓業(yè)界震驚，其聯(lián)合地中海航運(yùn)和達(dá)飛輪船宣布組建P3聯(lián)盟。該聯(lián)盟的橫空出世，讓航運(yùn)市場(chǎng)更加惶恐不安，整個(gè)海事界開(kāi)始彌漫著血雨腥風(fēng)的味道。此時(shí)，航運(yùn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，已由航運(yùn)公司之爭(zhēng)演變?yōu)槁?lián)盟之爭(zhēng)。

面對(duì)P3聯(lián)盟的組建，G6聯(lián)盟和CKYH聯(lián)盟也迅速做出回應(yīng)，重新規(guī)劃其航線班次，繼續(xù)擴(kuò)充船隊(duì)實(shí)力。其中，CKYH聯(lián)盟增加新成員長(zhǎng)榮航運(yùn)，其組織的實(shí)力得到進(jìn)一步提升。目前，前20大班輪公司中僅有中海集運(yùn)、南美漢堡、PIL、UASC、萬(wàn)海和以星航運(yùn)未入盟合作。上海海事大學(xué)物流規(guī)劃研究所所長(zhǎng)徐劍華認(rèn)為，長(zhǎng)榮入盟，CKYHE仍不足以挑戰(zhàn)P3，倘若加上中海集運(yùn)，才會(huì)真正形成威脅。前不久，中遠(yuǎn)集團(tuán)和中海集運(yùn)簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，因此有專家分析，中海集運(yùn)有跟隨長(zhǎng)榮加入CKYHE的可能。如是，“CYYHE+中?！钡氖袌?chǎng)運(yùn)力占比將達(dá)到28.13%，將大大加重CKYHE聯(lián)盟的對(duì)決砝碼。隨著聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)的逐步升級(jí)，未來(lái)集運(yùn)市場(chǎng)將變得更加蕩動(dòng)不安，充滿變數(shù)。

在聯(lián)盟的殘酷對(duì)決中，許多航運(yùn)企業(yè)被迫卷入這場(chǎng)洗牌游戲中。那些小眾航運(yùn)公司已深刻感受到了“人為刀俎，我為魚(yú)肉”的痛苦和無(wú)奈。未來(lái)的集運(yùn)市場(chǎng)，更慘烈的“肉搏戰(zhàn)”，可能一觸即發(fā)。

巨人的游戲

P3聯(lián)盟掀起航運(yùn)風(fēng)暴，其用意再明顯不過(guò)，作為這場(chǎng)游戲的莊家，航運(yùn)巨頭不想讓如此多的航運(yùn)公司一起玩游戲，必須有人出局。

事實(shí)上，多年來(lái)，類似“風(fēng)暴劇情”在集運(yùn)市場(chǎng)上一直都在上演。而風(fēng)暴的始作俑者多為航運(yùn)巨人，且手法變化多端，對(duì)于時(shí)機(jī)的把握也恰到好處，像船舶大型化、并購(gòu)、多元化、聯(lián)盟等業(yè)界耳熟能詳?shù)臒嵩~，被這些巨人演繹得出神入化，淋漓盡致。無(wú)疑，在巨人集團(tuán)里，表現(xiàn)最突出者，非馬士基莫屬。

成立于1904年的馬士基，其辦事處目前已遍布140多個(gè)國(guó)家，在航運(yùn)市場(chǎng)可謂呼風(fēng)喚雨，足能以一敵國(guó)。多年來(lái)，無(wú)論國(guó)際航運(yùn)形勢(shì)如何跌宕起伏，其一直都是行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，始終云帆高懸，長(zhǎng)風(fēng)破浪，勇往直前。

船舶大型化一直是馬士基克敵制勝的最有利的武器之一。自1996年“馬士基女王”號(hào)投入運(yùn)營(yíng)，馬士基便扮演起了世界集裝箱船大型化領(lǐng)導(dǎo)者的角色。它總是一次次地突破集裝箱船的極限，憑借這些“海上巨無(wú)霸”，一次次地粉碎業(yè)界的質(zhì)疑，把對(duì)手甩在身后。比如，其建造18000TEU級(jí)船時(shí)，像地中海、長(zhǎng)榮等航運(yùn)巨頭表示不會(huì)跟進(jìn)。然而，當(dāng)大船投放市場(chǎng)后，這些巨頭最終被迫跟進(jìn)，成為馬士基大船行動(dòng)的擁躉。

企業(yè)并購(gòu)在很多人眼里是一柄雙刃劍，因?yàn)樗苋菀渍`傷自己，但在馬士基的詞典里卻是助推器的代名詞。如果說(shuō)1999年并購(gòu)美國(guó)海陸公司可以理解，但在航運(yùn)盛世溢價(jià)收購(gòu)鐵行渣華之舉，讓業(yè)界匪夷所思。而馬士基考慮的是，當(dāng)時(shí)鐵行渣華所在“偉大聯(lián)盟”的集裝箱載量已超過(guò)馬士基，且全球排名前5位的班輪公司依次為馬士基、地中海航運(yùn)、鐵行渣華、長(zhǎng)榮和法國(guó)達(dá)飛，要甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最好的辦法是收購(gòu)，但只收購(gòu)規(guī)模一般的公司還難以達(dá)到目的，鐵行渣華正是最佳收購(gòu)對(duì)象。此舉充分體現(xiàn)的是馬士基高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思維——甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，瓦解“偉大聯(lián)盟”，長(zhǎng)期成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

多元化一直被國(guó)內(nèi)企業(yè)所青睞，但他們總是一次次被其所傷。馬士基卻不同，他總能踏準(zhǔn)步點(diǎn)，找準(zhǔn)節(jié)奏。2002年以前，馬士基除石油與天然氣開(kāi)采外，還進(jìn)入了其他多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括造船、橡膠、塑料、醫(yī)療設(shè)備、航空運(yùn)輸、IT、零售、機(jī)械設(shè)備等行業(yè)，在125個(gè)國(guó)家和地區(qū)有業(yè)務(wù)活動(dòng)。從2002年起，馬士基開(kāi)始剝離回報(bào)率低的業(yè)務(wù)，到2007年上半年，其他業(yè)務(wù)完成剝離，只剩下海運(yùn)、石油、零售和造船業(yè)務(wù)。2008年國(guó)際航運(yùn)市場(chǎng)開(kāi)始由盛轉(zhuǎn)衰。而此時(shí)，馬士基則完成了完美塑身，輕裝前行。

服務(wù)創(chuàng)新，在一些公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，很容易表現(xiàn)為一種姿態(tài)、口號(hào)、形式。但在馬士基身上，體現(xiàn)的是一種對(duì)客戶的承諾。2011年推出的“天天馬士基”，則讓航運(yùn)界深刻感受到了馬士基爐火純青的深厚“內(nèi)功”，達(dá)到了摘花飛葉亦可傷人的恐怖地步。一項(xiàng)服務(wù)就能讓眾多公司陷入絕望。盡管一些班輪公司以大結(jié)盟的方式推出類似“天天”承諾產(chǎn)品來(lái)跟進(jìn)，但總讓人感覺(jué)似乎差了些火候，變了“味道”。

至于馬士基放低姿態(tài)跟對(duì)手組建P3超級(jí)聯(lián)盟，在很多人眼里同樣不可思議。因?yàn)樵诤竭\(yùn)界，馬士基一直以獨(dú)行俠的形象示人，如今似乎顯得有點(diǎn)委曲求全。對(duì)于馬士基之舉可以有兩種解讀，其一是聯(lián)盟力量讓航運(yùn)巨頭彎腰，個(gè)體單干的時(shí)代一去不復(fù)返；其二是時(shí)移勢(shì)易，與對(duì)手聯(lián)盟正體現(xiàn)出了馬士基海納百川的胸襟和氣度。深諳變通之道，同樣是馬士基的又一大利器。

馬士基的這些手法，其他航運(yùn)巨頭或多少地用過(guò)，目的只有一個(gè)，瓦解對(duì)手，提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力。如今，P3聯(lián)盟掀起的聯(lián)盟大博弈事實(shí)上才剛剛拉開(kāi)序幕，眾多的航運(yùn)公司被迫進(jìn)入了由航運(yùn)巨頭們共同設(shè)置的局中，盡管他們焦躁不安，但只好順著大潮走下去，生死未卜。而那些航運(yùn)巨頭設(shè)好局后便靜觀其變，待哀鴻遍野之時(shí)，再出來(lái)打掃戰(zhàn)場(chǎng)，然后重新劃分各自的勢(shì)力范圍，重塑市場(chǎng)秩序，制定新的游戲規(guī)則。

新思維風(fēng)暴

當(dāng)下，集運(yùn)市場(chǎng)不僅是聯(lián)盟的時(shí)代，同時(shí)亦是航運(yùn)巨頭的時(shí)代。P3聯(lián)盟的出現(xiàn)不僅使聯(lián)盟之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，同時(shí)也掀起了一股新思維風(fēng)暴，它對(duì)航運(yùn)公司傳統(tǒng)的管理理念、運(yùn)營(yíng)模式，以及思維模式都帶來(lái)不小的沖擊。所以，對(duì)于P3聯(lián)盟，國(guó)內(nèi)航運(yùn)界須有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。

其一，P3聯(lián)盟的出現(xiàn)不論是在技術(shù)、管理還是在經(jīng)驗(yàn)、合作方面都是一次創(chuàng)新，由此打開(kāi)了以低成本、高效率為主導(dǎo)的商業(yè)模式變革的窗口。過(guò)去，馬士基素以“一股獨(dú)大”執(zhí)班輪業(yè)牛耳，但當(dāng)G6與CKYH兩大聯(lián)盟內(nèi)運(yùn)行的航線收益明顯大于“單打獨(dú)斗”時(shí)，馬士基航運(yùn)一改故態(tài)，選擇組建聯(lián)盟。聯(lián)盟威力之大可見(jiàn)一斑。航運(yùn)公司當(dāng)務(wù)之急是要學(xué)會(huì)和適應(yīng)在聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)下的生存與發(fā)展。如今，不僅是集運(yùn)業(yè)運(yùn)用了航運(yùn)聯(lián)盟的經(jīng)營(yíng)模式，就連散雜貨運(yùn)輸船隊(duì)也逐步把聯(lián)營(yíng)合作體制作為新的嘗試。聯(lián)盟已逐漸成為每個(gè)航運(yùn)公司的必修課。

其二，雖然航運(yùn)聯(lián)盟影響力巨大，但事實(shí)上真正的航運(yùn)話語(yǔ)權(quán)依然掌握在航運(yùn)巨頭的手里，世界航運(yùn)格局尚未發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。航運(yùn)巨頭的一舉一動(dòng)，仍是改變航運(yùn)格局的最根本力量，像馬士基、地中海航運(yùn)、達(dá)飛輪船、長(zhǎng)榮等航運(yùn)巨頭，都具有改變市場(chǎng)平衡的實(shí)力。尤其是航運(yùn)巨人馬士基，其影響力更不可小覷，因?yàn)樗S時(shí)能掀起市場(chǎng)波瀾。相信中國(guó)的航運(yùn)公司、港口以及貨主，對(duì)于馬士基近些年在中國(guó)市場(chǎng)縱橫馳騁，已有切膚感受。其僅憑一己之力，足可跟整個(gè)國(guó)家叫板。馬士基憑什么如此硬氣？實(shí)力使然。從公司業(yè)績(jī)來(lái)看，馬士基2013年盈利38億美元（2012年盈利40億美元），其中航運(yùn)板塊盈利15億美元。這與在虧損生死線上苦苦掙扎的中國(guó)航運(yùn)公司形成鮮明對(duì)比。

其三，在聯(lián)盟博弈加劇，市場(chǎng)持續(xù)動(dòng)蕩的時(shí)代，企業(yè)自身做強(qiáng)才是根本。這一點(diǎn)對(duì)中國(guó)廣大航運(yùn)企業(yè)而言，尤其重要。對(duì)此，交通運(yùn)輸部水運(yùn)科學(xué)研究院發(fā)展中心的孫士雯認(rèn)為，P3聯(lián)盟一旦啟動(dòng)，其規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本效應(yīng)必定會(huì)使中國(guó)班輪公司生存空間進(jìn)一步受到擠壓。中國(guó)船公司除了優(yōu)化自身經(jīng)營(yíng)管理之外，還須看到規(guī)模的價(jià)值及其對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的影響。目前，世界前二十大集裝箱班輪公司中，有華人背景的長(zhǎng)榮海運(yùn)、中遠(yuǎn)集運(yùn)、中海集運(yùn)、東方海外、陽(yáng)明海運(yùn)分別列全球第四、五、九、十一和十五。這些企業(yè)若能擴(kuò)大和深化既有合作，實(shí)現(xiàn)船舶調(diào)度與運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)一步優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)類似P3形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，那么對(duì)于提升大中華區(qū)航運(yùn)界的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)有重大益處。目前5家公司的總運(yùn)力規(guī)模為302.2萬(wàn)TEU，是P3體量的46.4%，略小于G6聯(lián)盟總規(guī)模，若能實(shí)現(xiàn)合作運(yùn)營(yíng)，則在遠(yuǎn)東-北美航線上憑借31.3%的運(yùn)力份額而具備較強(qiáng)實(shí)力，在亞歐航線上也將以26%的市場(chǎng)份額擴(kuò)大話語(yǔ)權(quán)。另外，她還認(rèn)為，國(guó)內(nèi)幾家央企是否能通過(guò)合作或合并來(lái)提高規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)力也值得思考。

對(duì)于國(guó)內(nèi)組建航運(yùn)集團(tuán)的觀點(diǎn)，大連海事大學(xué)世界經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)劉斌也持支持態(tài)度。他認(rèn)為，比如中遠(yuǎn)、中海的重組就是兩家公司的救贖之路，而且如今正是最佳時(shí)機(jī)。重組可借鑒新加坡?；始瘓F(tuán)合并美國(guó)總統(tǒng)輪船的方式，只做產(chǎn)權(quán)合并，而不做資產(chǎn)和管理架構(gòu)的整合。針對(duì)這個(gè)話題，記者通過(guò)調(diào)查了解，業(yè)內(nèi)很多人士并不支持，因?yàn)樗麄儞?dān)心其將重蹈長(zhǎng)航與中外運(yùn)重組的覆轍。

大國(guó)無(wú)強(qiáng)企，這種局面須盡快扭轉(zhuǎn)。中國(guó)在貨源、港口、航運(yùn)公司、造船廠、資金等方面皆有得天獨(dú)厚后之優(yōu)勢(shì)，可總難以打造出基業(yè)長(zhǎng)青的國(guó)際化巨人集團(tuán)，這不能不說(shuō)是一種遺憾。如此看來(lái)，中國(guó)須盡快找到企業(yè)長(zhǎng)青的基因和密碼，顯得迫在眉睫。