郅偉 崔江濤

摘 要：綜合平衡計分卡（IBSC）方法已經(jīng)在全球范圍內(nèi)的各個領(lǐng)域得到了廣泛的應用和推廣。文章從IBSC工作流程的五大階段，即準備與啟動、開發(fā)單位總體戰(zhàn)略地圖與計分卡、開發(fā)職能部門/業(yè)務單元戰(zhàn)略地圖與計分卡、組織戰(zhàn)略回顧和建立戰(zhàn)略管理流程，對每個階段中應當開展的具體內(nèi)容和操作過程進行了介紹。同時，文章以綜合平衡計分卡方法在質(zhì)量管理部門中的實際應用為例，分析了此戰(zhàn)略管理方法的優(yōu)越性和可操作性。

關(guān)鍵詞：綜合平衡計分卡；IBSC；質(zhì)量管理

引言

綜合平衡計分卡（IBSC：integrated bala-nced score card）來源于強大的戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡。2009年5月9日，《哈佛商業(yè)評論》將平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。這種方法強調(diào)了它以戰(zhàn)略為導向的特點，相較于單純的績效評價工具來說，是一種更先進的戰(zhàn)略管理方法。

綜合平衡計分卡在指導思想明確的前提下，通過在既定的步驟下靈活操作，從價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學習與成長四個層面對于單位或者部門的戰(zhàn)略愿景進行分析，得到具體可行的行動方案。而且，通過協(xié)同運用其它各種管理工具和方法提高綜合管理水平，達到整體優(yōu)化的目的。

1 開發(fā)單位總體戰(zhàn)略地圖與計分卡

1.1 戰(zhàn)略對接與價值定位

開發(fā)單位總體戰(zhàn)略地圖與計分卡，首先要明確集團的使命、愿景和目標，在此基礎上，對接集團戰(zhàn)略，根據(jù)單位在集團系統(tǒng)價值鏈上的定位，明確單位的使命、愿景和目標。

1.2 外部環(huán)境掃描

外部環(huán)境掃描一般運用PESTEL分析模型，又稱大環(huán)境分析。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、自然環(huán)境和法律六大要素。掃描結(jié)果可以作為下一步SWOT分析中“O”和“T”的依據(jù)，主要為戰(zhàn)略地圖中“價值與目標”層面戰(zhàn)略目標確定提供思路。

1.3 利益相關(guān)者分析

利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)發(fā)展過程中，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠產(chǎn)生重大影響的團體或個人。這些團體或個人既可能是公司內(nèi)部的（如員工），也可能是公司外部的（如供應商、競爭對手等）。

1.4 內(nèi)部環(huán)境掃描

內(nèi)部環(huán)境掃描是指理清內(nèi)部流程，分析組織的能力與資源。主要從“核心流程”和“管理支持性流程”兩個角度分析自身的優(yōu)勢/劣勢。內(nèi)部環(huán)境掃描是為SWOT分析中的優(yōu)勢（S）與劣勢（W）部分提供依據(jù)，為確定“流程與標準”層面的戰(zhàn)略目標提供思路。

1.5 戰(zhàn)略綜合分析

在完成單位外部環(huán)境掃描和內(nèi)部環(huán)境掃描的基礎上，就可以對單位的戰(zhàn)略環(huán)境進行綜合分析，一般選用SWOT方法，即優(yōu)勢、劣勢、機遇和挑戰(zhàn)。其中，優(yōu)勢和劣勢分析主要著眼于組織自身的實力及其與標桿企業(yè)的比較，而機遇和挑戰(zhàn)分析注重于外部環(huán)境的變化及其對組織可能產(chǎn)生的影響。

1.6 戰(zhàn)略目標評價

在取得備選戰(zhàn)略目標后，就可以對戰(zhàn)略目標進行評價、篩選，一般選用“四因素分析法”。四因素包括“對戰(zhàn)略影響度”、“實施的資源支持”、“實施緊迫性”和“成功可能性”，其中每個因素都占不同權(quán)重，評估時按照各戰(zhàn)略目標在四個因素上的得分進行排序取舍。

1.7 戰(zhàn)略目標解釋

對戰(zhàn)略目標進行評價、篩選后，就可對戰(zhàn)略目標進行解釋，進一步明晰戰(zhàn)略目標。

1.8 繪制戰(zhàn)略地圖

在明晰戰(zhàn)略目標解釋的基礎上，就可按照戰(zhàn)略地圖的模板進行戰(zhàn)略目標的因果連結(jié)，開發(fā)戰(zhàn)略地圖。

1.9 衡量戰(zhàn)略目標

對組織戰(zhàn)略進行衡量可以通過關(guān)鍵績效指標（KPI）的設定來完成KPI的來源主要有幾個方面：戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化成的可衡量的考核指標、上級組織對單位的考核指標、單位內(nèi)部既有的績效考核指標、行業(yè)標準等。

1.10 設計計分卡

戰(zhàn)略地圖是描述戰(zhàn)略和溝通戰(zhàn)略的載體和工具，計分卡是實現(xiàn)化戰(zhàn)略為行動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以按照以下步驟設計計分卡：（1）根據(jù)年度工作的側(cè)重點不同，從KPI庫中選擇確定適合于衡量年度重點戰(zhàn)略目標的KPI；（2）結(jié)合對現(xiàn)實能力的認識及對資源的占用，確定要達成的目標值；（3）根據(jù)現(xiàn)狀與目標的差距確定行動方案。

2 質(zhì)量管理部門的綜合平衡計分卡開發(fā)

2.1 戰(zhàn)略對接與價值定位

開發(fā)質(zhì)量管理部門的戰(zhàn)略地圖與計分卡時，首先要明確本單位的愿景和目標，在此基礎上，對接單位戰(zhàn)略，根據(jù)質(zhì)量管理部門在單位總體價值鏈上的定位，明確質(zhì)量管理部門的愿景和目標，質(zhì)量管理部門的定位、職責，形成在價值與目標層面上的內(nèi)容。

2.2 關(guān)于質(zhì)量管理部門的外部環(huán)境掃描和內(nèi)部環(huán)境掃描

在進行質(zhì)量部門的內(nèi)外部環(huán)境掃描時，運用PESTEL模型對質(zhì)量管理部門的外部環(huán)境要進行更加專業(yè)和具體的分析，在進行內(nèi)部環(huán)境掃描時首先在單位的價值鏈上尋找本部門的戰(zhàn)略功能定位，然后根據(jù)本部門的戰(zhàn)略功能定位，確定本部門所面臨的優(yōu)勢和劣勢，進行分析時同樣要求結(jié)合本單位質(zhì)量管理部門的實際情況使分析更加專業(yè)和具體，以某單位質(zhì)量管理部門為例分析如下。

面臨的機遇有：（1）軍工企業(yè)國家和軍隊對航空武器裝備的質(zhì)量更加重視，投入更多資源進行質(zhì)量管理體系的建設；（2）國家出臺新的質(zhì)量管理體系標準，使新的質(zhì)量管理體系與單位實際情況重新進行定位，利于質(zhì)量管理體系的完善；（3）發(fā)展迅速的信息數(shù)字化建設等先進管理技術(shù)的應用為質(zhì)量管理提供了新平臺面對的挑戰(zhàn)有：T1質(zhì)量管理環(huán)節(jié)中涉及到很多質(zhì)量標準和法律法規(guī)，要求員工必須具有多方面的綜合知識；T2軍工企業(yè)引入市場機制，對產(chǎn)品質(zhì)量提出更高要求對于單位質(zhì)量管理部門的內(nèi)部環(huán)境掃描結(jié)果有以下優(yōu)劣勢。

S1制定了質(zhì)量管理規(guī)劃，并納入我所發(fā)展規(guī)劃，明確了措施；S2單位質(zhì)量管理工作起步早，有一定的基礎，已經(jīng)建立了相對完善的質(zhì)量管理體系；W1質(zhì)量實際控制能力相對較弱；W2我所的質(zhì)量管理人員配備不足，缺少專業(yè)人員。

2.3 戰(zhàn)略綜合分析和部門協(xié)同分析

運用上文中提及的SWOT矩陣分析方法，通過對質(zhì)量管理部門環(huán)境分析結(jié)果的交叉配對，從而得出符合單位實際情況的質(zhì)量管理部門的戰(zhàn)略目標。例如：通過對O2+O3+W1+W2的分析可以得出提升質(zhì)量管理控制力的戰(zhàn)略目標，對T1+W2交叉分析可以得出對本部門員工進行培訓學習的戰(zhàn)略目標。

在綜合戰(zhàn)略分析的基礎上，進一步進行部門間橫向協(xié)同需求的分析，從而對綜合戰(zhàn)略分析形成的戰(zhàn)略目標進行補充。

2.4 質(zhì)量管理中的戰(zhàn)略目標評價和戰(zhàn)略目標解釋

對于各職能部門的戰(zhàn)略目標評價和戰(zhàn)略目標解釋，需要注意要求的深入和具體，使之更加易于理解。舉例某單位質(zhì)量管理部門分析如下。

提升質(zhì)量管理控制力：在持續(xù)加強的質(zhì)量管理體系下，通過對質(zhì)量管理中流程的優(yōu)化和固化，提升質(zhì)量管理的執(zhí)行力和控制力。

推進先進的質(zhì)量管理工具和方法：在指導各基層部門做好、做實各項質(zhì)量管理的工作基礎上，通過大力宣傳和有效組織，深入推進質(zhì)量管理的先進工具和方法。

2.5 繪制質(zhì)量管理部戰(zhàn)略地圖

質(zhì)量管理部門的戰(zhàn)略地圖繪制過程和單位總體圖卡的開發(fā)過程完全相似，在價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學習與成長四個層面上對戰(zhàn)略目標進行因果連結(jié)，明確其相互關(guān)系，對某單位的質(zhì)量管理戰(zhàn)略目標可繪圖。

2.6 衡量質(zhì)量管理部戰(zhàn)略目標

通過分析得到的戰(zhàn)略目標，對于確定將要付諸實施的，通過進行關(guān)鍵指標的設定來進行衡量，比如指標名稱：質(zhì)量保證體系有效性；指標定義：質(zhì)量保證體系運行與ISO9000標準的符合性；設立目的：促使按ISO9000標準運行。

此外，還可以包括一次合格率、顧客投訴率、客戶滿意度、客戶忠誠度等KPI指標，實際應用時質(zhì)量部門根據(jù)戰(zhàn)略目標的需要和自身的實際情況，設定合適的KPI指標。

2.7 設計質(zhì)量管理的綜合平衡計分卡

通過行動方案的收集和梳理，設計建立質(zhì)量管理部的平衡計分卡，內(nèi)容包括：戰(zhàn)略目標、KPI、定義公式、權(quán)重、頻率、負責單位、數(shù)據(jù)提供單位、數(shù)據(jù)考核單位、當年目標值、最終目標值、警戒值、行動方案等。

3 運行管控

3.1 戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)入執(zhí)行的關(guān)鍵在于實現(xiàn)質(zhì)量部門年度計劃與戰(zhàn)略目標的銜接。第一，根據(jù)單位的戰(zhàn)略目標，分解出單位年度計劃；第二，依據(jù)單位年度計劃，結(jié)合質(zhì)量部門職責，量化（定量或定量性語言描述）分解出質(zhì)量部門的年度KPI；第三，依據(jù)質(zhì)量部門的年度KPI，實施月度考核和年終綜合考核；最后，根據(jù)質(zhì)量部門的月度考核和年終綜合考核結(jié)果，實施薪酬激勵。這樣，就實現(xiàn)了一個完整的“戰(zhàn)略目標-年度計劃-績效考核-薪酬激勵”的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

3.2 戰(zhàn)略監(jiān)控與回顧

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)入執(zhí)行后，需要對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控和定期回顧。通過每月計劃總結(jié)、實施月度考核和重大項目報告制度等方式進行。

3.3 戰(zhàn)略評估與調(diào)整

戰(zhàn)略的評估與調(diào)整是對年終戰(zhàn)略回顧中提出的關(guān)于調(diào)整戰(zhàn)略的事項，召開高層會議進行決策，評估和優(yōu)化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略評估和調(diào)整一般包括戰(zhàn)略實施情況、戰(zhàn)略有效性、戰(zhàn)略系統(tǒng)有效性三個層次的內(nèi)容進行。

4 結(jié)束語

戰(zhàn)略圖繪制和計分卡建立是一套系統(tǒng)的方法體系，在質(zhì)量管理中可以運用推薦的工具按照步驟依次進行。繪制戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略地圖，編制質(zhì)量部門的計分卡，并將戰(zhàn)略圖和質(zhì)量部門年度工作進行結(jié)合。

質(zhì)量部門戰(zhàn)略地圖和計分卡的制定過程需要對單位承接總體戰(zhàn)略目標，開展橫向協(xié)同分析。質(zhì)量管理中的戰(zhàn)略運行管理是綜合平衡計分卡應用的開端。通過戰(zhàn)略運行管理的過程監(jiān)控和回顧，再到評估優(yōu)化，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的閉環(huán)。

參考文獻

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作者簡介：郅偉，女，碩士研究生，助理工程師，畢業(yè)于武漢大學工商管理，研究方向：項目管理。

崔江濤，男，工程師，畢業(yè)于西北工業(yè)大學電子信息工程專業(yè)，研究方向：航空質(zhì)量管理。