陳青

摘要：事業(yè)部制作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式被國內(nèi)外眾多大型企業(yè)所廣泛采用，在這種管理模式下財(cái)務(wù)管理方式也勢必有別于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方式，為此，核算模式也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整。本文以某車輛制造企業(yè)（以下簡稱S公司）為例，針對(duì)如何在事業(yè)部制下構(gòu)建符合自身需要的財(cái)務(wù)管理體制與核算模式進(jìn)行探討，闡述了事業(yè)部制實(shí)施過程中在財(cái)務(wù)管理與核算模式方面應(yīng)關(guān)注的主要問題，總結(jié)了其中的利弊，，以期使財(cái)務(wù)管理工作更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

關(guān)鍵詞：事業(yè)部 財(cái)務(wù)管理 核算模式 應(yīng)用

一、事業(yè)部制財(cái)務(wù)管理體制及核算模式實(shí)施的背景

事業(yè)部制是指以某一個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位的組織形式，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制的突出特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”，它在保持企業(yè)靈活性方面的優(yōu)勢使其成為企業(yè)組織變革的一種重要選擇。

S公司原是科研事業(yè)單位，2000年轉(zhuǎn)制為科技型企業(yè)。市場機(jī)制的引入使S公司得到了飛速發(fā)展，現(xiàn)已擁有了四家子公司和兩家合營企業(yè)，自身也發(fā)展成為軌道機(jī)車車輛關(guān)鍵技術(shù)和產(chǎn)品的提供企業(yè)。近年來，隨著市場化程度的逐步加深和企業(yè)規(guī)模及業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，為了能夠?qū)λ蚕⑷f變的市場做出快速反應(yīng)，以配合企業(yè)技術(shù)研發(fā)與技術(shù)產(chǎn)業(yè)化并舉的發(fā)展戰(zhàn)略，S公司決定改變傳統(tǒng)的集權(quán)管理方式，實(shí)行集團(tuán)化管控模式，確立了“集中不集權(quán)，分權(quán)不分散”的原則，建立了事業(yè)部制的組織架構(gòu)，按業(yè)務(wù)板塊劃分出四個(gè)事業(yè)部，分別明確了總部與事業(yè)部的責(zé)權(quán)分工。總部進(jìn)行戰(zhàn)略管理、產(chǎn)權(quán)管理、投資管理以及重大經(jīng)營方針和規(guī)劃，對(duì)事業(yè)部、子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人事、財(cái)務(wù)等進(jìn)行控制。各事業(yè)部按總部確定的分工和各自的經(jīng)營領(lǐng)域，在貫徹總部經(jīng)營戰(zhàn)略的同時(shí)，獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧，形成責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)平衡明確的經(jīng)營實(shí)體。

事業(yè)部制的建立，迫使企業(yè)的財(cái)務(wù)部門在做好傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算工作的同時(shí)，還要更多地關(guān)注預(yù)算控制、財(cái)務(wù)分析、業(yè)績考核等事項(xiàng)，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性也促使企業(yè)在財(cái)務(wù)管理及核算模式上作出相應(yīng)的調(diào)整。

二、事業(yè)部制財(cái)務(wù)管理體制及核算模式的構(gòu)建

構(gòu)建基于事業(yè)部制的財(cái)務(wù)管理體系及核算模式應(yīng)考慮企業(yè)的組織架構(gòu)和企業(yè)確定的集權(quán)與分權(quán)的程度，以控制和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的業(yè)務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)管理。應(yīng)主要把握好以下幾個(gè)方面：

第一，以企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，建立適合自身特點(diǎn)的事業(yè)部制財(cái)務(wù)管理體制，通過統(tǒng)一各事業(yè)部及子公司的財(cái)務(wù)行為，協(xié)調(diào)各事業(yè)部間的利益關(guān)系，以最大限度地發(fā)揮整體優(yōu)勢。

第二，堅(jiān)持集權(quán)、分權(quán)適度原則，既不要因?yàn)樨?cái)務(wù)總部集權(quán)過多而影響事業(yè)部財(cái)務(wù)的管理積極性，也應(yīng)避免分權(quán)過度而產(chǎn)生失控現(xiàn)象。

第三，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)，即與享有的財(cái)務(wù)管理權(quán)限和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)。

第四，通過流程再造和IT手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)事業(yè)部及子公司的財(cái)務(wù)管控，引入業(yè)績評(píng)價(jià)和考核機(jī)制，保證其經(jīng)營活動(dòng)始終圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行。

三、事業(yè)部制下財(cái)務(wù)管理體制的實(shí)施

（一）事業(yè)部制的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置

為適應(yīng)企業(yè)向集團(tuán)化管控模式發(fā)展的要求，S公司在總部和事業(yè)部之間建立了集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的兩級(jí)財(cái)務(wù)管理模式，其財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分為總部財(cái)務(wù)和事業(yè)部財(cái)務(wù)兩級(jí)，事業(yè)部財(cái)務(wù)受事業(yè)部經(jīng)理和總部的財(cái)務(wù)部“雙重”領(lǐng)導(dǎo)。

（二）事業(yè)部制的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職責(zé)分工

財(cái)務(wù)制度及核算內(nèi)容方面，總部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度、會(huì)計(jì)政策、核算規(guī)程、內(nèi)部結(jié)算價(jià)格等管理制度。建立會(huì)計(jì)集中核算體系，事業(yè)部會(huì)計(jì)人員由總部派出；總部的財(cái)務(wù)核算主要是匯總各事業(yè)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并對(duì)總部的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行核算，編制對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告。事業(yè)部財(cái)務(wù)主要核算本事業(yè)部的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，編制事業(yè)部財(cái)務(wù)報(bào)告。

預(yù)算管理方面，總部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)總預(yù)算的編制匯總和審核。負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)總預(yù)算、事業(yè)部分預(yù)算執(zhí)行情況定期分析評(píng)價(jià)。各事業(yè)部編制及上報(bào)事業(yè)部年度財(cái)務(wù)預(yù)算，負(fù)責(zé)本事業(yè)部預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督、反饋和調(diào)整。

資金管理方面，總部負(fù)責(zé)資金的籌措、資金計(jì)劃的編制，實(shí)行資金集中管理。總部財(cái)務(wù)提供統(tǒng)一的出納平臺(tái)，負(fù)責(zé)辦理對(duì)外支付結(jié)算業(yè)務(wù)。

事業(yè)部負(fù)責(zé)提出本部門的資金需求申請。事業(yè)部資金使用超出其內(nèi)部賬戶的資金存量時(shí)，超出部分視同內(nèi)部貸款?？偛堪淬y行同期基準(zhǔn)利率計(jì)算貸款利息。

內(nèi)部結(jié)算方面，總部統(tǒng)一支付或計(jì)提各種稅費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊及其他費(fèi)用等，并分配至各事業(yè)部。事業(yè)部之間互相采購或銷售配件、互委加工勞務(wù)等業(yè)務(wù)以內(nèi)部結(jié)算價(jià)格結(jié)算。

資產(chǎn)管理方面，總部對(duì)事業(yè)部各項(xiàng)資產(chǎn)的持有規(guī)模進(jìn)行宏觀管控，定期對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)，確定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備比例及標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)固定資產(chǎn)的購置、更新、改造、報(bào)廢、租賃、停用、處置等實(shí)行集中管理，以加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)的有效利用與合理配置。事業(yè)部對(duì)資產(chǎn)使用狀況負(fù)責(zé)，按規(guī)定提取資產(chǎn)減值準(zhǔn)備列入期間費(fèi)用。

績效考核及業(yè)績評(píng)價(jià)方面，總部根據(jù)制定和分解的績效考核指標(biāo)（包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)），定期作出評(píng)價(jià)和預(yù)警。各事業(yè)部對(duì)照本部門的目標(biāo)責(zé)任書，檢查分析各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，查找存在的問題和差距，提出解決方案并實(shí)施。

四、基于事業(yè)部制的財(cái)務(wù)核算模式的建立

要實(shí)現(xiàn)對(duì)事業(yè)部的財(cái)務(wù)管控，首先要保證各級(jí)財(cái)務(wù)核算信息的集中及規(guī)范，總部可以通過使用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，設(shè)立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)賬簿、會(huì)計(jì)科目，規(guī)定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，對(duì)人員權(quán)限實(shí)行統(tǒng)一管理。通過財(cái)務(wù)核算網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)跨賬套的處理、查詢和分析功能，將各事業(yè)部的所有信息集中反映，以達(dá)到全過程監(jiān)控的目的。需要注意的是，會(huì)計(jì)核算體系的建立不僅要配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、總部及事業(yè)部的管理需要，還要考慮滿足對(duì)外各項(xiàng)業(yè)務(wù)包括財(cái)務(wù)報(bào)告、納稅等事項(xiàng)對(duì)會(huì)計(jì)信息的需求。綜合以上因素，S公司在建立會(huì)計(jì)核算體系時(shí)通過多方調(diào)研，確立了在總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算軟件中，設(shè)置總賬賬套及總部、事業(yè)部多個(gè)分賬套的二級(jí)核算框架。endprint

總部及各事業(yè)部分別在各自賬套處理相關(guān)業(yè)務(wù)事項(xiàng)，編制會(huì)計(jì)憑證，形成獨(dú)立的核算數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表。各賬套所形成的基礎(chǔ)核算數(shù)據(jù)，通過總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)上傳總賬終端，匯總形成全所的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和對(duì)外報(bào)表。

五、事業(yè)部制財(cái)務(wù)管理體制及核算模式的應(yīng)用總結(jié)

S公司通過實(shí)施二級(jí)財(cái)務(wù)管理體制及核算模式，同時(shí)制定了以財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核辦法，并將考核結(jié)果與各事業(yè)部的薪酬掛鉤，使各事業(yè)部的自我管理意識(shí)增強(qiáng)，開拓市場的積極性大大提高，總部的發(fā)展戰(zhàn)略也得到了有力貫徹，企業(yè)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)實(shí)力都獲得了長足的發(fā)展?？偨Y(jié)這種財(cái)務(wù)管理體制和核算模式與傳統(tǒng)的體制和模式相比，其優(yōu)勢和應(yīng)注意的問題主要有以下幾方面：

（一）優(yōu)勢

（1）真正落實(shí)了事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，自負(fù)盈虧的經(jīng)營戰(zhàn)略。建立事業(yè)部分賬套后，與事業(yè)部相關(guān)的資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益以及損益都得到了完整體現(xiàn)，形成獨(dú)立完整的事業(yè)部財(cái)務(wù)報(bào)表。為全面考核事業(yè)部業(yè)績奠定了基礎(chǔ)。

（2）財(cái)務(wù)職責(zé)分工層次化，使總部財(cái)務(wù)擺脫了繁瑣的日常核算，從而可以將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移至提高財(cái)務(wù)管理水平，更多地為領(lǐng)導(dǎo)者的決策提供支持。

（3）劃小了成本核算單位，降低了成本核算的復(fù)雜程度。單一賬套情況下，由于企業(yè)的業(yè)務(wù)板塊逐步多元化，產(chǎn)品種類增多，成本歸集工作日益繁重。而事業(yè)部制是按產(chǎn)品或業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)立的，產(chǎn)品一般都存在共性，核算方法基本一致，為各事業(yè)部建立賬套后，成本材料歸集簡化，大大減輕了成本核算工作量，利于事業(yè)部成本控制。

（4）利于對(duì)事業(yè)部進(jìn)行全方位的考核，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。有了以上的基礎(chǔ)，不僅可以考核事業(yè)部的成本，而且可以將考核企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)引入對(duì)事業(yè)部的考核中，如總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、增加值等，全面反映事業(yè)部的發(fā)展和經(jīng)營情況。

（5）利于培養(yǎng)更多的高素質(zhì)財(cái)會(huì)人才。多賬套情況下，各事業(yè)部財(cái)務(wù)人員除了要具備基本的職業(yè)道德和法制觀念，更要具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和較強(qiáng)的綜合能力，這對(duì)提高財(cái)會(huì)人員的學(xué)習(xí)積極性和企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平都會(huì)起到很好的促進(jìn)作用。

（二）需要關(guān)注的問題

（1）對(duì)信息系統(tǒng)的管理力度需要加強(qiáng)。因?yàn)槊總€(gè)事業(yè)部都有各自獨(dú)立的賬套，各賬套的數(shù)據(jù)定期上傳至總賬賬套，所以要保證總賬賬套和分賬賬套數(shù)據(jù)的一致性和及時(shí)性非常重要，需要對(duì)上傳時(shí)間和人員作出嚴(yán)格規(guī)定，并設(shè)專人進(jìn)行核查。

（2）內(nèi)部往來結(jié)算的工作量加大。單一賬套下，某些業(yè)務(wù)如費(fèi)用的分?jǐn)偟韧ㄟ^部門核算就可以完成，但多賬套情況下，各事業(yè)部分?jǐn)偟馁M(fèi)用需要多人完成，并通過內(nèi)部往來結(jié)算，因此核對(duì)內(nèi)部往來以保證其正確性就成為每月的必要工作，需要總部有專人完成。

（3）存貨管理的難度加大。由于各事業(yè)部對(duì)科研生產(chǎn)用材料擁有獨(dú)立采購權(quán)，存貨實(shí)物和賬務(wù)也由各事業(yè)部分別管理，即使各事業(yè)部能夠共用的材料不多，但各事業(yè)部重復(fù)采購依然會(huì)形成較多庫存，而且存貨分散于各事業(yè)部管理使總部難于監(jiān)控存貨的總體狀況，因此需要特別加強(qiáng)對(duì)各事業(yè)部存貨的實(shí)物盤點(diǎn)和數(shù)據(jù)分析。

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