柯文彬

廣東電網(wǎng)公司是負(fù)責(zé)管理廣東地區(qū)（廣州市和深圳市除外）電網(wǎng)投資建設(shè)、運(yùn)行維護(hù)、電力交易等業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司，直接管理全省19個(gè)地市供電局及多家中心機(jī)構(gòu)，其中19個(gè)地市供電局為廣東電網(wǎng)公司的分公司。19個(gè)地市供電局共直接管理58個(gè)縣供電局（分公司）、代管51個(gè)縣供電局（子公司），其中分公司相對(duì)較早得到廣東電網(wǎng)公司和地市供電局的管理和指導(dǎo)，電網(wǎng)網(wǎng)架結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理較好；子公司多為近年廣東電網(wǎng)公司從地方政府接管過(guò)來(lái)的縣供電局，多處于較為落后的縣地區(qū)，電網(wǎng)網(wǎng)架結(jié)構(gòu)和管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱。自2009年廣東電網(wǎng)公司全面推廣實(shí)施績(jī)效管理工作以來(lái)，經(jīng)過(guò)近幾年的探索實(shí)踐，組織績(jī)效考核已發(fā)展成為地市供電企業(yè)推動(dòng)創(chuàng)先工作持續(xù)深入開(kāi)展，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要管理工具，發(fā)揮了良好的激勵(lì)和導(dǎo)向作用。

存在問(wèn)題

地市供電企業(yè)組織績(jī)效管理工作雖然取得了初步成效，但也存在一些需要完善的地方，現(xiàn)分析總結(jié)如下：

組織績(jī)效合約指標(biāo)類(lèi)和任務(wù)類(lèi)考核項(xiàng)目尚待優(yōu)化。指標(biāo)類(lèi)考核項(xiàng)目中，績(jī)效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)了歸口管理部門(mén)職責(zé)分工，但對(duì)配合支持單位考核力度不夠；指標(biāo)考核方式過(guò)分關(guān)注結(jié)果指標(biāo)，忽視了過(guò)程指標(biāo)考核。任務(wù)類(lèi)考核項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)多是定性評(píng)價(jià)，難以準(zhǔn)確有效評(píng)分，需提煉更多量化指標(biāo)評(píng)價(jià)考核任務(wù)的完成情況和取得成效。

績(jī)效管理對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核方式尚需優(yōu)化。近幾年，上級(jí)管理單位加強(qiáng)了對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)施EVA指標(biāo)的考核力度，地市供電企業(yè)需全面加強(qiáng)成本管理，進(jìn)一步提升效益創(chuàng)造能力，強(qiáng)化盈利指標(biāo)考核，引導(dǎo)企業(yè)更加注重優(yōu)化資源配置，確保電網(wǎng)投資經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益最大化。

組織績(jī)效推動(dòng)全局協(xié)同整體發(fā)展作用尚待增強(qiáng)。地市供電企業(yè)下屬子公司主要存在電網(wǎng)欠賬過(guò)多、電網(wǎng)設(shè)備老化、人員綜合素質(zhì)較低、管理基礎(chǔ)薄弱等問(wèn)題；分、子公司業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和管理水平差距較大，需采取有效措施組織分公司對(duì)子公司開(kāi)展幫扶活動(dòng)，推動(dòng)全局管理水平整體提升。

組織績(jī)效考核結(jié)果等級(jí)評(píng)定的合理性和公平性尚待提高。地市供電企業(yè)各級(jí)單位（部門(mén)）職責(zé)分工和管理專(zhuān)業(yè)差異較大，過(guò)去以本部和分子公司兩級(jí)單位考核得分由高至低分組排序，擇優(yōu)評(píng)選不超過(guò)20%比例的單位評(píng)定為績(jī)效A級(jí)單位的做法有失公平和合理。同時(shí)組織績(jī)效管理在打破內(nèi)部壁壘，促進(jìn)各級(jí)單位形成縱向貫通、橫向協(xié)同的企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制方面還沒(méi)有很好發(fā)揮作用。

優(yōu)化措施

績(jī)效指標(biāo)不僅是組織績(jī)效考核權(quán)重占比最大的項(xiàng)目，也是發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的量化反映，為充分發(fā)揮組織績(jī)效的導(dǎo)向和激勵(lì)作用，進(jìn)一步優(yōu)化完善組織績(jī)效管理工作，確保績(jī)效考核作為推進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略落地和全面深化創(chuàng)先工作的閉環(huán)手段，現(xiàn)擬從績(jī)效評(píng)級(jí)、指標(biāo)優(yōu)化、激勵(lì)導(dǎo)向、多維度測(cè)評(píng)等重點(diǎn)方面進(jìn)行優(yōu)化完善。

優(yōu)化績(jī)效考核評(píng)級(jí)結(jié)果

組織績(jī)效考核應(yīng)根據(jù)各部門(mén)職責(zé)和專(zhuān)業(yè)差異，結(jié)合指標(biāo)類(lèi)和任務(wù)類(lèi)權(quán)重設(shè)置情況，進(jìn)一步細(xì)化劃分組別開(kāi)展績(jī)效考核工作，把本部部門(mén)劃分為綜合管理組、專(zhuān)業(yè)管理組、二級(jí)機(jī)構(gòu)組，每組分配一個(gè)績(jī)效A級(jí)名額，旨在提高各部門(mén)績(jī)效評(píng)級(jí)爭(zhēng)A的積極性，避免主營(yíng)業(yè)務(wù)因素影響績(jī)效評(píng)級(jí)結(jié)果過(guò)大，從而實(shí)現(xiàn)提高績(jī)效考核的公平性和合理性，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。具體分組如下：

業(yè)務(wù)類(lèi)（9個(gè)）：財(cái)務(wù)部、計(jì)劃發(fā)展部、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部、設(shè)備管理部、基建部、安全監(jiān)管部、系統(tǒng)運(yùn)行部、信息中心、物流中心。

綜合類(lèi)（6個(gè)）：辦公室、人力資源部、企業(yè)管理部、監(jiān)審審計(jì)部、政治工作部、工會(huì)。

二級(jí)機(jī)構(gòu)（5個(gè)）：變電管理所、輸電管理所、客戶(hù)服務(wù)中心、營(yíng)銷(xiāo)稽查中心、計(jì)量中心。

優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)分值在組織績(jī)效合約中占比為45%～70%，是績(jī)效考核的重頭戲，構(gòu)建科學(xué)有效的績(jī)效指標(biāo)體系，主要包括指標(biāo)分解、目標(biāo)定值、管控手段等方面內(nèi)容。一是戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化績(jī)效維度。將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和深化創(chuàng)先工作部署梳理分解為績(jī)效維度，具體分解為提升安全生產(chǎn)、供電可靠、客戶(hù)服務(wù)、經(jīng)營(yíng)績(jī)效、低碳環(huán)保這五大績(jī)效維度；二是從五大戰(zhàn)略維度提煉出一級(jí)戰(zhàn)略指標(biāo)（關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)），一級(jí)戰(zhàn)略指標(biāo)由地市供電企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略部署和深化創(chuàng)先工作要求確定，是績(jī)效指標(biāo)體系建設(shè)的根源；三是采用指標(biāo)關(guān)鍵成功因素法，明確一級(jí)關(guān)鍵成功因素，分解出二級(jí)、三級(jí)關(guān)鍵成功因素，并提煉出對(duì)應(yīng)層級(jí)的二級(jí)管理指標(biāo)與三級(jí)操作指標(biāo)；四是按照各級(jí)組織及崗位職責(zé)，把績(jī)效指標(biāo)與層級(jí)組織進(jìn)行匹配，明確指標(biāo)匹配到崗位；五是采用“對(duì)標(biāo)法”和“成長(zhǎng)曲線預(yù)測(cè)法”，并綜合考慮推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施和深化創(chuàng)先工作要求、企業(yè)內(nèi)外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境及各級(jí)組織的實(shí)際能力，設(shè)定指標(biāo)目標(biāo)值；五是規(guī)范編制績(jī)效指標(biāo)辭典，明確定義指標(biāo)的衡量目的、統(tǒng)計(jì)公式、參數(shù)定義等指標(biāo)信息。

優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)考核權(quán)重設(shè)置

地市供電企業(yè)組織績(jī)效管理不僅考核指標(biāo)歸口部門(mén)的管理職責(zé)，明確職能部門(mén)承接績(jī)效指標(biāo)的管理責(zé)任，還需促進(jìn)關(guān)聯(lián)單位做好支持服務(wù)工作，提煉指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素，梳理指標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，形成支撐指標(biāo)，層層分解落實(shí)到相關(guān)單位，按照不同類(lèi)型的部門(mén)屬性和指標(biāo)支撐強(qiáng)弱程度設(shè)置差異化考核權(quán)重，推動(dòng)相關(guān)單位形成合力，共同提升績(jī)效指標(biāo)。具體分類(lèi)和權(quán)重設(shè)置見(jiàn)下表：

優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)評(píng)分方法

績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)分值在組織績(jī)效合約中占比為40%～50%，是績(jī)效考核的重頭戲，需進(jìn)一步豐富指標(biāo)類(lèi)評(píng)分規(guī)則，針對(duì)不同業(yè)務(wù)指標(biāo)，不同管控要求，結(jié)合創(chuàng)先目標(biāo)，設(shè)計(jì)多樣化計(jì)分方法，績(jī)效指標(biāo)考核方式既關(guān)注績(jī)效指標(biāo)完成情況，又能反映指標(biāo)提升幅度和難度。建議引入如下4種方法：

（1）區(qū)間目標(biāo)法：計(jì)算公式為60+40×（t-a）/（b-a），其中a為指標(biāo)基本值，b為滿分值，t為實(shí)際完成值，達(dá)到基本值得60分，達(dá)到滿分值得100分，基本值和滿分值之間線性評(píng)分。

（2）激勵(lì)目標(biāo)法：設(shè)先進(jìn)值加分，計(jì)算公式為60+40×（t-a）/（b-a），其中a為指標(biāo)基本值，b為滿分值，t為實(shí)際完成值，未達(dá)到基本值得0分，達(dá)到基本值得60分，達(dá)到滿分值得100分，基本值和滿分值之間線性評(píng)分，達(dá)到或超過(guò)先進(jìn)值得105～115分，具體視激勵(lì)程度設(shè)置，滿分值與先進(jìn)值之間線性評(píng)分。endprint

（3）綜合貢獻(xiàn)度法：計(jì)算公式為指標(biāo)得分=年度完成情況得分×a%+綜合貢獻(xiàn)度得分×（1-a%），年度完成情況采用目標(biāo)法進(jìn)行評(píng)分。綜合貢獻(xiàn)度根據(jù)指標(biāo)完成值、指標(biāo)提升幅度在本創(chuàng)先梯隊(duì)9個(gè)單位陣營(yíng)的排名結(jié)果進(jìn)行評(píng)分，計(jì)算公式為綜合貢獻(xiàn)度得分=（10-指標(biāo)絕對(duì)值排名）/9×50+（10-指標(biāo)增幅排名）/9×50。

（4）靶心法：把目標(biāo)值設(shè)置為a-b區(qū)間，實(shí)際完成值t在a-b區(qū)間范圍內(nèi)即得滿分，低于目標(biāo)值a或高于目標(biāo)值b的1%則扣該指標(biāo)滿分的1%，以此類(lèi)推，扣完為止。

強(qiáng)化績(jī)效管理向?qū)ё饔?/p>

組織績(jī)效考核工作需進(jìn)一步落實(shí)廣東電網(wǎng)公司提出“分公司體制、子公司考核”的管理模式，提升投資效益創(chuàng)造能力。圍繞模擬經(jīng)濟(jì)增加值（S-EVA），引入模擬內(nèi)部利潤(rùn)總額（S-內(nèi)部利潤(rùn)總額）、可控供電成本節(jié)約率、萬(wàn)元固定資產(chǎn)售電量等考核指標(biāo)，形成相輔相成的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。引導(dǎo)相關(guān)單位注重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效益，切實(shí)提升資產(chǎn)管理水平；同時(shí)增加平均售電單價(jià)作為盈利的輔助指標(biāo)，積極引導(dǎo)相關(guān)單位優(yōu)化售電結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)營(yíng)業(yè)收入。自從縣級(jí)供電子公司接管以后，子公司已成為大多地市供電企業(yè)管理水平整體提升的短板，研究建立分公司和子公司分組幫扶聯(lián)動(dòng)機(jī)制，組建若干個(gè)結(jié)對(duì)幫扶小組，從客戶(hù)服務(wù)、安全生產(chǎn)、綠色環(huán)保、價(jià)值創(chuàng)造等維度設(shè)置聯(lián)動(dòng)指標(biāo)，實(shí)行分、子公司“捆綁式”考核。采取“捆綁式”聯(lián)動(dòng)考核機(jī)制，促進(jìn)分公司加大對(duì)子公司的“傳、幫、帶”支持力度，全面夯實(shí)子公司管理基礎(chǔ)，推動(dòng)加快實(shí)現(xiàn)地市供電企業(yè)整體先進(jìn)水平。

建立多維度測(cè)評(píng)機(jī)制

持續(xù)完善多維度評(píng)價(jià)機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)一體化運(yùn)作，形成協(xié)調(diào)發(fā)展局面，組織開(kāi)展述職會(huì)議考核，一是在本部層面考核職能部門(mén)落實(shí)上級(jí)單位和企業(yè)各項(xiàng)重點(diǎn)工作完成情況；二是在職能部門(mén)層面加強(qiáng)協(xié)調(diào)管理，提高工作效率，打破部門(mén)壁壘，實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)同；三是在基層單位層面促進(jìn)職能部門(mén)落實(shí)對(duì)專(zhuān)業(yè)管理和指導(dǎo)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)縱向貫通。具體分3個(gè)層面開(kāi)展述職多維度測(cè)評(píng)，具體安排如下：

局領(lǐng)導(dǎo)班子成員評(píng)分（50%）+副總師及職能部門(mén)主要負(fù)責(zé)人評(píng)分（30%）+二級(jí)生產(chǎn)單位及縣級(jí)供電局主要負(fù)責(zé)人評(píng)分（20%）=100%

（1）局領(lǐng)導(dǎo)層面評(píng)分權(quán)重分別為：局長(zhǎng)25%，黨委書(shū)記25%，分管局領(lǐng)導(dǎo)15%，其他局領(lǐng)導(dǎo)35%（取均值計(jì)算）。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如表一。

（2）副總師及職能部門(mén)層面評(píng)分權(quán)重分別為：副總師占40%，職能部門(mén)互評(píng)60%（取均值計(jì)算）。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如表二。

（3）二級(jí)生產(chǎn)單位及縣級(jí)供電局層面評(píng)分權(quán)重分別為：二級(jí)生產(chǎn)單位主要負(fù)責(zé)人50%，縣級(jí)供電局主要負(fù)責(zé)人50%（取均值計(jì)算）。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)表三。

地市供電企業(yè)按照持續(xù)優(yōu)化、閉環(huán)管理的工作思路，組織各級(jí)單位組織繼續(xù)完善績(jī)效管理和考核工作，會(huì)同人力資源部等相關(guān)部門(mén)加強(qiáng)組織績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用，研究健全組織績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮考核導(dǎo)向作用和激勵(lì)作用，為有效推動(dòng)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略落地，為加快地市供電企業(yè)科學(xué)發(fā)展提供有力保障。

（責(zé)任編輯：陳海峰）endprint