文/李文舒 季 敏

1.南通L物流公司配送中心庫(kù)存優(yōu)化的必要性

南通L物流公司配送中心利用配送手段，在庫(kù)存量很大時(shí)，強(qiáng)迫客戶接貨來(lái)緩解自己的庫(kù)存壓力；自己在資金緊張時(shí)，挪用客戶的資金和資源來(lái)獲取暴利。這種向客戶轉(zhuǎn)嫁庫(kù)存、資金困難的現(xiàn)象，使客戶大為不滿。

在2013年之前，該公司的庫(kù)存管理純粹依靠經(jīng)驗(yàn)和銷售預(yù)測(cè)來(lái)決定訂貨的數(shù)量，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)該公司所在集團(tuán)的生產(chǎn)用料中斷或囤積，對(duì)客戶來(lái)說，經(jīng)常有缺貨的現(xiàn)象發(fā)生，失去了很多的銷售機(jī)會(huì)。該公司的庫(kù)存管理，若要改進(jìn)，首先應(yīng)該科學(xué)地使用ABC庫(kù)存控制管理法，另外向以經(jīng)濟(jì)批量訂貨為核心的庫(kù)存管理系統(tǒng)過渡，應(yīng)該解決何時(shí)補(bǔ)充訂貨，補(bǔ)充訂貨是多少，對(duì)安全庫(kù)存量、平均庫(kù)存量、庫(kù)存滿足率等應(yīng)該有一些很好的決策。

該公司配送中心不僅負(fù)責(zé)本集團(tuán)的物流業(yè)務(wù)，還向外包攬了外企業(yè)的物流配送業(yè)務(wù)，現(xiàn)在迫切需要的是正確的庫(kù)存決策，來(lái)降低庫(kù)存總成本，在本文中，只針對(duì)庫(kù)存管理方面采用ABC分類法對(duì)其庫(kù)存管理進(jìn)行優(yōu)化，希望對(duì)相關(guān)物流企業(yè)具有借鑒意義。

2.南通L物流公司配送中心的ABC分類法優(yōu)化

（1）確定統(tǒng)計(jì)期。根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和物資周轉(zhuǎn)頻率計(jì)庫(kù)存峰值，確定統(tǒng)計(jì)期。

（2）收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。將各系列的出庫(kù)金額進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，按降序方式排列，取排列前15名的系列作為ABC分類法物資統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，具體見表1。

表1 器材物資分類消耗表（部分）

表2 物資消耗分類計(jì)算表（部分）

表3 南通L物流公司配送中心ABC分類表（部分）

圖1 南通L物流公司配送中心ABC分類圖

（3）制定ABC分析表，通過對(duì)種類及消耗金額占全部種類及消耗金額的百分比，分類及累計(jì)匯總，編制出物資年度消耗ABC分類表，見表2。

（4）ABC分類結(jié)果見表3

（5）繪ABC分類圖。以品種累計(jì)百分比為橫軸，以消耗金額百分比為縱軸，繪制ABC分類圖，如圖1所示。

（6）根據(jù)分類對(duì)ABC三種產(chǎn)品采用不同的管理方式

根據(jù)以上幾步的分析結(jié)果，可以明確在企業(yè)庫(kù)存管理中的管理側(cè)重點(diǎn)，對(duì)不同的三類產(chǎn)品進(jìn)行有區(qū)別的管理；考慮ABC三類商品，企業(yè)管理者可以分別決定其采購(gòu)模式和重點(diǎn)管理對(duì)象等內(nèi)容[1]。

A類商品的管理目標(biāo)：采取定期采購(gòu)模式，并預(yù)測(cè)出每種商品的預(yù)定采購(gòu)額。加大力度壓縮庫(kù)存量，短期限的盤點(diǎn)商品數(shù)量；維持企業(yè)最低需求的庫(kù)存預(yù)測(cè)；

B類商品的管理目標(biāo)：采取定量采購(gòu)模式；基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，調(diào)節(jié)庫(kù)存水平，例如，訂購(gòu)量與庫(kù)存量成比例的升降調(diào)節(jié)。

C類商品的管理目標(biāo)：訂貨采用不定期定量（訂貨點(diǎn)）方法，儲(chǔ)存采取雙倉(cāng)法。庫(kù)存管理方式是集中式地大量訂貨和保持大量庫(kù)存量。

利用ABC分類法對(duì)南通L物流公司配送中心庫(kù)存控制進(jìn)行優(yōu)化，解決了影響庫(kù)存最根本的問題，得出了較佳優(yōu)化方案[2]，即利用供應(yīng)鏈管理策略進(jìn)行庫(kù)存控制，將會(huì)產(chǎn)生非常理想的效果。

3.ABC分類法優(yōu)化后的效果

（1）通過運(yùn)用ABC分類法優(yōu)化后，可以大幅度降低總庫(kù)存，不僅降低了企業(yè)成本，而且還降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增加了經(jīng)濟(jì)效益。該公司通過庫(kù)存決策優(yōu)化效益明顯。據(jù)公司財(cái)務(wù)處統(tǒng)計(jì)，2013年相較與2012年，其經(jīng)常庫(kù)存會(huì)下降20%，安全庫(kù)存會(huì)下降15%，呆、廢料會(huì)減少30%，從而其儲(chǔ)備資金平均占用下降35%。 南通L物流公司配送中心的儲(chǔ)備資金數(shù)量為28， 600萬(wàn)，如果按平均30%的庫(kù)存降低率來(lái)計(jì)算，減少了資金占用8580萬(wàn)元；資金按利率10%算的話，僅庫(kù)存減少這一項(xiàng)就可獲得收益858萬(wàn)元。

（2）ABC分類法的實(shí)施，暴露出該公司配送中心庫(kù)存管理中的潛在問題，加強(qiáng)了對(duì)庫(kù)存控制的程度。作為單個(gè)企業(yè)，南通L物流公司配送中心在進(jìn)行庫(kù)存控制時(shí)，主要是從自身的角度去設(shè)定庫(kù)存，為了應(yīng)對(duì)外部和內(nèi)部的不確定性持有大量的庫(kù)存而造成物料積壓和浪費(fèi)，在供應(yīng)鏈環(huán)境下， 南通L物流公司配送中心利用ABC分類法對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理，不僅使企業(yè)自身物料的庫(kù)存水平得到了降低，而且在產(chǎn)品供應(yīng)及時(shí)性上得到提高，物料需求的響應(yīng)速度也提高了，供應(yīng)商庫(kù)存的水平也得到了改善，從而提升了庫(kù)存控制的能力。

（3）ABC分類法的實(shí)施，使南通L物流公司配送中心實(shí)現(xiàn)了從實(shí)物控制向信息控制的轉(zhuǎn)變，達(dá)到了信息化庫(kù)存控制的目標(biāo)。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，庫(kù)存控制是基于現(xiàn)代信息技術(shù)基礎(chǔ)之上的，能保證信息暢通和資源的共享，使企業(yè)能夠?qū)ν獠啃枨笞龀黾皶r(shí)響應(yīng)，從而能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求，降低庫(kù)存，即信息控制，實(shí)現(xiàn)用信息代替庫(kù)存。南通L物流公司配送中心通過實(shí)施ABC分類法，通過基于Internet的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，利用EDI系統(tǒng)與供應(yīng)鏈企業(yè)加強(qiáng)合作，共享資源，減少了物料流通的環(huán)節(jié)和庫(kù)存的級(jí)數(shù)，從而更有效地控制庫(kù)存。

（4）ABC分類法增加了企業(yè)庫(kù)存控制的柔性和提高了響應(yīng)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下， 南通L物流公司配送中心與上下游企業(yè)協(xié)調(diào)合作，使供應(yīng)鏈中多余、呆滯的庫(kù)存得到優(yōu)化，減少和避免物料積壓造成的浪費(fèi)[3]；同時(shí)，面對(duì)多變的市場(chǎng)需求， 南通L物流公司配送中心能迅速做出反應(yīng)，調(diào)整或是改變庫(kù)存策略，有效規(guī)避了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

[1]陳平.物流配送管理實(shí)務(wù)[M].武漢理工大學(xué)出版社，2007.25

[2]唐東存.配送中心在我國(guó)的發(fā)展趨勢(shì)[j].天津職業(yè)院校聯(lián)合學(xué)報(bào)，2009，（01）：160～161

[3]劉聯(lián)輝.配送實(shí)務(wù)[M].中國(guó)物資出版社，2009.15～16