本刊記者|劉丹丹

運營商的移動互聯(lián)網(wǎng)“基地化”路在何方？

本刊記者|劉丹丹

在現(xiàn)有體制下，運營商可以引入民營資本，給互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)更大的活動空間和自主權(quán)，同時減少對直接運營的參與，更多地讓專業(yè)化團隊來負責(zé)運營。

面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來的沖擊和挑戰(zhàn)，三大運營商一直在加快轉(zhuǎn)型發(fā)展，試圖擺脫這一困境。早在幾年前，中國電信、中國移動和中國聯(lián)通便開始探索基地業(yè)務(wù)發(fā)展模式，試水互聯(lián)網(wǎng)。時至今日，已各自摸索出一些門路。

中國移動：整合基地業(yè)務(wù)，重塑飛信

中國移動曾是運營商面向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型最早的倡導(dǎo)者，面對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)沖擊，中國移動將九大基地整合為兩個公司——新媒體集團公司和互聯(lián)網(wǎng)公司。其中新媒體公司已經(jīng)注冊“咪咕文化科技集團公司”，注資資金104億元（人民幣，下同），將整合音樂、游戲、動漫、視頻、閱讀五個子公司，是數(shù)字內(nèi)容業(yè)務(wù)板塊的惟一運營實體，計劃于2015年1月正式投入運營。而互聯(lián)網(wǎng)公司在歷經(jīng)兩年論證后，也將于2015年初掛牌。

而原移動互聯(lián)網(wǎng)基地中的“飛信”業(yè)務(wù)，也在“重塑”道路上有了眉目。據(jù)悉，中國移動和阿里巴巴將組建合資公司單獨運作飛信，互聯(lián)網(wǎng)和通信大佬的聯(lián)手，能否重新激活飛信原有的近1億用戶，這也是對中國移動與阿里巴巴的考驗。

中國電信：引入民資，市場化運作

中國電信在新興業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型上步伐最大，在基地公司化基礎(chǔ)上，中國電信新業(yè)務(wù)公司積極引入戰(zhàn)略投資，進行混合所有制改革。今年6月9日，旗下新興業(yè)務(wù)公司炫彩互動網(wǎng)絡(luò)科技有限公司引入順網(wǎng)科技和中國文化產(chǎn)業(yè)投資基金作為戰(zhàn)略投資者；7月21日,中國電信旗下閱讀公司“天翼閱讀”引入中文在線等三家戰(zhàn)略投資伙伴,融資金額約1.39億元。11月25日，中國電信旗下天翼閱讀公司總經(jīng)理肖偉透露，天翼閱讀平臺注冊用戶已突破2.3億，同時，天翼閱讀還啟動了員工持股計劃。截至目前，中國電信旗下八大基地中包括閱讀、視訊、天翼空間、游戲基地、天翼協(xié)同通信基地在內(nèi)的五個已開始獨立化運作。

此外，中國電信還多方展開業(yè)務(wù)合作，推出互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。例如，2013年8月，與網(wǎng)易自合作成立翼信公司推出易信；2014年3月，旗下第三方支付“翼支付”聯(lián)合民生銀行推出了名為“添益寶”的理財產(chǎn)品；10月，與滴滴打車簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議,雙方將在手機流量、個性化套餐、手機終端等

多個層面展開深入合作。

中國聯(lián)通：全面合作，擁抱互聯(lián)網(wǎng)

近期，中國聯(lián)通在基地業(yè)務(wù)混合所有制經(jīng)濟轉(zhuǎn)型上也邁出了第一步。11月1日，中國聯(lián)通旗下應(yīng)用商店運營中心正式從上海聯(lián)通整體剝離，成立了“小沃科技有限公司”。新公司成立之后將打破現(xiàn)行基地模式的制約，引入外部優(yōu)質(zhì)合作伙伴資源，進一步以市場化規(guī)律運作，拓寬市場成長空間，并可能引入混合所有制經(jīng)濟，即引入民營資本。新公司定位為聯(lián)通最核心的應(yīng)用分發(fā)平臺、惟一的手機游戲運營平臺和基于移動互聯(lián)網(wǎng)的能力開放平臺。

同時，中國聯(lián)通在今年開始全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)。2014年6月，廣東聯(lián)通聯(lián)合百度推出理財產(chǎn)品“沃百富”。此外，還與百度知識體系達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，借助百度貼吧、百度知道、百度百科、百度文庫、百度直達號產(chǎn)品，構(gòu)建中國聯(lián)通知識分享型服務(wù)體系。

在移動互聯(lián)網(wǎng)與微信等OTT的沖擊下，2014年三大運營商講的最多的就是“擁抱互聯(lián)網(wǎng)”及“去電信化。”但對于“黃金十年”已結(jié)束的運營商而言，如何互聯(lián)網(wǎng)化還是一大艱巨挑戰(zhàn)。

運營商互聯(lián)網(wǎng)化面臨三大挑戰(zhàn)

隨著運營商基地業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，近年來，一些問題紛紛暴露。

一是基地模式與客戶需求相悖。以業(yè)務(wù)為核心、以單產(chǎn)品為導(dǎo)向的模式已經(jīng)不能滿足用戶多樣化的需求，而用戶對基地業(yè)務(wù)認知不足，對運營商創(chuàng)新業(yè)務(wù)品牌認知也非常有限，經(jīng)常會造成一些客戶的困擾與投訴。

二是基地業(yè)務(wù)“煙囪”化明顯。每個基地都擁有各自的用戶數(shù)據(jù)庫、客戶端程序、推廣模式和運營分析體系等，且都是面向全國用戶提供服務(wù)的，在相對獨立的運營空間中，與其他各個基地并無太多的橫向關(guān)系，多基地業(yè)務(wù)之間融合業(yè)務(wù)流程整合困難。

三是基地業(yè)務(wù)受體制制約?；貥I(yè)務(wù)一般掛靠某省級公司，受集團公司及省級公司的雙重管理，處事流程繁雜，這讓基地業(yè)務(wù)的市場響應(yīng)力差；根植于傳統(tǒng)企業(yè)的“一把手”文化讓基地業(yè)務(wù)權(quán)力非常集中，監(jiān)管難度不斷加大，暗箱操作風(fēng)險增加。

自我變革：放手新興互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)

“互聯(lián)網(wǎng)化”不是一個偽命題，卻是一個大難題！對于運營商而言，面對眼下嚴峻現(xiàn)狀，不轉(zhuǎn)型就是等死，但從目前來看，運營商互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型還不算成功。在互聯(lián)網(wǎng)和OTT的沖擊中，運營商被動“革命”不如主動“變革”，也就是所謂的“革”自己的“命”。

運營商要想在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上有一番作為，可以借鑒和效仿互聯(lián)網(wǎng)公司的做法。近日，在中國電信“深化改革，你我同行”主題辯論賽上，中國電信董事長王曉初在賽后號召大家打破圍墻，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，抓住機遇，主動變革，適應(yīng)時代要求，釋放和激發(fā)活力，共同再建一個新的中國電信。而中國移動董事長奚國華在近日舉行的“2014中移動全球合作伙伴大會”上也提出，“我們的目標(biāo)是要再造一個中國移動，用小環(huán)境的變化帶動大環(huán)境的優(yōu)化。”在今明兩年將相繼成立咪咕文化科技公司、在線服務(wù)公司、互聯(lián)網(wǎng)公司以應(yīng)對移動互聯(lián)網(wǎng)的組織和機制，進而拓展新領(lǐng)域。

除了觀念的改變，在現(xiàn)有體制下，運營商可以引入民營資本，給互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)更大的活動空間和自主權(quán)，同時減少對直接運營的參與，更多地讓專業(yè)化團隊來負責(zé)運營，這樣才能真正盤活市場資源，獲取競爭優(yōu)勢。