米志勇

摘要：為適應(yīng)本地網(wǎng)絡(luò)通信運營企業(yè)營銷服務(wù)的個性化、定制化和精準(zhǔn)化的新需求，應(yīng)該進一步深化對基層經(jīng)營單元的精細(xì)化管理，推進企業(yè)內(nèi)部市場化，實現(xiàn)基層單元“責(zé)、權(quán)、利”的統(tǒng)一，將資源和權(quán)利下沉，通過建立以效益考核為核心的激勵機制，將效益觀念落實到基層，實現(xiàn)任務(wù)、資源、權(quán)利和激勵的有效銜接，提升企業(yè)規(guī)模和效益，激發(fā)基層活力。

關(guān)鍵詞：資源 效益 激發(fā) 基層活力

在市場競爭、公司運營中，如何充分調(diào)動基層營銷單元員工的積極性，更好的保有和發(fā)展業(yè)務(wù)，是當(dāng)前亟待解決的問題。這就要求公司在體制機制創(chuàng)新方面要創(chuàng)造性地開展工作，將資源和權(quán)利下沉，實現(xiàn)基層營銷單元“責(zé)、權(quán)、利”的統(tǒng)一，以效益考核為核心，激發(fā)基層活力。

一、建立基層營銷單元“責(zé)權(quán)利”相匹配的責(zé)任體系

以“任務(wù)包”為基礎(chǔ)，實現(xiàn)“任務(wù)包”、“資源包”、“權(quán)利包”和“激勵包”的有效銜接，將任務(wù)、資源、權(quán)利和激勵機制匹配至營業(yè)部。

（一）經(jīng)營責(zé)任下沉

將公司業(yè)務(wù)任務(wù)落實到基礎(chǔ)營銷單元形成“任務(wù)包”。

（二）有效成本預(yù)算和資源下沉

資源核算到基層。展現(xiàn)各個層級的量收完成、成本耗用、利潤實現(xiàn)等情況，對預(yù)算執(zhí)行實施動態(tài)管控，促進資源高效使用，形成“資源包”。

（三）激勵機制

形成統(tǒng)一支撐基層營銷單元業(yè)績考核評價，引入，和內(nèi)部自主薪酬分配機制，形成“激勵包”，更好地調(diào)動基層單位積極性，激發(fā)基層活力。

（四）加強管理授權(quán)

部分成本資源自主支配權(quán)下沉，并在公司統(tǒng)一政策要求下，賦予基層單元人員余量退出和增配權(quán)利，賦予對后臺支撐部門的考核問責(zé)權(quán)，形成“權(quán)利包”。

二、基層營銷單元的經(jīng)營責(zé)任與業(yè)務(wù)和收入歸屬

將基層營銷單元納入公司的經(jīng)營預(yù)算體系，根據(jù)負(fù)責(zé)經(jīng)營的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，制定科學(xué)合理統(tǒng)一的經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)；或?qū)鶎訝I銷單元建立預(yù)算目標(biāo)分檔認(rèn)領(lǐng)機制，按認(rèn)領(lǐng)目標(biāo)檔次，結(jié)合所在地域，差異化配置資源，并實施動態(tài)管控，做到成本資源匹配上不封頂。

三、成本費用資源匹配及管控

（一）成本資源配置原則

建立從本地網(wǎng)向下的效益責(zé)任傳導(dǎo)機制，完善“誰使用、誰負(fù)責(zé)”資源配置管理體系，規(guī)范營銷網(wǎng)格、營業(yè)部和營業(yè)廳和渠道班組的成本管理模式、核算內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，為開展基層效益評價工提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

按照不同責(zé)任單元經(jīng)營性質(zhì)，匹配相應(yīng)關(guān)鍵資源；將業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的經(jīng)營付現(xiàn)成本和網(wǎng)絡(luò)成本與基層營銷單元的業(yè)務(wù)和收入任務(wù)相匹配；統(tǒng)一資源配置方法，同類單元統(tǒng)一配置相同類別資源，可根據(jù)實際情況實現(xiàn)差異化配置。 按照誰發(fā)展、誰使用、誰負(fù)責(zé)，將需要歸集的成本按相應(yīng)的動因關(guān)聯(lián)到所在單元；根據(jù)營銷單元收入規(guī)模，匹配一定比例的自主支配成本，綜合管理成本根據(jù)預(yù)算情況統(tǒng)一核算匹配，允許營銷單元自主支配，經(jīng)營類付現(xiàn)成本根據(jù)經(jīng)營規(guī)模核算一定比例，同時對匹配的成本資源實施動態(tài)管控，通過管理流程和審批制度建設(shè)，規(guī)范成本資源的過程控制；在收入和成本口徑統(tǒng)一的基礎(chǔ)上統(tǒng)一計算經(jīng)營利潤，分等分級，定期開展橫向?qū)?biāo)，引導(dǎo)向先進看齊，重點突出效益指標(biāo)對標(biāo)。

（二）各營銷單元成本資源核算內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)

1、簡化成本分類，統(tǒng)一設(shè)置成本池

基層營銷單元的付現(xiàn)成本核算以簡便可行易操作為原則，成本池總體劃分為付現(xiàn)成本、資源占用類兩大部分，其中付現(xiàn)成本按照支配、受益類型分為直接支配類、受益分?jǐn)傤悾鳛楦鳡I銷單元模擬損益表核算內(nèi)容。

資源占用成本以依據(jù)固網(wǎng)寬帶接入網(wǎng)設(shè)備折舊和網(wǎng)絡(luò)資源能力為基數(shù)測算單端口寬帶模擬直接網(wǎng)絡(luò)成本。

2、建立對準(zhǔn)利潤的核算機制

影響各基層營銷單元的準(zhǔn)利潤核算的主要因素是客戶質(zhì)量和市場拓展類成本，通過建立對準(zhǔn)利潤的核算機制，引導(dǎo)基層營銷單元關(guān)注客戶發(fā)展質(zhì)量和成本使用效益，提升基層效益觀念。

四、建立統(tǒng)一的信息化支撐

規(guī)范系統(tǒng)操作，動態(tài)維護系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，保證各營銷單元基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料準(zhǔn)確性，為統(tǒng)計各單元業(yè)務(wù)收入、成本資源核算奠定基礎(chǔ)。

五、建立以效益為導(dǎo)向的考核激勵機制

（一）人員管理

基層營銷單元負(fù)責(zé)人實行公開選聘、自愿競聘，明確責(zé)任，充分授權(quán)，賦予基層營銷單元負(fù)責(zé)人在團隊內(nèi)部成員的崗位調(diào)整權(quán)，在編制范圍內(nèi)允許余量人員退回和人員增配，有權(quán)在團隊內(nèi)部制定薪酬二次分配的方案和實施。

（二）工效掛鉤辦法

建立公司基層營銷單元統(tǒng)一的薪酬激勵模型，按照規(guī)模和效益雙輪驅(qū)動原則，工效掛鉤辦法根據(jù)收入規(guī)模、超收提成和“準(zhǔn)利潤+KPI”等多維度共同決定基層營銷單元的薪酬總額，激發(fā)營銷單元活力。

（三）內(nèi)部考核激勵機制

基層營銷單元內(nèi)部分配按貢獻與風(fēng)險確定，團隊負(fù)責(zé)人的薪酬分配和考核由其直接上級單位負(fù)責(zé)組織兌現(xiàn)，其薪酬總額在所屬團隊掛鉤工資總額內(nèi)列支；團隊其他人員的薪酬分配（二次分配）由基層營銷單元負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)考核兌現(xiàn)。

六、建立反向考核機制，推動職能轉(zhuǎn)變

在建立“責(zé)權(quán)利”相匹配的責(zé)任體系上，為使基層營銷單元在相應(yīng)各環(huán)節(jié)有效銜接和高效運轉(zhuǎn)，賦予基層營銷單元對建設(shè)、網(wǎng)運、市場、人力、財務(wù)、物流和信息化等各支撐部門的考核問責(zé)權(quán)，督促相關(guān)部門和上級管理者改進服務(wù)支撐、提升管理效率。

七、結(jié)束語

本文從六個方面闡述劃小經(jīng)營單元，統(tǒng)一原則合理配置資源，強化系統(tǒng)支撐，效益為導(dǎo)向，建立合理的考核機制，賦予基層營銷單元一定的權(quán)利，落實內(nèi)部考核和對上級后臺支撐單位的反向考核，不斷總結(jié)實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題，制定具體措施，完善有關(guān)制度和方法，確實激發(fā)基層活力。

參考文獻：

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